納德利離“家”真相

劉賢方

在西方社會(huì)，評(píng)價(jià)CEO的標(biāo)準(zhǔn)是股價(jià)而非業(yè)績(jī)，如果一位CEO無(wú)法取悅于股市，即使有漂亮的業(yè)績(jī)作為支撐，他也依然難逃解職的命運(yùn)。

2007年1月3日，家得寶宣布，董事會(huì)在與納德利協(xié)商后，“雙方同意”他將辭去董事長(zhǎng)和總裁的職位。這消息突如其來(lái)，是美國(guó)公司近來(lái)又一特大新聞。

納德利6年前走馬上任，接管家得寶。那是道瓊斯指數(shù)的30公司之一，也是世界最大的家居建材的零售企業(yè)。那時(shí)的納德利，是華爾街寵兒，記憶猶新的乃是他的就職宣言：“我來(lái)了，是為改變來(lái)的，不是為奉承哪個(gè)股東的。傳統(tǒng)該顛覆就得顛覆?！薄麥?zhǔn)備徹底地改變家得寶的“橙色文化”。

6年后的今天，納德利卻在董事會(huì)和股東的重重壓力下被迫辭職。他的功過(guò)得失，頓時(shí)成為華爾街的熱門話題。眾多媒體對(duì)納德利的評(píng)價(jià)也是貶多褒少。在世俗社會(huì)中，成敗論英雄已是司空見(jiàn)慣。

但我們也看到，為了他的離職，董事會(huì)開(kāi)出了天價(jià)補(bǔ)償費(fèi)——2.1億美元。消息傳出后，即刻遭到股東聲討，也引發(fā)了政府監(jiān)控機(jī)構(gòu)的調(diào)查。如此補(bǔ)償金額，已遠(yuǎn)在慷慨之上，也許董事會(huì)還體諒他的苦衷，賠償費(fèi)只是為了減少他心靈創(chuàng)傷的苦楚吧！

掌聲中來(lái)，噓聲中去，納德寶在家得寶經(jīng)歷了一個(gè)宿命般的輪回。當(dāng)其離開(kāi)家得寶遠(yuǎn)離公眾視線之際，人們不僅好奇地追問(wèn)：究竟是什么導(dǎo)致納德利的下臺(tái)，如此處置是否公平，而我們又可從此案例獲得什么啟示？

納德利其人

先來(lái)看看納德利其人。

1971年，納德利大學(xué)畢業(yè)后即進(jìn)入通用電氣，成為年薪9600美元的制造工程師。10來(lái)年后他就被升任為通用的生產(chǎn)副總裁。他曾尋求通用總經(jīng)理一職，被韋爾奇拒絕后，他選擇了離開(kāi)。

1991年，納德利重返通用，同年被任命為運(yùn)輸系統(tǒng)CEO。他用3年多的時(shí)間，改進(jìn)生產(chǎn)線，擴(kuò)大服務(wù)，使運(yùn)輸部門利潤(rùn)翻了一番多。

隨后他又接手通用動(dòng)力系統(tǒng)CEO之位，在5年的任期內(nèi)完成了50起收購(gòu)，使部門利潤(rùn)暴增7倍，成為通用最賺錢的部門之一。他憑著出色的業(yè)績(jī)，成為接替韋爾奇CEO職位的3個(gè)候選人之一。

2000年11月底，納德利角逐通用CEO失敗，但仍被譽(yù)為美國(guó)最有才華的高管之一。他不缺乏選擇，最后接受了家得寶優(yōu)厚的招攬條件，就任CEO。

上任伊始，納德利就開(kāi)始了大刀破斧地改革：削減新店開(kāi)設(shè)數(shù)量，再造工作流程，改造存貨系統(tǒng)。他是一個(gè)典型的工作狂，每天5點(diǎn)起床，6點(diǎn)15分來(lái)到辦公室，一直要工作到晚上9點(diǎn)，連周六、周日也不例外。每周一中午還同經(jīng)理們會(huì)面，評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)并制訂行動(dòng)計(jì)劃。

辛勤的耕耘，換來(lái)的是靚麗的報(bào)表數(shù)字，執(zhí)掌家得寶6年里，納德利交出了一份漂亮答卷：

納德利上任前，家得寶的營(yíng)業(yè)額已在400億美元左右徘徊了若干年，凈收入僅為25億美元;納德利離職前夜，營(yíng)業(yè)額已飆升至905億美元，凈收入也相應(yīng)提高到59億美元。

