管理風(fēng)險樹

羅伯特·費爾普斯

風(fēng)險本身并不一定是壞事，“不入虎穴，焉得虎子”，不冒風(fēng)險，何來收益。但是關(guān)鍵在于，我們應(yīng)該了解自己所選擇的風(fēng)險，不做無謂的冒險。

風(fēng)險管理不力會讓企業(yè)付出慘重的代價，欺詐交易導(dǎo)致巴林銀行分崩離析，財務(wù)欺詐讓安然轟然倒閉，麥當(dāng)勞也因蘇丹紅事件遭遇危害公眾健康的指責(zé)。

但是，人們往往狹隘地將風(fēng)險重點放在圍繞現(xiàn)有財務(wù)風(fēng)險報告體系、改進(jìn)財務(wù)報告和公司治理上，并沒有樹立一個更具全局眼光的風(fēng)險觀，從而平衡風(fēng)險與機遇、財務(wù)和非財務(wù)要素。因此，制定這些監(jiān)管規(guī)則往往被視為成本高昂且利益不明的舉措。

事實上，企業(yè)風(fēng)險絕不僅指財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)需要考慮整個組織各個方面的風(fēng)險，如法律風(fēng)險或客戶流失風(fēng)險等，因此對風(fēng)險的防范必須制定出評估和管理的方法。

企業(yè)全面風(fēng)險管理（Enterprise Risk management，簡稱ERM）就是指在宏觀層面上管理財務(wù)和非財務(wù)風(fēng)險的一種方法。ERM應(yīng)用于企業(yè)各層面的管理，其功能在于確認(rèn)可能影響組織發(fā)展的潛在事件、將風(fēng)險控制在可承受的范圍內(nèi)、并為公司實現(xiàn)目標(biāo)提供合理保障。

從本質(zhì)上說，ERM體現(xiàn)了對風(fēng)險的一種全局觀念，考慮的是風(fēng)險對整個企業(yè)、而非局部的潛在沖擊。另外，從這個廣義的角度來看，管理層就應(yīng)該對組織準(zhǔn)備承受的風(fēng)險——即風(fēng)險偏好了然于胸，為風(fēng)險管理人員指明方向。

實際上，要實際整合并量化公司所面對的整個風(fēng)險組合仍是一項艱巨的挑戰(zhàn)。雖然風(fēng)險管理備受關(guān)注，但真正掌握要領(lǐng)的卻為數(shù)不多，而做得出色的更是鳳毛麟角。原因何在呢？

中層管理的脫節(jié)

在研究風(fēng)險管理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理在中層環(huán)節(jié)上存在相當(dāng)大的脫節(jié)，缺乏整合。比如，人力資源專員僅負(fù)責(zé)評估人員管理風(fēng)險——如技能的缺乏或者繼任計劃；信息技術(shù)專員則關(guān)注數(shù)據(jù)的整合；而財會人員則致力于改進(jìn)發(fā)票審核程序。

但是，我們卻缺乏一種標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險標(biāo)尺去衡量哪個領(lǐng)域的風(fēng)險更大或管理得更好，或者各領(lǐng)域的風(fēng)險管理能否結(jié)合起來。

好事達(dá)人壽保險公司的企業(yè)風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人維納雅·莎瑪在分析了保險行業(yè)的風(fēng)險管理實踐后認(rèn)為，保險業(yè)最大的風(fēng)險來自于風(fēng)險被割裂開來看待了：每個產(chǎn)品都被單獨進(jìn)行分析，很少有對風(fēng)險的全面評估；即使有，也僅僅限于微觀層面。

在微觀層面上，不同的行業(yè)和職能部門雖然開發(fā)了許多具體的風(fēng)險度量工具，但是，它們不能幫助行業(yè)或部門間相互交流風(fēng)險影響，也不能與其它微觀層面的風(fēng)險評估相整合。如果針對不同類別的風(fēng)險設(shè)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)度量，那么各種微觀層面的風(fēng)險評估就能夠整合為一體，填補這中間環(huán)節(jié)的缺口。

風(fēng)險和戰(zhàn)略之間的聯(lián)系薄弱

很多企業(yè)的管理人員首先強調(diào)的是安全性，不求有功但求無過，因此這種思維導(dǎo)致他們的視野狹隘，關(guān)注的是如何降低而不是管理風(fēng)險，即使某些冒險對于企業(yè)的成長和成功來說十分必要，他們也敬而遠(yuǎn)之。

