潘剛ＶＳ趙勇：反骨·平亂·新政

黃江偉

1983年，33歲的鄭俊懷被任命為呼和浩特市回民奶食品加工廠(伊利前身)廠長；

1985年，41歲的倪潤峰被任命為長虹機器廠廠長。

兩位年富力強的“國企一代”，憑借獨特的管理理念、銳利的營銷手段、準(zhǔn)確的市場定位等逐步積累優(yōu)勢，將自己統(tǒng)帥的企業(yè)分別打造成為了中國乳品行業(yè)、中國家電行業(yè)的“領(lǐng)跑者”。

成功是一面旗幟，更是一道難以逾越的障礙。在這些“改革先鋒”的一路凱歌中，接班人這樣敏感的問題似乎沒有誰會主動提出。作為“國企一代”，接班人問題從來都不是他們能夠左右的，自然也很少過問。而作為大股東的國資部門，似乎也覺得在“國企一代”還在發(fā)光發(fā)熱的時候提出這樣的議題有所不妥。因此，中國許多國企換帥都是在非正常情況下發(fā)生的。這仿佛總是在一個樹枝折斷或折彎時，才意識到茂密的樹枝也需要經(jīng)常修剪和護理，而最終的結(jié)果往往都是在挫折與磨難之后難續(xù)往日輝煌。

這樣版本的故事同樣出現(xiàn)在了長虹和伊利。2004年，當(dāng)“家電梟雄”倪潤峰黯然退場后，41歲的趙勇被任命為四川長虹電子集團有限公司董事長、總經(jīng)理；2005年，當(dāng)“草原雄鷹”鄭俊懷鋃鐺入獄后，35歲的潘剛正式擔(dān)任伊利股份有限公司董事長。兩個一如他們前任擔(dān)任“旗手”時一樣年輕的經(jīng)營者，就在匆忙與混亂中，被推上了“國企舵手”的位置。

在前任炫目的光環(huán)和遺留問題的巨大壓力中，兩位少帥顯示了過人的膽識與魄力，發(fā)揮了良好的傳承與發(fā)揚，短短兩三年內(nèi)，取得的成果均獲得了政府、股東、媒體和公眾的一致認(rèn)可。

登基：“反骨”的禍福

如果從宿命的角度來看，潘剛和趙勇，在鄭俊懷和倪潤峰看來，應(yīng)該都算是長著“反骨”的人。雖然潘剛和趙勇不是促成“鄭俊懷事件”、“倪潤峰下野”的直接原因，但沒有潘、趙二人的長期存在及與后者公開化的矛盾，“國企一代”功成身退、和平交班也許還是一個可能完成的任務(wù)。

潘剛：原則問題上的不妥協(xié)

2002年7月，32歲的潘剛就任伊利集團總裁兼液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，成為中國大型企業(yè)最年輕的領(lǐng)袖之一；2004年2月22日，潘剛?cè)尕撠?zé)企業(yè)經(jīng)營工作；2005年6月20日，潘剛正式成為伊利新掌門，擔(dān)任伊利董事長兼總裁。10年的職場生涯，讓潘剛從一個農(nóng)大畢業(yè)生成長為百億國企的掌門人。

按照國企選拔人才的慣例，潘剛有一張相當(dāng)漂亮的履歷表：土生土長的內(nèi)蒙人，在內(nèi)蒙古大學(xué)畢業(yè)后進入回民食品廠(伊利前身)，從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創(chuàng)造伊利液態(tài)奶事業(yè)部的銷售奇跡，每年貢獻伊利利潤的60％。

