豐田美國去日本化

大衛(wèi)·韋爾奇　伊安·勞利

為什么豐田很快就會(huì)成為全球最大的汽車制造商？問到消費(fèi)者，他們會(huì)指向“佳美”、“普萊斯”或者“RAV4”；問到制造業(yè)人士，他們會(huì)提到精益生產(chǎn)和對(duì)不斷改進(jìn)的瘋狂重視。

但這背后還有另外的文章，這個(gè)故事可以稱為：豐田是如何俘虜美國人的心。

裹著星條旗的豐田

憑借靈活多變的營銷、公關(guān)和游說策略，在過去20年中，豐田成功地將自己包裝為一家美國企業(yè)，這讓美國汽車業(yè)界的3大巨頭感到不安?？巳R斯勒的溝通主管賈森·法恩斯說道：“我最反感的是豐田將自己裹在星條旗里，事實(shí)上，我們這些本土企業(yè)雇傭的人更多，并對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)更大?！?/p>

誰會(huì)在乎底特律“三巨頭”的想法？盡管存在非議，但豐田仍按自己的路子行事。豐田公司的主管們私下也許喜歡看到豐田把通用、福特和克萊斯勒踩在腳下，但事實(shí)是：豐田怕當(dāng)行業(yè)老大——至少是不喜歡這個(gè)封號(hào)所造成的影響。不僅僅是因?yàn)槠淇谔?hào)之一是“如履薄冰般地經(jīng)營”，豐田公司總裁渡邊捷昭在接受記者采訪時(shí)說道：“我們一直需要顧慮可能出現(xiàn)的排斥反應(yīng)。對(duì)于我們公司和產(chǎn)品來說，獲得美國出身證至關(guān)重要，我們必須確定能被美國大眾所接受?！?/p>

17.4%的市場份額應(yīng)該意味著被接受，但豐田并非在美國各地都受歡迎。確實(shí)，它已經(jīng)在沿海地區(qū)贏得了勝利。但據(jù)統(tǒng)計(jì)，1/3的購車者厭倦了進(jìn)口車，而且大部分喜歡福特和雪佛蘭的人生活在中西部和得克薩斯州。在這些地區(qū)，豐田還要做大量工作才行。這也就能解釋豐田推出大尺寸Tundra皮卡的原因。這種馬力強(qiáng)勁具有狂野風(fēng)格的車型在圣安東尼奧的工廠裝配。

有這么一件事情：推出Tundra皮卡被看作對(duì)底特律3巨頭最后利潤堡壘的攻擊。但豐田不想被美國公眾當(dāng)成把底特律逼入絕境的企業(yè)。為了避免排斥反應(yīng)，豐田正在提升自己的魅力——它在圣安東尼奧開展“掃盲”活動(dòng)，承諾與福特公司分享技術(shù)，并且撥出了510萬美元作為游說經(jīng)費(fèi)，比2002年以來每年的費(fèi)用增加了一倍。汽車營銷咨詢公司的分析師吉姆·迪菲利波認(rèn)為：“豐田是在本土化方面做得最好的企業(yè)?！?/p>

在1980年代早期，豐田在美國銷售9款車型并獲得了6%的市場份額。借助“花冠”等具有良好節(jié)油性能、定價(jià)合理的車型，該公司不斷從對(duì)手那里贏得客戶。與此同時(shí)，底特律“三巨頭”卻開始忍受延續(xù)至今的產(chǎn)業(yè)痛苦。日本人不斷取得優(yōu)勢(shì)，而排外者卻以淚洗面。

豐田家族的后裔豐田章一郎想提高在美國的銷量，但又擔(dān)心激怒消費(fèi)者和華盛頓的政客。因此在1984年，他雇傭了曾在福特工作過的公共關(guān)系人士詹姆斯·奧爾森。豐田章一郎在名古屋召見了奧爾森，并授意他“邊干邊看”。