此類強調(diào)安全性的思維，將風(fēng)險管理視為開展業(yè)務(wù)的間接成本，而非平衡機遇和風(fēng)險的工具。相反，一些成功的企業(yè)往往是敢闖敢為，打破現(xiàn)有均衡的局面而獲得了突破性發(fā)展。比如很多人批判TCL的失敗，將其業(yè)績下滑歸于國際化，但是，在國內(nèi)家電競爭已經(jīng)一片紅海的狀況下，企業(yè)要獲得更大的發(fā)展就只能走出去。

因此，對于企業(yè)管理而言，必須對風(fēng)險有客觀的認(rèn)識。企業(yè)需要甄別兩大風(fēng)險。一種是戰(zhàn)略風(fēng)險，也就是公司為了追尋戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)的風(fēng)險，比如進(jìn)入新市場的風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險既有負(fù)面影響，又有正面影響，通常都是由外部因素（如市場、客戶、供應(yīng)商及監(jiān)管機構(gòu)等）引起的。企業(yè)需要仔細(xì)評估這些風(fēng)險，使之符合自身的戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好。

第二種風(fēng)險被稱為無意識風(fēng)險，比如欺詐或產(chǎn)品滯銷的風(fēng)險。此類風(fēng)險只有負(fù)面影響，通常是由內(nèi)部因素導(dǎo)致的，并且成了企業(yè)經(jīng)營的間接成本。

繪制風(fēng)險樹

公司如何才能整合風(fēng)險的度量和管理呢？首先，它們應(yīng)該從利益相關(guān)者的角度來看待風(fēng)險偏好，也就是說站在股東、管理層、客戶、監(jiān)管人員和其它重要參與方的立場上進(jìn)行分析。

其次，要確保風(fēng)險偏好對行動的指導(dǎo)作用，就需要有統(tǒng)一的標(biāo)尺來對風(fēng)險組合進(jìn)行評估。

一個成功的戰(zhàn)略依賴于企業(yè)職能的發(fā)揮和運營的成功，比如順利實施營銷和生產(chǎn)流程。而生產(chǎn)又進(jìn)一步依賴于技術(shù)知識和技術(shù)人員，因此，戰(zhàn)略成功往往要依靠呈樹狀分布的各種流程的支持，我們可以通過構(gòu)建一個“風(fēng)險樹”來進(jìn)行說明。

風(fēng)險樹方法是美國能源部門上世紀(jì)70年代前后提出的一種綜合分析方法。它主要的依據(jù)是：有些事故從表面上看屬于個人違章造成的，但深入研究后，可看出其中必然存在著管理上的原因。風(fēng)險樹的基本原理認(rèn)為造成事故的主要因素為管理工作失誤和差錯、管理系統(tǒng)欠佳以及已被公認(rèn)的危險。

這種方法是用來表達(dá)出一個系統(tǒng)相關(guān)問題的圖表形式的邏輯樹，可以幫助人員評估每種風(fēng)險對戰(zhàn)略成敗可能造成的影響，因此所有風(fēng)險都可以用統(tǒng)一的標(biāo)尺進(jìn)行衡量。廣泛用于管理、設(shè)計、生產(chǎn)和維修工作，以研究改善安全狀況，并且特別適用于探索造成危險的管理方面因素，以提高管理工作，保障安全。

另外，風(fēng)險樹考慮到了對成功有利或不利的所有事件，因而可以幫助重建風(fēng)險和機遇之間的平衡，有助于全面的風(fēng)險管理。

具體程序如下：

1．識別風(fēng)險因素

具體程序按照分析任務(wù)行動、分析危險因素再到逐項列出危險因素。

2．評估風(fēng)險

根據(jù)各類危險發(fā)生的頻度和危險嚴(yán)重程度將所有危險排序。

3．制作風(fēng)險樹以及處理措施

美國的健康醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合健康集團(tuán)就很好地把握了戰(zhàn)略風(fēng)險偏好和風(fēng)險整合的基本原則。公司意識到，戰(zhàn)略風(fēng)險提供了創(chuàng)造價值的最好機遇，故而應(yīng)該以最多的資源配置作為保障。通過整合各類風(fēng)險，建立了一個涵蓋所有基本業(yè)務(wù)風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，將原先考慮的100多類風(fēng)險整合成40類，提高了企業(yè)對收益風(fēng)險和損失風(fēng)險的敏感度，同時改進(jìn)了運營部門的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力。

公司副總裁兼審計總監(jiān)比爾·波延指出：“企業(yè)風(fēng)險管理……必須是我們聯(lián)合健康集團(tuán)的企業(yè)文化、決策過程和治理過程中不可或缺的一部分?！?/p>

[編輯 王孟龍]

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