如果說年齡、資歷、業(yè)績是潘剛事業(yè)騰飛的重要基石，那么，與鄭俊懷之間公開的矛盾則是其最終獲得事業(yè)重大轉(zhuǎn)機的“機遇”。

潘剛年紀(jì)輕輕便擔(dān)任伊利集團的總裁，據(jù)說是當(dāng)年鄭俊懷與伊利元老楊桂琴之間矛盾的產(chǎn)物，目的是通過潘剛來牽制楊桂琴。在伊利內(nèi)部曾有一種說法：鐵打的鄭俊懷，流水的副總裁。即使當(dāng)年離開伊利的牛根生也已經(jīng)是鄭俊懷的第八任副手。因此，當(dāng)年在鄭俊懷看來，“小年輕”潘剛一定會對自己的指令言聽計從，對自己的提拔感激涕零，對自己的決議雙手擁護。但是，鄭俊懷沒有想到的是，潘剛進入角色后，馬上就顯現(xiàn)出一個公司總裁對財務(wù)工作、董事會決議等工作的重視，而這些舉動顯然已經(jīng)威脅到鄭俊懷“一言堂”的位置與習(xí)慣。于是，2004年5月，鄭俊懷提請董事會罷免潘剛，并親自找董事會的有關(guān)人士逐一談話，但因為潘剛出色的銷售業(yè)績而未得到董事會批準(zhǔn)。于是，兩人之間的恩怨成了伊利內(nèi)部心照不宣的秘密。此時，功高蓋主、年輕氣盛的潘剛已經(jīng)讓鄭俊懷大為不快。

最終導(dǎo)致兩人公開決裂是因為伊利罷免獨立董事。2004年6月16日下午，鄭俊懷在董事會上提出罷免獨立董事俞伯偉，只有潘剛一人投了反對票。潘剛不僅沒有在董事會決議上簽字，并且還在會議記錄上留下了“此次董事會會議不符合公司章程，決議無效”的字樣后離去。這標(biāo)志著潘剛和鄭俊懷的矛盾公開化，潘剛原來兼任液態(tài)奶事業(yè)部的職務(wù)也因此被取消，只保留總裁一職，但在鄭俊懷的強勢之下，也只是虛職，并沒有具體負責(zé)什么業(yè)務(wù)。

世事萬物無法假設(shè)，如果允許假設(shè)的話，假如當(dāng)初鄭俊懷千方百計調(diào)動各種資源最終“擺平”了各方面的關(guān)系，那么對于潘剛來講，“秋后算賬”一定在所難免；如果潘剛沒有草草寫下那幾筆意見，“伊利危機”爆發(fā)后，政府主管部門也許不會義無反顧地決定由潘剛來主持大局；甚至我們還可以假設(shè)，如果不是因為董事會的存在，一個位高權(quán)重的國企負責(zé)人完全可以用一點點小小的政治技巧，將潘剛“小兒”輕輕“碾死”。

因此，今天的潘剛?cè)绻兄x，應(yīng)該感謝自己清晰的判斷和對原則問題的堅持，沒有這“反骨”的執(zhí)著，也許也不會有后來的順利“登基”。

趙勇：戰(zhàn)略方向上的不贊同

相比于潘剛相對平穩(wěn)的帆風(fēng)順，趙勇在長虹的經(jīng)歷可謂大起大落。而這起伏的人生中永遠少不了“倪潤峰”這三個字：加盟長虹是因為倪潤峰“三顧茅廬”而盛情難卻；升任總裁是因為倪潤峰因“健康原因”而隱退；離開長虹同樣也是因為倪潤峰“再度出山”：最終掌控長虹帥印還是因為倪潤峰“梟雄退場”而功德圓滿。

2000年5月，36歲的趙勇第一次接任倪潤峰上臺后，進行了一系列改革。與倪潤峰注重規(guī)模和成本優(yōu)勢相比，趙勇更注重技術(shù)和企業(yè)的創(chuàng)新；與倪潤峰的高度集權(quán)相比，趙勇則偏向于放權(quán)；與倪潤峰的選人側(cè)重于激情相比，趙勇的用人方式比較開放，同時更樂意選擇能人。趙勇最初的變革拉大了長虹內(nèi)部的收入差距，造成了長虹內(nèi)部員工的矛盾和摩擦。

面對自己一手提拔的愛將表現(xiàn)出來與自己明顯的路線不同，倪潤峰也曾偶爾流露出對趙勇的不滿，認(rèn)為趙勇“作為一個公司的總經(jīng)理，從學(xué)歷上是夠的，但從經(jīng)驗上講，作為一個總經(jīng)理應(yīng)該走過的環(huán)節(jié)，他并沒有走”。雖然“技術(shù)派”的趙勇得到了政府領(lǐng)導(dǎo)和部分員工的信任，但由于股民對公司短期贏利的必然期待，以及來自長虹底部的一些呼聲，再加上與精神領(lǐng)袖的意見相左，最終趙勇選擇了離開長虹。