奧爾森的發(fā)現(xiàn)并非讓人吃驚：豐田當(dāng)時(shí)在美國只有一家工廠，并且還是與福特的合資企業(yè)——然而豐田卻被廣泛地視為外國闖入者。在奧爾森的敦促下，豐田開始迎合當(dāng)?shù)孛绹说那榫w。1986年，豐田宣布在肯塔基州新開設(shè)一家工廠。同年，豐田還重新雇用了通用公司3000名下崗員工中的許多人，讓他們進(jìn)入豐田和通用位于加州弗里蒙特的合資公司。喬治·內(nèi)諾當(dāng)時(shí)是當(dāng)?shù)仄嚬と寺?lián)合工會(huì)的負(fù)責(zé)人，他回憶說，豐國的企業(yè)管理人員和工廠老板們都像普通員工那樣在同一個(gè)餐廳吃飯，而在之前的通用時(shí)代，這種事情永遠(yuǎn)不可能出現(xiàn)。

同年，一部由榮·霍華德主演的喜劇片《合作》上映，影片描述的是在一家亞洲公司的美國汽車工廠，美國人和日本人工作思路和方法的沖突。隨后，豐田公司將此部影片作為“用失敗方式管理美國員工”的范例。

豐田逐步加強(qiáng)公共關(guān)系攻勢(shì)，1991年，該公司開始資助全美家庭教育中心，并從事其他公益事業(yè)。這些是教科書式的企業(yè)慈善行為。但是豐田還做一些即使是美國企業(yè)也很少能考慮到的事情：將效率專家派往波音公司之類的企業(yè)和當(dāng)?shù)蒯t(yī)院，幫助這些機(jī)構(gòu)更有效地運(yùn)作——并且建立起友好關(guān)系。

間接公關(guān)克林頓

面對(duì)不斷激化的貿(mào)易緊張關(guān)系，再靈敏的身段似乎也無能為力。1993年，美國汽車“三巨頭”的高管爭取到了一次和克林頓總統(tǒng)面對(duì)面協(xié)商的機(jī)會(huì)。他們想知道，為什么像豐田這樣的汽車如潮水般涌進(jìn)美國，而美國汽車卻被日本人拒之門外？美國前商務(wù)部長邁克爾·坎特回憶說：“底特律當(dāng)時(shí)顯然有麻煩?！笨肆诸D因此威脅對(duì)豪華車的進(jìn)口征稅100%。

這本會(huì)摧毀豐田苦心經(jīng)營5年的“雷克薩斯”品牌。該是豐田施展一些手腕的時(shí)候了。豐田當(dāng)時(shí)在華盛頓沒什么影響力，但豐田章一郎本人是當(dāng)時(shí)美國駐日本大使沃爾特·蒙代爾的朋友，他們達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議：如果克林頓否決這一稅收，豐田就要在美國新建3座工廠。當(dāng)時(shí)看來這像是一種妥協(xié)，但豐田的一位高層人士稱，該公司其實(shí)一直計(jì)劃在美國設(shè)廠。

底特律的游說化為泡影，豐田則準(zhǔn)備在美國建立一個(gè)立足點(diǎn)，從而在10年內(nèi)將市場占有率翻一番。每一個(gè)美國新工廠都在國會(huì)為豐田贏得朋友，豐田從而開始建立自己的影響力。

豐田管理層對(duì)他們認(rèn)為友善的政治家們有一個(gè)專門的稱呼：豐田預(yù)備會(huì)議。這些人代表豐田工廠所在的州——加里福尼亞、印第安那、肯塔基、得克薩斯和西弗吉尼亞。這個(gè)團(tuán)體的核心人物之一是西弗吉尼亞州年輕的民主黨參議員喬伊·洛克菲勒。洛克菲勒家族和豐田家族淵源深厚，喬伊·洛克菲勒曾經(jīng)在日本求學(xué)并且能講流利的日語。

美國大多數(shù)州的駐日代表處都設(shè)在東京，而西弗吉尼亞州的代表處卻設(shè)立在離豐田總部很近的名古屋。對(duì)洛克菲勒來說，游說豐田在其所在的州設(shè)立工廠可謂輕而易舉。在克林頓取消對(duì)豪華車的進(jìn)口稅后不久，豐田就在西弗吉尼亞州水牛城投資4億美元建立一家發(fā)動(dòng)機(jī)工廠。如今，該廠有1000名雇員，投資也增加為10億美元。

