論企業(yè)應(yīng)怎樣尊重人才

王　奇

[摘要]改革開放以來，各地都樹起了尊重人才、尊重知識、廣招天下英雄的大旗，然而能夠真正做到的卻并不很多。本文就如何尊重人才、如何招攬吸引人才做了深入分析。

[關(guān)鍵詞]尊重人才善用人才吸引人才

進(jìn)入九十年代以來，人才的話題一直就炙手可熱。各地人才市場場面火爆，外企的本地化政策，造就了越來越多的高薪人才。與國外公司面對面競爭的國內(nèi)公司，開始按市場價格吸引和保留人才，就連新聞媒體也爭先開辟人才專版或?qū)冢瑩u旗吶喊、推波助瀾。隨著ＴＣＬ集團(tuán)聘請微軟中國區(qū)總裁吳士宏擔(dān)任屬下公司總經(jīng)理的新聞被媒體“炒作”之后，廣東華帝集團(tuán)也提出“只要你干得比我好，就出高薪聘請”。尤其當(dāng)國內(nèi)企業(yè)整體管理水平相對落后的時候，中國的人才隊伍能否早日龐大、成熟起來已成為更加迫切的問題。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授曾說過，未來中國企業(yè)能否發(fā)展壯大，在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)人才隊伍的建設(shè)。但到底什么樣的人才是真正意義上的人才呢？人才自身應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)如何才能做到真正的尊重人才呢？

什么是人才？什么是企業(yè)需要的真正的人才？習(xí)慣上，我們會簡單的以學(xué)歷為衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)，這在統(tǒng)計學(xué)尤其是政府統(tǒng)計方面確有價值，但對企業(yè)經(jīng)營管理的操作層面來說，學(xué)歷可能只是一個次要的指標(biāo)。 美國心理學(xué)家邁克利蘭提出人才素質(zhì)的“冰山”模型，冰山水面以上的部分是知識和技能，其易觀察、可測試、易習(xí)得；文化知識、專業(yè)知識、管理知識 、產(chǎn)品知識、計算機操作技能、語言表達(dá)技能等屬于此類，學(xué)歷僅僅能證明一個人可能具備什么知識。冰山水下部分是自我認(rèn)知、社會認(rèn)知、個性品質(zhì)和動機，他們隱藏在行為的背后，但對人的行為以及行為后果卻起著更關(guān)鍵的作用。邁克利蘭研究表明，一個人的成功特別是工作業(yè)績突出，主要源于這個人的動機品質(zhì)及認(rèn)知等素質(zhì)要素，而并非其知識和技能。在現(xiàn)實生活中這不難理解，同是某個大學(xué)某個年級某個專業(yè)的畢業(yè)生，也分配在同一個單位，從事同一項工作，1年、2年、3年以至更長時間之后，這些人的業(yè)績表現(xiàn)會迥然有異，兩個出于同一醫(yī)學(xué)院的學(xué)生，一個對自己的角色宣言為研究人才，另一個則定義為救助者，前者可能會成為優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)教授，而后者則更有可能成為出色有醫(yī)生，個中道理就在于此。是不是人才不是自封的，而是由市場來選擇及評價的。真的人才應(yīng)該不僅具有知識、技能，更重要的是要具備作某項工作所需的“冰山”下的素質(zhì)。對企業(yè)來說，需要的往往不是最出類拔萃的綜合性人才，而是適合工作所需素質(zhì)的最合適的人才。

尊重人才、善于用人，才能夠團(tuán)結(jié)人，凝聚人心。"爭天下者必先爭人，取市場者必先取人"。企業(yè)勝衰的決定因素是企業(yè)人才，企業(yè)的競爭歸根到底還是企業(yè)人才的競爭。微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來發(fā)送人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟有將近40%的員工是通過這個途徑進(jìn)入公司的。無論企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔(dān)任高級管理和經(jīng)營職位，因此要尊重員工、重視員工、知人善任、樹立人本意識，充分激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，使員工的個人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展融為一體，實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。

尊重人才，往往有兩種態(tài)度。一是希望各類人才都投奔到自已的麾下，為自己裝點門面，然后聽我指揮隨我利用。二是主動招賢，敬賢、讓賢，為各類人才充分自由地發(fā)揮其專長創(chuàng)造各種有利條件，使人才在其最合適的位置上發(fā)揮其最大的作用，二者貌似相似，但有本質(zhì)的區(qū)別。前者是假尊重人才，后者才是真正的尊重人才。在尊重人才這方面通用電氣公司（GE）做得很好。通用電器不在意員工來自何方，畢業(yè)于哪個學(xué)校出生在哪個國家，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待，通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能讓其他人所知。

怎樣評價是否尊重人才，也有兩種途徑。一是統(tǒng)計本地區(qū)、本部門、本單位錄用了多少名博士、碩士、留學(xué)生或大專以上學(xué)歷者占多數(shù)。這是目前比較常見和通用的方式。另一種是看本地區(qū)、本部門本單位現(xiàn)有的各類人才是否安心工作，是否能夠充分發(fā)揮他們的才能有無條件取得工作成績。通過這些才可以真正看得出是否真正地尊重人才?？上У氖?，這種方法卻很少被重視。在這方面做得較好的是沃爾.馬特的內(nèi)部選才。零售業(yè)巨子沃爾.馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾.馬特一直耕耘著國際市場，如今他不僅擁有躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工數(shù)也增加到110萬。公司的用有原則由原來的“獲得、留住、成長”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾.馬特用有指導(dǎo)方針的變化 ，更加重視從原有員工中培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。

怎樣才能招攬人才、吸引人才呢？新的人才使用方法主要有三種方式。一是人才使用的委托制。有時，公司無法采取有效的措施留住某位或某類員工，這時公司可以考慮換一換思路，同樣可以達(dá)到用人的目的。假設(shè)目前人才極為緊缺的是信息技術(shù)人員，管理人員往往很難留住這類人才。對此，就可以委托其他企業(yè)完成信息技術(shù)工作任務(wù)，而不是盡力留住本企業(yè)相關(guān)人員。如美國、摩根公司與幾個住處技術(shù)公司建立頂峰聯(lián)盟，由這個聯(lián)合公司管理摩根的信息技術(shù)業(yè)務(wù)活動。二是與競爭對手合作。在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)、甚至與競爭對手企業(yè)建立合作關(guān)系。美國AT&T公司等三十個大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟，加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗熟練員工，人才聯(lián)盟還采用標(biāo)準(zhǔn)化人才評估方法，為加盟企業(yè)選出適當(dāng)?shù)膯T工。三是跨行業(yè)間的人才使用。美國密歇根洲瀑布工程公司是一個塑料配件制造商。該公司與當(dāng)?shù)氐臐h堡大王、快餐店合作招聘員工。如果求職人員缺乏瀑布工程公司生產(chǎn)工作必須的技能，卻符合漢堡大王快餐店的招聘標(biāo)準(zhǔn)，就由瀑布公司推薦這類員工。漢堡大王快餐店的員工也有調(diào)入瀑布公司的機會，這樣做，即使?jié)h堡大王快餐店更能吸引求職人員，也為瀑布公司提供了一批可靠的新員工。此外，他們也為員工創(chuàng)造了跨行業(yè)發(fā)展的機會。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，誰能真正做到尊重人才、尊重知識，誰就能占領(lǐng)市場，誰就能取得最后的勝利。

作者簡介：王奇，女，1973年生，漢族，籍貫內(nèi)蒙古，遼寧省營口港務(wù)集團(tuán)信息公司，經(jīng)濟(jì)師。