2001年2月，長虹董事長倪潤峰復(fù)出擔(dān)任長虹CEO，原長虹總經(jīng)理趙勇易職為執(zhí)行總裁。在長虹此次調(diào)整中，35歲的原長虹電器股份公司副總經(jīng)理王鳳朝升任長虹三個執(zhí)行總裁之一。此時，在倪潤峰的心里，最合適的人選已經(jīng)不再是趙勇，而是王鳳朝。王鳳朝的行事風(fēng)格跟倪潤峰有很多相似之處。更重要的是，王鳳朝身上有一種霸氣，這是長虹除倪潤峰之外其他人所不具備的。對趙勇的失望以及對自己風(fēng)格的迷戀，復(fù)出的倪潤峰開始有步驟地將權(quán)力向王鳳朝移交。從2003年開始，倪潤峰已經(jīng)不大過問具體事務(wù)而由王鳳朝處理。特別是倪潤峰出訪在外的時候，王鳳朝更是全權(quán)負責(zé)長虹公司業(yè)務(wù)。

但是，綿陽市政府則認(rèn)為趙勇才是掌控長虹最合適的人選。趙勇2001年離開長虹時，康佳、TCL等

企業(yè)都曾向趙勇伸出橄欖枝。綿陽市政府曾向趙勇許諾，倪潤峰歸隱之后由其接任長虹公司董事長一職。權(quán)衡再三，趙勇選擇了留下。憑借自己的資歷和人脈，趙勇成為綿陽市副市長，占據(jù)了一個重返長虹的最佳位置。

此后幾年在政府部門的工作經(jīng)歷，讓趙勇進一步培植了自己的人脈和資源。倪潤峰年滿60歲之時，恰逢長虹業(yè)績大廈出現(xiàn)頹狀，于是曾被政府內(nèi)定的接班人趙勇順勢浮出水面。

我們不知道在這樣一個重要人選的任命里面，博士的學(xué)歷、長虹的經(jīng)歷、副市長的身份分別能夠占到多少比例。但可以肯定的是，相對于在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預(yù)太多的倪潤峰，還有什么比選擇一個倪潤峰并不欣賞的人，更能說明政府的眼光高明呢?對于長虹存在的各種問題，還有什么人選比趙勇這樣一直在戰(zhàn)略上與倪潤峰意見相左的人更適合“一筆勾銷”、“快速遺忘”呢？對于長虹的股民、合作伙伴、企業(yè)員工，一個與前任領(lǐng)導(dǎo)者截然不同的新帥，更能讓他們在經(jīng)歷磨難后看到新的希望。

趙勇在長虹戰(zhàn)略設(shè)定上長期存在著和倪潤峰不同的“反骨”，同樣也是無法假設(shè)，如若不然，倪潤峰二次復(fù)出后，實現(xiàn)全面“翻盤”的結(jié)果也許就是趙勇一路遺憾的開始，當(dāng)然更不會有今天的“登基”與“新政”。“反骨”，給趙勇的加分應(yīng)該不少。

穩(wěn)定：“平亂”的使命

“平亂”是新政權(quán)要面對的第一個問題。“平亂”的成敗，直接關(guān)乎新政權(quán)的穩(wěn)定與否。鄭俊懷的鋃鐺入獄、倪潤峰的黯然退場，為潘剛和趙勇的登場奠定了良好的個基礎(chǔ)，因為他們無需再為前人的盛名和輝煌所壓。此時，整個社會、員工、政府對他們的期望并不是再造輝煌，而是如何盡快實現(xiàn)穩(wěn)定，使得企業(yè)經(jīng)營盡快回歸正常。

潘剛：打開關(guān)注之門

2004年，伊利遭遇了歷史上最慘痛的滑鐵盧：年中，伊利獨立董事俞伯偉、王斌和鄭俊懷反目并上演“罷免獨董風(fēng)波”，伊利從眾多基金公司爭相持有的績優(yōu)股淪落為市場“毒藥”；2004年12月17日，54歲的董事長鄭俊懷等5名高管被檢察院以涉嫌挪用上市公司資金進行MBO為由刑事拘留，隨后又被正式逮捕。伊利的股價從13元一路跌至8元左右。

一時間，公司上下人心惶惶，社會各界謠言四起，風(fēng)雨滿城。伊利人更是提心吊膽，他們擔(dān)心的不是鄭俊懷是否犯罪，而是鄭俊懷一走，伊利的大廈是否會倒塌?