2001年，豐田公司向以洛克菲勒參議員母親名字命名的，西弗吉尼亞大學(xué)布蘭切特·洛克菲勒神經(jīng)科學(xué)研究院捐款100萬美元。與此同時(shí)，豐田和本田汽車公司開始推動(dòng)為購買混合動(dòng)力轎車的消費(fèi)者減稅的議案：購買“普銳斯”能比購買普通轎車獲得更多的優(yōu)惠，而豐田希望營銷搭上減稅的順風(fēng)車。4年之后，國會(huì)通過了一項(xiàng)購買混合動(dòng)力轎車能享受額度達(dá)3150美元減稅的議案，洛克菲勒就是贊同者之一。他否認(rèn)豐田公司對(duì)他進(jìn)行直接游說。但豐田公司確實(shí)與他討論過這個(gè)議案，洛克菲勒只承認(rèn)在汽車技術(shù)方面“可能從豐田公司學(xué)了些東西”。

極少有汽車制造商比豐田擁有更加牢靠的人脈關(guān)系（其最強(qiáng)的對(duì)手是本田），也沒有其他汽車如“普銳斯”那樣代表豐田的環(huán)保理念。按照豐田的說法，混合動(dòng)力汽車是因?yàn)榭钍叫鲁焙图夹g(shù)先進(jìn)而不愁銷路。實(shí)際上故事遠(yuǎn)比這更多。

在1999年推出“普銳斯”之前，豐田公司打電話給塞爾拉俱樂部全球變暖行動(dòng)的主管丹·貝克爾，希望“普銳斯”獲得該團(tuán)體的認(rèn)可。貝克爾勸說上司為這項(xiàng)最好的混合動(dòng)力技術(shù)專門設(shè)計(jì)一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，但這個(gè)建議引起爭議，貝克爾說同一團(tuán)體的一些人士甚至稱他是“為汽車業(yè)服務(wù)的妓女”。最后，本田的混合動(dòng)力轎車“英塞特”獲得了塞爾拉俱樂部的優(yōu)秀環(huán)境工程獎(jiǎng)，“普銳斯”在隨后一年獲得此獎(jiǎng)。

豐田和塞爾拉俱樂部的合作并未因此結(jié)束。2001年，后者從豐田借了6輛“普銳斯”，從緬因州一直駕駛到佛羅里達(dá)，沿途在城市中不斷停留并且讓人們?cè)囻{。這個(gè)團(tuán)體還舉辦了沿66號(hào)高速公路的橫穿美國長途跋涉，遍及從芝加哥到洛杉磯的村鎮(zhèn)和城市。試駕與演示似乎產(chǎn)生了奇跡，貝克爾說：“豐田的人告訴我有明顯比例試駕者成為了買主?！钡?004年底，豐田超越本田，樹立起最為環(huán)保的形象。本田美國公司的環(huán)境和能源分析經(jīng)理約翰·杰曼說：“他們過去只是在調(diào)查中吹噓超過我們，不過現(xiàn)在他們確實(shí)是第一?！?/p>

同時(shí)豐田在名流中尋找關(guān)鍵人選：2003年，好萊塢豐田店的老板麥克·蘇利文將手中的26輛“普銳斯”開到奧斯卡獎(jiǎng)現(xiàn)場。不久，明星中諸如卡梅隆·迪亞茲和萊昂納多·迪卡普尼奧都被拍到駕駛自家“普銳斯”的照片（看！我們多環(huán)保?。ＬK利文說：“這成了一件很酷的事情。”如今，每到11月，豐田都要在洛杉磯舉辦年度環(huán)保媒體大獎(jiǎng)，關(guān)注環(huán)保事業(yè)的電視節(jié)目和電影都有機(jī)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。頒獎(jiǎng)典禮由蘇利文贊助，各界名流通過綠色的地毯進(jìn)入會(huì)場，而豐田的形象無處不在。

俘虜美國人的心

今天，豐田是全美最受尊敬的汽車制造商，但要成為全美銷量最大的汽車廠商，豐田還需要嚴(yán)肅看待如何深入人心的問題。在美國，進(jìn)口產(chǎn)品通常被視為不符合美國味的東西，而且皮卡車是公路上的主流。從整個(gè)美國市場來看，豐田占據(jù)著17.4%的零售市場份額。但如果分區(qū)域來分析，更細(xì)微的差別就能顯現(xiàn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中西部，豐田只占11%；在德克薩斯，豐田在皮卡市場上的份額還不到5%。