但納德利卻下臺(tái)了。

下臺(tái)的表象

軍事化管理

以前，家得寶有著獨(dú)樹(shù)一幟的“橙色文化”：企業(yè)環(huán)境具有民主氣息，而管理人員也有較多的自主權(quán)，多家分店都能“因地制宜”地制定自己的規(guī)章。

但納德利卻認(rèn)為，營(yíng)業(yè)額多年停滯不前是“企業(yè)文化出現(xiàn)了問(wèn)題”。因此自上臺(tái)之日起，納德利就開(kāi)始著手于企業(yè)文化的改造。他因?yàn)槟贻p時(shí)有過(guò)軍旅生涯，對(duì)軍人式的紀(jì)律性偏愛(ài)有加，試圖將家得寶打造成零售業(yè)中戰(zhàn)無(wú)不勝的一支軍隊(duì)。家得寶喜歡雇用老兵了。它的34.5萬(wàn)雇員中，約有13%具有軍事背景，而沃爾瑪只有4%。家得寶的領(lǐng)導(dǎo)儲(chǔ)備計(jì)劃當(dāng)中，1142名未來(lái)的店長(zhǎng)中有528人是下級(jí)軍官出身。

而且，納德利大幅削減了分店的決策權(quán)，分店的每一項(xiàng)重大決策和發(fā)展目標(biāo)都必須出自他的辦公室，且要無(wú)條件執(zhí)行?！八{德利）簡(jiǎn)直是一個(gè)將軍，我每天都小心翼翼地接受來(lái)自總部的命令。”一位中層管理人員說(shuō)道。

漸漸地，家得寶變得像支軍隊(duì)了。經(jīng)理的業(yè)績(jī)不佳會(huì)立即被淘汰，市場(chǎng)的失敗要受到嚴(yán)厲處罰。從2001年至今，170名高級(jí)經(jīng)理中，有98%的人不是被解雇就是因承受不了壓力自動(dòng)離職。

連華爾街最苛刻的批評(píng)家也不得不承認(rèn)，納德利完成了一項(xiàng)難度極大的工作——根本性地改造了家得寶的企業(yè)文化。但家得寶的員工并不領(lǐng)情，他們卻認(rèn)為原來(lái)的“橙色文化”更好。因?yàn)樵诂F(xiàn)行制度下，員工人人自危，精神高度緊張，離職率居高不下。

但是，我們也要看到，軍事化管理并非為納德利獨(dú)有，財(cái)富500強(qiáng)中的多名公司高管都有軍人背景。納德利推行的管理模式，所體現(xiàn)的也是通用公司的精神——他在通用文化中浸淫過(guò)27年。那種以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，嚴(yán)格的責(zé)任制，大獎(jiǎng)大懲的激勵(lì)體系，明確的上下級(jí)關(guān)系和任務(wù)執(zhí)行高效率，是韋爾奇大力發(fā)展起的。這些給通用公司帶來(lái)了巨大成功，但也讓“老通用”納德利備受嚴(yán)峻指責(zé)。

過(guò)度壓縮成本

納德利也繼承了通用“讓數(shù)字說(shuō)話”的傳統(tǒng)。他的改革，都基于一個(gè)簡(jiǎn)單目的：對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要有量化的評(píng)估指標(biāo)，每個(gè)管理人員都要對(duì)自己的指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。

為了節(jié)省勞力成本，家得寶以更多的兼職員工取代正式員工，兼職員工慢慢占到了員工總數(shù)的40%，這在大公司中尚屬少見(jiàn)。公司的毛利率從30%提升到33.3%，但也帶來(lái)了消極的影響：?jiǎn)T工對(duì)公司的依附感降低，變得士氣消沉；兼職員工缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了服務(wù)質(zhì)量的下降。

我也記得兩年前去附近一家得寶買電器的經(jīng)歷。那是個(gè)冬天的晚上，又是下雪天，店內(nèi)顧客稀稀落落。出來(lái)后，我在泥漿般的雪地上艱難地挪動(dòng)著，走向停車的方向，這時(shí)恰好聽(tīng)到旁邊的對(duì)話。兩人顯然是家得寶的員工，其中一個(gè)激憤地在說(shuō)，經(jīng)理打電話要她來(lái)上班，說(shuō)今天缺人，她開(kāi)車一個(gè)多小時(shí)趕到這里，可才干了不到1小時(shí)，又讓打卡下班了——這顯然是因?yàn)樵趪?yán)格推行節(jié)省人工成本的制度。我當(dāng)時(shí)就特別同情那員工。