鄭俊懷東窗事發(fā)三天后，潘剛被推上前臺，以“救火隊員”的角色出場。雖然此前潘已擔(dān)任伊利總裁兩年有余，但在鄭俊懷的學(xué)控下，他僅僅負責(zé)管理生產(chǎn)，并未觸及權(quán)力核心。面對嚴(yán)峻的形勢，潘剛?cè)缏谋”驗樵谶@個非常時期，任何一點小小的閃失都可能引爆一些大問題，此時產(chǎn)生一起細微的質(zhì)量事故，平時可能微不足道，這時卻有可能會被無限放大，造成無法挽回的損失。

潘剛認(rèn)為只有迅速穩(wěn)定隊伍的心態(tài)和情緒，做好經(jīng)營，市場穩(wěn)定，才能夠拉動供應(yīng)鏈，也才能保證按時按質(zhì)收購奶源，從而增強投資者和消費者的信心。因此，做好經(jīng)營工作被潘剛列為解決這場危機的核心。然而，光有這樣的想法是遠遠不夠的，更何況當(dāng)時所處的輿論環(huán)境尤其惡劣——高管集體被抓、股價一落再落、競爭對手蒙牛風(fēng)光無限……似乎媒體和公眾都在等待著曾經(jīng)輝煌一時的伊利大廈轟然倒地。隨著媒體的大規(guī)模、大版面、長時間的跟蹤報道，員工、經(jīng)銷商的心態(tài)和情緒也波動不已。在潘剛看來，此時的媒體就是處理外部危機的“牛鼻子”。

當(dāng)時全國百余家媒體的記者蜂擁來到呼和浩特市，大量的記者蹲守在伊利總部或外圍賓館的每一個角落，鋪天蓋地的傳聞則充斥網(wǎng)絡(luò)媒體和平面媒體。伊利有很多人都主張不讓記者進公司，認(rèn)為應(yīng)該把他們攔在門外，安心做自己的事情就好了。潘剛則認(rèn)為，越是這樣躲躲閃閃，記者越以為企業(yè)有鬼，越覺得背后還有很多問題。于是，潘剛干脆把門敞開讓記者都進來，想看工廠的帶著去看工廠，想看基地的帶著去看基地，想看市場的帶著去看市場，想來企業(yè)內(nèi)進行采訪的潘剛安排專人接待。伊利以往處理公關(guān)事件，一般都是品牌部一個部門出面處理，而這次事情出現(xiàn)后，伊利則集中了品牌部、行政部、董事會這三方面的力量，同時對媒體、伊利各地經(jīng)銷商和政府部門進行溝通。

2004年12月20～23日，短短四天時間，伊利安排了四次媒體見面會：12月20日，伊利股份發(fā)布公告承認(rèn)5位高管被拘事件；12月21日，對外宣布以潘剛為首的伊利新管理層誕生；12月22日晚8時，在呼和浩特市中心最高級的賓館——新城賓館會見廳內(nèi)，7位新董事會成員集體與媒體見面：12月23日，舉辦伊利股份投資者交流會。由于坦誠地向記者們介紹公司發(fā)生的情況，表明伊利的應(yīng)對態(tài)度，闡述伊利處理事件的方式方法。伊利的這種敞開心扉的態(tài)度，不僅得到媒體的支持和理解，而且也使得全國消費者通過媒體獲得更多正面訊息后更加信任伊利。

趙勇：對質(zhì)意見領(lǐng)袖

二度上任的趙勇是“受命于危難之際”：當(dāng)時的長虹不僅贏利能力大大下降，昔日熱烈追捧的“龍頭股”已經(jīng)在投資人心目中漸漸被邊緣化；相對于其他國內(nèi)家電巨頭，長虹在技術(shù)、國際化、多元化均無明顯優(yōu)勢，已陷入戰(zhàn)略迷失期；與贏利能力、戰(zhàn)略缺失相比，趙勇新政還將面對最敏感的員工利益問題——按照綿陽市2004年6月出臺的文件，長虹改制確立了三個“百分之百”原則，即“百分之百觸動國有產(chǎn)權(quán)”、“百分之百轉(zhuǎn)換職工身份”、“百分之百轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制”。這就意味著長虹3，5萬名員工將全部退出國有身份。難怪有人稱，趙勇將面臨“邊補船邊渡河”的雙重考驗。