50歲的邁克·福斯特能自豪地告訴豐田問題出在哪里。作為一個(gè)來自圣安東尼奧的房屋建造工人，他駕駛著自己的福特F-150已經(jīng)跑了19.5萬英里。他說：“我從來沒有過任何型號(hào)的日本車，我信奉把工作機(jī)會(huì)留給自己人。我知道豐田在美國也創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會(huì)，然而掙的錢總是要回到日本去的?！?/p>

知道被抵制的原因所在，豐田掏出3億美元為Tundra皮卡開展?fàn)I銷活動(dòng)，還贊助牲畜比賽、捕鱸魚錦標(biāo)賽以及在2月18日舉辦自己的NASCAR處子秀。豐田有一個(gè)活動(dòng)，內(nèi)部稱為“證明自己”，包括在一家名為“巴斯專業(yè)裝備”的全國性戶外運(yùn)動(dòng)商店，以及84家木材商店進(jìn)行免費(fèi)試駕。這個(gè)活動(dòng)的廣告宣傳片，總是用一種懶洋洋的得克薩斯腔調(diào)，力推Tundra.這種“全新的，美國制造的豐田卡車”。

與此同時(shí)，豐田已贏得了包括工廠所在地圣安東尼奧在內(nèi)的南方人的心。2006年1月，公司將其執(zhí)行了16年的掃盲計(jì)劃帶到了天港小學(xué)，在這所學(xué)校的豐田掃盲計(jì)劃教室里，西班牙裔家庭成員正在學(xué)習(xí)讀寫英語。負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的賈德·皮特曼說：“南方的人以前從未得到如此的重視，但如今人們有了適合豐田的房子和道路，在社區(qū)生活中豐田的存在可謂伸手可及?！?/p>

在華盛頓也是這樣。豐田的首席游說大師，約塞芬·庫柏以前在國會(huì)山總是為底特律三巨頭維護(hù)利益，如今，她要做的事情比以前更多，在她的要求下，豐田加大了在各大城市環(huán)行公路以內(nèi)廣告的力度。豐田最近在電視上、以及《羅爾·科爾》、《華盛頓人》、《國會(huì)日?qǐng)?bào)》、《國會(huì)季刊》等出版物上開展公關(guān)活動(dòng)，提醒政治家們?cè)谶^去20年里，豐田在開設(shè)新工廠和直接雇傭3.8萬美國人的背后，投入了170億美元。

在美國售出第一輛車50年后，豐田仍感到需要為自己的成功致歉或至少是辯解。如今，豐田的不斷擴(kuò)張正招致其并不希望的關(guān)注。一系列召回事件也損害了豐田在質(zhì)量上的聲譽(yù)。環(huán)保主義者則抱怨說，豐田進(jìn)入大型卡車市場的舉措令其越來越像美國汽車“三巨頭”。豐田北美業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人詹姆斯·普雷斯承認(rèn)，由于豐田日益逼近通用汽車公司世界第一大汽車制造商的寶座，該公司正面臨更為嚴(yán)格的審查。但至少豐田的美國高管們感到，豐田已經(jīng)謙卑得過頭了。在加州托蘭斯豐田北美總部最近召開的一次會(huì)議上，高管們認(rèn)為，該公司應(yīng)停止為被喜愛而擔(dān)憂，并學(xué)會(huì)接受其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。渡邊捷昭先生，你聽見這一呼聲了嗎？

豐田總裁：為謙遜而戰(zhàn)

渡邊捷昭舉起手中的玻璃杯端詳，慢條斯理地說道：“如果時(shí)間夠長，可以看出許多成本問題。它的設(shè)計(jì)如此之復(fù)雜，如果換成紙杯，成本將微乎其微?！?/p>