另外，家得寶對(duì)員工提供良好客戶服務(wù)進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)額度也比以前大為減少，盡管公司的銷售額屢創(chuàng)新高，但員工分享的利潤(rùn)基金總額卻大幅縮水，從9000萬(wàn)美元減少到4400萬(wàn)美元。

桀傲不馴的性格

納德利的個(gè)人性格也是離職的重要因素。他桀傲不遜，性格強(qiáng)硬，與股東的關(guān)系一直就不是很好。

在家得寶2006年的股東大會(huì)上，參加人員都是公司多年的股東、雇員和工會(huì)代表。按照慣例，董事會(huì)的所有成員都會(huì)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，回答股東的各種問(wèn)題。而那次只是納德利一人出現(xiàn)，演講也只有半個(gè)小時(shí)，其后則是回答問(wèn)題，但每人只能問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，且只給1分種的時(shí)間。

在大會(huì)上，一些股東提出了尖銳的問(wèn)題，但納德利傲慢地拒絕回答。如此輕視股東權(quán)利的舉動(dòng)，激怒了許多與會(huì)者，一位脾氣暴躁的股東甚至當(dāng)即大發(fā)雷霆。

與此同時(shí)，股東們對(duì)納德利的巨額薪酬也是非議頗多。納德利在家得寶期間，拿到的現(xiàn)金薪水、現(xiàn)金紅利、股權(quán)超過(guò)了2億美元，還有一筆價(jià)格不菲的期權(quán)，而且期權(quán)是與他在家得寶工作年限而不是股價(jià)掛鉤。

因?yàn)楣竟蓛r(jià)的疲軟，投資者與華爾街開(kāi)始大加鞭撻，在他們看來(lái)，納德利不配拿這么多錢。在股東的壓力下，董事會(huì)就納德利的薪酬，尋求與他重作談判。但納德利拒絕做出讓步，也拒絕把他的報(bào)酬與股市的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。數(shù)星期的秘密談判無(wú)果后，在2007年1月的董事會(huì)上矛盾激化，最后導(dǎo)致了他的辭職。

真正的禍根

原因一：股價(jià)的疲軟走勢(shì)

華爾街一度認(rèn)為，納德利只要愿修改薪酬合同，就能避免下臺(tái)的命運(yùn)。其實(shí)不然，高額薪酬只是部分原因，卻不是矛盾所在。李·雷蒙德離開(kāi)?？松梨诠緯r(shí)帶了4億美元，韋爾奇退休時(shí)的身價(jià)在10億美元以上，羅伯特·格佐艾塔離開(kāi)可口可樂(lè)公司時(shí)也有這么多，但他們所得是在取得顯著成就，為股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富后。而納德利在任期間，公司股票僅小幅增長(zhǎng)，股東們當(dāng)然有意見(jiàn)。

由此，納德利下臺(tái)的原因日漸清晰：納德利沒(méi)有給股東創(chuàng)造多少價(jià)值，而個(gè)人所得卻是如此巨額。面對(duì)華爾街的批判，納德利進(jìn)行過(guò)反駁：“股價(jià)畢竟還會(huì)受到各種短期因素的影響。單純憑股價(jià)高低來(lái)評(píng)價(jià)我們的策略及表現(xiàn)是不全面的?！?/p>

是的，納德利所取得的業(yè)績(jī)也是與人印象深刻的。公司的規(guī)模翻倍，在財(cái)富500強(qiáng)中已名列14位，營(yíng)業(yè)額從2000年的457億美元增至2006年的908億美元，平均年增長(zhǎng)率超過(guò)11%，凈收入從25.8億美元增至57.6億美元，年增長(zhǎng)為13.6%，資本回報(bào)率從17%增至23%。

問(wèn)題是，納德利的努力似乎沒(méi)有為股市賞識(shí)，因?yàn)槌砷L(zhǎng)并未帶來(lái)價(jià)值的提高。從他上任起，直至到最后離職，股價(jià)只上漲了3%。而家得寶的對(duì)手Lowe's更得到股市的鐘情。它股價(jià)從同期算起，已上漲了2.3倍（見(jiàn)兩公司股價(jià)走勢(shì)圖）。

原因二：Lowe's的高歌猛進(jìn)