2004年12月27日，上市公司四川長虹發(fā)布公告稱，將對美國Apex公司的應(yīng)收賬款計提最高達3，1億美元左右的壞賬準(zhǔn)備，這相當(dāng)于長虹過去6年凈利潤的總和。有關(guān)長虹海外銷售遭遇巨額詐騙的傳聞終于得到長虹官方認(rèn)定。

雖然面對這樣巨大的壓力，趙勇“新官上任三把火”還是起到了一定的效果，從巨虧到贏利，趙勇只用了短短9個月的時間。但是圍繞長虹的負面新聞和評論還是不絕于耳。尤其以曾成功預(yù)測德隆、格林柯爾危機的郎咸平所引發(fā)的長虹輿論危機尤為突出，他甚至喊出了“倪潤峰該殺，趙勇該抓”的驚人言論。

2005年8月，郎咸平再次拋出此觀點，并將矛頭指向倪潤峰的繼任者趙勇。郎咸平認(rèn)為，長虹之所以要和朝華科技合作成立長虹朝華公司，是因為“朝華第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學(xué)的同班同學(xué)”。這種以權(quán)威聲音、意見領(lǐng)袖為核心的巨大輿論壓力，使趙勇的每一步改革進程都受到很大的影響。面對這樣的“混亂”，有勇有謀的趙勇自然不會善罷甘休。

戲劇性的場面出現(xiàn)了。2005年12月27日，成都銀河王朝大酒店，郎咸平在上午的演講中，有意無意地提到了長虹。下午1時30分，座無虛席的現(xiàn)場內(nèi)趙勇出現(xiàn)了，并專門花了3000多元坐在了第一排

貴賓席。在郎咸平演講后的來賓自由問答時間里，趙勇拿起話筒與郎咸平直接對話，請郎咸平公開回答幾個有關(guān)長虹MBO的問題，但郎咸平都沒有正面回答。在談及郎咸平曾在多次演講中稱的“朝華第大股東四川立信的老總是趙勇清華大學(xué)同班同學(xué)”時，郎咸平在現(xiàn)場表示，“坦白講，不記得了”。趙勇隨即再次將郎咸平當(dāng)初演講的內(nèi)容復(fù)述了一遍，并“拜托您一定要回憶一下”后，郎咸平則連續(xù)以“不記得這件事了”為由沒有正面回答。此后，郎咸平?jīng)]有再給趙勇進一步對話的機會。不過趙勇也在會上明確表示，郎成平有關(guān)長虹MBO的預(yù)測是錯誤的，長虹不會MBO。在這場突如其來的辯論中，有備而來的趙勇顯然占據(jù)了上風(fēng)。

趙勇對質(zhì)郎咸平頗有一點“擒賊先擒王”的味道，正面、公開的對質(zhì)，首先直接從形式上就會讓人感覺光明磊落、坦坦蕩蕩，這為趙勇和長虹加分不少。從現(xiàn)場郎教授稍顯尷尬的被動回答中，媒體和公眾也開始懷疑“郎監(jiān)管”論點的可靠性。趙勇的公開直面為長虹的變革贏得了很好的外部環(huán)境。

盛世：“新政”的繁榮

綜觀古今中外，但凡被稱為“盛世”的時期，都是政通人和、經(jīng)濟繁榮、社會發(fā)展的關(guān)鍵期。而推動“盛世”出現(xiàn)的卻往往是一系列或驚心動魄、或循序漸進的“新政”改革。

從國之策到企之策，許多智慧都是相通、相容的。

潘剛：從保守轉(zhuǎn)進攻

表面溫和的潘剛實則比鄭俊懷更兇悍。由于鄭俊懷的保守和猶豫，一度延誤了伊利向全國擴張的最好時機，也留給了對手機會。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速躥升，已經(jīng)成為伊利最強大的對手。這無疑是鄭俊懷留給潘剛的最大遺憾。在潘剛主政伊利后，頻頻出招令人目不暇接：先是果斷拋售國債，扔掉了前任留下的棘手包袱，得以輕裝前行。隨后大手筆進行資本運作，跑馬圈地，打出了一套精彩的“組合拳”。

戰(zhàn)略層面

圈地運動：2006年5月，伊利集團落子華中，5，8億元投資湖北黃岡，自此伊利集團的現(xiàn)代化奶業(yè)生產(chǎn)基地，北起黑龍江，經(jīng)遼寧、內(nèi)蒙古，過河北、京津兩地，貫穿湖北、安徽，最終到達福建、廣東等省，一條縱貫?zāi)媳钡穆肪€圖格外分明，圍繞該主線，東至上海，西至新疆，核心區(qū)域有效輻射周邊。伊利集團成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。