這一幕出現(xiàn)在2005年7月，可謂對(duì)渡邊捷昭的經(jīng)典刻畫。作為豐田汽車公司的總裁，64歲的渡邊捷昭一身工薪族打扮，是個(gè)不折不扣的保守派，從他嘴里套出細(xì)節(jié)如同從石頭中擠出水來一樣的困難。不經(jīng)意之間，他總會(huì)把注意力忘情地投入到對(duì)一個(gè)問題或事物的研究當(dāng)中。

正是這種對(duì)事物的關(guān)注能力，足以解釋渡邊捷昭為何于2005年6月走上豐田汽車公司管理層的頂端。他并無跨國管理的經(jīng)驗(yàn)，英語能力相當(dāng)有限，演講口才平平，為人處世又過于自謙，以致有人懷疑他僅是豐田的一個(gè)過渡人選。

當(dāng)與渡邊捷昭打開話匣子時(shí)，你才意識(shí)到他其實(shí)是公司精挑細(xì)選后才得出的人選。他過分專注于維護(hù)豐田目前所取得的成就。在豐田公司總部里，渡邊捷昭在一次極其難得的獨(dú)家訪談里透露道：“成為行業(yè)的領(lǐng)跑者就沾沾自喜，或者由于驕傲而盛氣凌人，這些是我們最害怕見到的結(jié)局。”

在漫長的職業(yè)生涯中，渡邊捷昭先后管理豐田公司職員的食堂，監(jiān)管公司在元町的生產(chǎn)工廠，掌管公司的籌劃分部。擔(dān)任豐田“CCC21”削減成本計(jì)劃的首腦使得渡邊捷昭一戰(zhàn)成名?！癈CC21”的目的在于為新車型的所有關(guān)鍵部件削減30%的價(jià)格。要想完成任務(wù)，需要重新制定豐田公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系，重新檢驗(yàn)每件配件（從鋼珠到轉(zhuǎn)向指示燈等）的成本。這一計(jì)劃表面看來平淡無奇，最終卻為豐田節(jié)省了100億美元的巨資。

目前，這位豐田老總正帶領(lǐng)員工攻堅(jiān)第二項(xiàng)任務(wù)——“價(jià)值創(chuàng)新”活動(dòng)，希望借此進(jìn)一步削減成本：豐田將重新檢查自身設(shè)計(jì)汽車的做法，希望從車型研發(fā)的早期階段中找到可以節(jié)省成本的地方。同樣，渡邊捷昭信誓旦旦地宣布要使豐田未來混合動(dòng)力汽車在價(jià)格上更容易被消費(fèi)者接受：“我們瞄準(zhǔn)了目標(biāo)，無論是對(duì)第三代混合動(dòng)力汽車的成本還是體型，都要再削減一半?！?/p>

渡邊捷昭抓住任何借口為公司營造出一種危機(jī)感。2006年夏天豐田發(fā)生的汽車召回事件，讓公司的質(zhì)量名譽(yù)受損。渡邊捷昭勇于承當(dāng)起責(zé)任，他數(shù)次在公眾場合道歉，并把該事件描述為“一次危機(jī)”。隨后，渡邊捷昭延緩了新車型的上市以確保質(zhì)量得到保證，其中就包括美國市場重新升級(jí)版的“皇冠”車型。

然而，無數(shù)次的公眾道歉，與其說是對(duì)豐田地位與公眾形象的警告，毋寧是撫慰顧客的手段。正如UBS東京公司的分析師吉田辰雄所說的：“在我與渡邊捷昭先生會(huì)晤之前，我對(duì)他并無多大的印象。然后我發(fā)現(xiàn)他其實(shí)是一位做事十分執(zhí)著的人。豐田利用汽車召回事件震撼了整個(gè)汽車業(yè)，其中也包括了它的下屬公司與供應(yīng)商。”

這種震撼無疑給渡邊捷昭帶來一陣子的滿足感?！扒樾我呀?jīng)發(fā)生改觀，”他說，“巨頭公司的頑疾有所減緩?！比欢@種暗自慶幸的感覺很快就消失了?！斑€有太多的挑戰(zhàn)需要應(yīng)對(duì)，”渡邊捷昭說，“必須讓問題出現(xiàn)在我們的視線范圍之內(nèi)?！?/p>

[編輯 陳 力]

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