Lowe's公司雖然名列家居建材零售業(yè)第二，但在規(guī)模上卻遠(yuǎn)落后于家得寶，只是近年來(lái)發(fā)展很快，差距正在縮小。

Lowe's在股市上高歌猛進(jìn)，那在經(jīng)營(yíng)上一定井然有序吧？的確，若走進(jìn)它的任何一家商店，都會(huì)明顯感覺(jué)到與家得寶的不同，規(guī)模要小一些，更為潔凈整齊，產(chǎn)品檔次要高一些，且有對(duì)顧客更友好的購(gòu)物環(huán)境。而在家得寶，結(jié)賬往往要等候很久，它花大價(jià)錢建立起的自動(dòng)結(jié)賬系統(tǒng)，給許多顧客帶來(lái)的卻是頭痛的經(jīng)歷。無(wú)怪乎，根據(jù)密歇根大學(xué)所做的一個(gè)客戶滿意度調(diào)查中，家得寶在專業(yè)零售商中位居榜尾，而Lowe's的滿意度排名僅次于Costco公司，位居第二。

還是以數(shù)字說(shuō)話。以下表格是對(duì)兩公司業(yè)績(jī)的比較。在納德利主政期間，在增長(zhǎng)速度上，Lowe's超過(guò)了家得寶：店鋪增長(zhǎng)是105%與98%，銷售額增長(zhǎng)是149%與101%；贏利增長(zhǎng)是254%與129%。但是，成長(zhǎng)速度只是一個(gè)方面，更重要的是效益，那所體現(xiàn)的是公司如何有效地運(yùn)用資金從事經(jīng)營(yíng)。

但令人不解的是，在幾乎所有衡量效益的指標(biāo)上，如每平方英尺店面銷售（103美元與80美元），人均銷售（6.7萬(wàn)美元與6萬(wàn)美元），股東報(bào)酬率（5.4%與4.8%），每股利潤(rùn)（2.79美元與1.98美元），家得寶都勝于Lowe's。即使從發(fā)展趨勢(shì)看，家得寶在效益改善的節(jié)奏上，也超過(guò)了Lowe's。令人不解的是，家得寶的優(yōu)勢(shì)為什么卻沒(méi)有得到股市的肯定呢？

業(yè)績(jī)上升，但卻沒(méi)有在股價(jià)上得到反映。納德利也為此而苦惱。他多次強(qiáng)調(diào)，過(guò)去4年里家得寶的股利以20%的速度在遞增，在道瓊斯指數(shù)公司中只有兩家做到了這一點(diǎn)。難道股市真的還會(huì)偏心？事實(shí)上，我們應(yīng)該問(wèn)的是，股市為什么更注重量而不是質(zhì)，為什么更看好成長(zhǎng)速度而不是贏利能力？

——原因在于行業(yè)特征。家居建材零售是寡頭行業(yè)，由兩個(gè)巨頭控制著主要市場(chǎng)，兩者勢(shì)均力敵，旗鼓相當(dāng)，誰(shuí)也難以打垮誰(shuí)。那就得學(xué)會(huì)共存，所以寡頭競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)形成一些特殊的行為。比如，因?yàn)闊o(wú)法以價(jià)格戰(zhàn)取勝，就不圖先發(fā)制人制勝，但當(dāng)其他對(duì)手采取行動(dòng)，又得馬上跟進(jìn)——此被稱之為寡頭反應(yīng)。寡頭競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要特征是尋求均勢(shì)。家得寶是行業(yè)的龍頭老大，且遙遙領(lǐng)先，但Lowe's始終在以更快的速度在成長(zhǎng)，從趨勢(shì)來(lái)看，最終將趕上、甚至超過(guò)家得寶。那么，這一成長(zhǎng)就不僅代表規(guī)模的擴(kuò)大，而是市場(chǎng)均勢(shì)重建的可能。投資人若有這樣的預(yù)期心，那就要賭Lowe's的未來(lái)，所以，Lowe's市盈率是16.3，而家得寶只是13.8。

家得寶啟示錄

那么，納德利以此終結(jié)，是否公平？沒(méi)有不公平，他無(wú)視市場(chǎng)規(guī)則而受到了懲罰。其實(shí)他也試圖討好股市，家得寶的股利率，即股利占凈收入的比重是24%，那是14億現(xiàn)金的支付，遠(yuǎn)高于Lowe's的8%。但股市顯然沒(méi)有把現(xiàn)金收入作為估值的主要指標(biāo)——在均勢(shì)不穩(wěn)定的寡頭行業(yè)，它更注重的是成長(zhǎng)速度。這對(duì)納德利是一沉痛教訓(xùn)：要取悅，先要了解需要；要能正中下懷，就得是投其所好。投資人更注重的是市場(chǎng)占有率，他更應(yīng)把資金投入于擴(kuò)張，換取更高的成長(zhǎng)率，那才能為股東創(chuàng)造更大價(jià)值。

所以從根本上說(shuō)，納德利是因無(wú)法取悅于股市而敗去。

[編輯 姚 偉]

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