聯(lián)姻奧運：2005年11月16日，作為北京2008年奧運會唯一一家乳制品贊助商，伊利通過了全球最高標(biāo)準(zhǔn)的檢驗，成為中國有史以來第一個贊助奧運會的中國食品品牌。2006年4月14日，伊利又成為亞運會中國體育代表團乳制品合作伙伴。

管理層面

“削藩”陽謀：“削藩”之后，事業(yè)部依然是伊利生產(chǎn)和經(jīng)營的運轉(zhuǎn)核心，但事業(yè)部的部分權(quán)限被收回集團。品牌管理、渠道管理等控制權(quán)由各事業(yè)部向總部集中，發(fā)揮集團優(yōu)勢充分整合資源，其具體措施包括調(diào)整流程、改變審批權(quán)限、規(guī)范制度等。

管理升級：2005年6月，潘剛提出在內(nèi)部要強調(diào)精細化管理，關(guān)鍵內(nèi)容為數(shù)字化管理和疏通工作流程化。2005年下半年，伊利與鐵道部門共同建立了一種全新的物流方式，產(chǎn)品到達廣州、上海只需要四五天。與2004年相比，僅一個專列就節(jié)省了20萬元費用，而來自于精細化管理的創(chuàng)新共節(jié)省費用9000萬元。

技術(shù)整合：在集團內(nèi)部創(chuàng)立了兩級研發(fā)體系：集團技術(shù)中心和事業(yè)部技術(shù)中心。集團技術(shù)中心作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心，側(cè)重于整合集團的所有技術(shù)資源研究，開發(fā)對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵技術(shù)，研究和開發(fā)未來具有潛力的產(chǎn)品i事業(yè)部技術(shù)中心作為緊貼市場的技術(shù)平臺，側(cè)重于乳品品種研發(fā)及技術(shù)轉(zhuǎn)化，保證各事業(yè)部的產(chǎn)品在市場上擁有強大的競爭力。2005年6月，伊利還聯(lián)手內(nèi)蒙古科技廳成立了我國第一個乳品專業(yè)研究院。

營銷層面

織網(wǎng)計劃：2006年8月，潘剛發(fā)布伊利“織網(wǎng)計劃”，核心內(nèi)容是實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售、市場一體化運作，對每個市場進行精耕細作。尤其提出了要重點發(fā)展并突破二、三級乳品市場，深耕國內(nèi)乳品市場。這一舉動，為伊利贏來了20％的銷售增長。

傳播提速：在鄭俊懷時代，伊利與蒙牛之間的傳播爭奪戰(zhàn)，幾乎全是以伊利失敗而告終。2005年11月18日，2006年中央電視臺黃金資源廣告招標(biāo)在北京舉行。潘剛出手就充滿“殺氣”，經(jīng)過十幾個小時的激烈爭奪，伊利拿下了2，48億元的廣告額度，成為乳業(yè)中標(biāo)企業(yè)的“標(biāo)王”。與此同時，潘剛本人也開始頻頻出現(xiàn)在全國各大論壇及各大媒體的訪談節(jié)目中，利用各種機會高調(diào)宣傳伊利。

公關(guān)助力：1.修復(fù)政府關(guān)系：2005年11月初，伊利集團出資3000萬元支持內(nèi)蒙古自治區(qū)、呼和浩特市文化、體育事業(yè)建設(shè)。從2005年1月至9月，伊利共出資2000萬元用于乳都建設(shè)、給廣大奶農(nóng)設(shè)立奶牛專項風(fēng)險基全及關(guān)心下一代英才成長的“宏志班”教育事業(yè)；2，潘剛與伊利多年的同城“冤家”牛根生主動溝通，邀請牛根生回“娘家”參觀，從某種程度上緩解了兩家企業(yè)劍拔弩張的陣勢；3，改善客戶關(guān)系：2005年1月16日，潘剛首次以總裁身份出現(xiàn)在經(jīng)銷商大會上，他用樂觀的數(shù)據(jù)增強經(jīng)銷商的信心，并拿出478萬元對優(yōu)秀經(jīng)銷商進行重獎，這在伊利歷史上尚屬首次。

2006年10月31日，潘剛新政接近兩年。伊利股份交出了2006年前三季度漂亮的答卷：主營業(yè)務(wù)收入124，81億元，同比穩(wěn)健、快速增長37，76％，連續(xù)四年穩(wěn)坐乳業(yè)全能冠軍；2005年伊平J主營業(yè)務(wù)收入為121，75億元，成為中國乳業(yè)第一個突破百億元大關(guān)的企業(yè)，2006年伊利僅用9個月就超越了上一年全年的業(yè)績，表現(xiàn)出了穩(wěn)健、快速的發(fā)展態(tài)勢。

這份漂亮的成績單背后，不僅凝聚了潘剛及全體伊利員工六百多個日日夜夜的努力，更有著潘剛從保守到進攻的智慧與膽識。

趙勇：從“降耗”到“增產(chǎn)”

對于再度走進長虹的趙勇來講，長虹雖不是千瘡百孔，但也面臨如何爬坡上坎的問題。他一上手，就開始從兩個角度大刀闊斧地進行變革，因為他很清楚，如果不抓緊時間改變現(xiàn)狀，自己的事業(yè)生命也許就會很快終結(jié)，而長虹的再度輝煌也將錯失最好的機會。趙勇的方向很明確——主動“降耗”和積極“增產(chǎn)”：如何將以往存在的問題迅速化解，并將損失降到最低；如何將新的理念與方法迅速實施，并獲得更多人的信任與信賴。

主動“降耗”

啟動“虹色十月”：2004年9月20日起長虹在全國同時掀起“虹色十月”大規(guī)模營銷戰(zhàn)役，掀起數(shù)字高清電視普及浪潮。與倪潤峰不同，趙勇打價格戰(zhàn)以清除庫存為目的。經(jīng)過兩個滾動營銷期，長虹庫存大幅下降。

消除“季龍粉事件”影響：“季龍粉事件”導(dǎo)致長虹虧損額達36，81億元。趙勇上任后立即終止了與Apex的合作，并將Apex公司及其總裁季龍粉告上

法庭。2004年12月，Apex最終同意承擔(dān)長虹1，7億美元債務(wù)，并約定了具體清償方式。為消除該事件影響，使股民重拾信心，2006年12月3日長虹發(fā)布公告：四川長虹置出資產(chǎn)為4億元人民幣對美國Apex公司的債權(quán)和11，77億元的存貨；置入資產(chǎn)為長虹集團所擁有作價13，78億元長虹商標(biāo)無形資產(chǎn)和1，9億元的土地使用權(quán)。

確立“一退三進”：2005年長虹開始實施“退三進”?！耙煌恕本褪菑男╅L虹并不具備優(yōu)勢或者沒有興趣的夕陽產(chǎn)業(yè)中退出；而所謂“三進”，就是沿著核心技術(shù)能力提升、3C融合和商業(yè)模式創(chuàng)新三個方向，進行產(chǎn)業(yè)拓展。

重整物流體系：2005年2月，長虹建立起了新物流公司，并從兩個方面進行了改革：一是“節(jié)流”，物流公司剛成立，就通過招標(biāo)集中采購運力，使綜合運輸成本下降了20％以上；二是“瘦身”，長虹龐大的倉儲體系利用率低，還占用了大量資金。通過瘦身，長虹僅在2005年就節(jié)約了7000多萬元物流成本。

提高資金周轉(zhuǎn)：2005年長虹開始推行供應(yīng)商管理庫存，壓縮不合理代理商，同時進行網(wǎng)上招標(biāo)，提高了資金周轉(zhuǎn)速度。財務(wù)結(jié)賬周期由原來的15天以上提升到了6天以內(nèi)，資金周轉(zhuǎn)由2次／年，提高到7，8次／年，并且仍在持續(xù)提升。

嘗試產(chǎn)權(quán)改革：產(chǎn)權(quán)改革是長期困擾國企經(jīng)營者的問題。但面對郎咸平等人的質(zhì)疑，趙勇還是堅定不移地進行了大膽嘗試。2005年5月20日成立的長虹網(wǎng)絡(luò)科技有限責(zé)任公司，就是長虹首個將現(xiàn)有業(yè)務(wù)剝離成立的獨立子公司，正式宣告長虹產(chǎn)權(quán)改革政策開啟序幕。

積極“增產(chǎn)”

技術(shù)創(chuàng)新：長虹開始推行創(chuàng)新戰(zhàn)略，形成了以虹微公司為主體的IC芯片開發(fā)能力；以長虹國家級技術(shù)中心為主體的集成電路開發(fā)能力；以長虹工業(yè)設(shè)計中心為主體的工業(yè)設(shè)計能力的三大核心技術(shù)能力。同時，進一步引入技術(shù)管理咨詢項目，從技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)管理和組織架構(gòu)三個方面提升公司的技術(shù)創(chuàng)新能力和研發(fā)水平。

組織變陣：長虹現(xiàn)在已經(jīng)將所有的業(yè)務(wù)實行子公司運作模式，一共為51個子公司。長虹內(nèi)部目前形成了多媒體、白電、零件和海外四大SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單元)，經(jīng)營管理、戰(zhàn)略服務(wù)等則被整合進入一個統(tǒng)一的平臺部門。在四大SBU之外，還有總經(jīng)理直管的六大公司。在長虹新的組織架構(gòu)中，各個產(chǎn)業(yè)公司又分為前端公司和終端公司。雙方盡量以接近市場的價格通過內(nèi)部交易平臺進行交易。

產(chǎn)業(yè)升級：2005年12月14日，趙勇宣布，從此徹底放棄價格戰(zhàn)，再不主動掀起價格戰(zhàn)。2006年4月18日，長虹發(fā)布了“快樂創(chuàng)造C生活”新的企業(yè)品牌形象，C有聰明(Clever)、舒適(Comfort)、酷(C001)之意思，這三個詞成為長虹面向3C融合時代的品牌新主張。

國際開拓：2005年7月17日，長虹與泰國政府的一場盛大簽約儀式，首次亮出了趙勇的國際化思路圖謀：以泰國為突破口謀取東盟市場。同時，由于在美屢屢受挫，趙勇開始將其國際化的重點轉(zhuǎn)移至歐洲。

人才引進：趙勇曾多次表示：“長虹有三個決不能省：一是市場建設(shè)的費用不能??；二是技術(shù)開發(fā)的費用不能?。蝗侨瞬排嘤?xùn)J的費用不能省?！币驗椤笆袌鼋ㄔO(shè)事關(guān)長虹當(dāng)前的發(fā)展，技術(shù)開發(fā)事關(guān)長虹明年、后年的發(fā)展，人才開發(fā)事關(guān)長虹今后十年、二十年的發(fā)展”。從2005年起，萬明堅、祝劍秋、高登·布魯斯等一大批人們耳熟能詳?shù)木⒓用碎L虹，并日益顯現(xiàn)作用。

在2005年6月29日召開的“2004年度股東大會”上，已經(jīng)奮戰(zhàn)一年的長虹新帥趙勇用欣慰的語氣告訴股東們：“長虹最艱難的日子已經(jīng)過去了?！庇忠荒赀^去了，2006年10月30日，四川長虹發(fā)布第三季度報告，報告顯示，2006年1～9月，公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入122，04億元，同比增長19，22％；實現(xiàn)利潤總額2，74億元，同比增長0，89％。報告同時顯示，長虹電視業(yè)務(wù)收入所占比重降至48，83％，而毛利率同期相比從16，20％上升到18，21％。與此相應(yīng)，長虹白電業(yè)務(wù)和以IT、通訊為代表的新興業(yè)務(wù)迅速成長，兩者占到長虹總營業(yè)收入的23％。

這些枯燥的數(shù)字背后，趙勇所努力追求的“新長虹”已經(jīng)出現(xiàn)雛形，主動“降耗”和積極“增產(chǎn)”二條不同方向的道路，最終卻合并成為了“再造長虹”的新路。

少帥當(dāng)政，光鮮的背后是艱險；少帥當(dāng)政，自信的底下是壓力；少帥當(dāng)政，“獨秀”的支撐是“群芳”。不同的行業(yè)、相似的歷史；不同的區(qū)域、相似的環(huán)境；不同的風(fēng)格、相似的成果；不同的姓名，相似的身份。我們應(yīng)該對潘剛、趙勇矚目致敬，盼望他們的一年又一年的努力與成長。同時也呼喚著更好的外部環(huán)境培育出更多地少帥群體，也許這才是中國國企改革最為寶貴的財富、最可持續(xù)的動力所在。

[編輯周云成]