追逐“健康中國夢”

1970年出生的潘剛，眉宇間有幾分聯(lián)想楊元慶的貌相。這是一個在中國最大乳品企業(yè)已經(jīng)做了多年總裁、董事長的“年輕人”。

年輕的老干部

潘剛系中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，中歐工商管理碩士。亦是中國共產(chǎn)黨第十七次全國代表大會代表、全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)副主席、中華全國青年聯(lián)合會副主席、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長、奶業(yè)協(xié)會副理事長、中國歐盟協(xié)會副會長、“中國青年五四獎?wù)隆鲍@得者，“全國五一勞動獎?wù)隆鲍@得者、CCTV中國經(jīng)濟年度人物 、達(dá)沃斯全球青年領(lǐng)袖等。

2002年，年僅32歲的潘剛擔(dān)任伊利集團的總裁，在2004年6月份罷免獨立董事的問題上，潘剛堅持自己的原則，從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。

這種堅韌的性格顯然更輕易被解讀為“偏執(zhí)”，但在一個“只有偏執(zhí)狂才能成功”的時代里，潘剛無疑做了一次明智的選擇?！斑@實在是潘剛不為外界了解的另一面：任何問題，潘剛都要進(jìn)行縝密思考，一旦決策，則會絕不猶豫地堅持和推動?！币晃慌c潘剛共事多年的部下說，潘剛是那種外表溫文爾雅而內(nèi)心卻非常敏銳堅毅的人。每次開會，哪怕是下屬的長篇大論發(fā)言，潘剛還能迅速做出要點總結(jié)并給出對策，“思路很清楚。”在27歲就已經(jīng)是伊利集團礦泉飲料責(zé)任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠，潘剛為了找到一個合適的技術(shù)職員，從員工中選拔出一些人，進(jìn)行最后的口感測試。前3杯是不同的水，但是第4和第5杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬清（現(xiàn)供職伊利奶粉技術(shù)部）嘗到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術(shù)員。不與體制內(nèi)的“常規(guī)”糾纏，而是直奔問題的核心，這就是潘剛的個人風(fēng)格。

無論從哪個角度看，潘剛都擺脫不了他所處時代的中國特色；而到目前為止，這類人的成長軌跡如同他們企業(yè)的成長一樣：鮮明卻布滿曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現(xiàn)在的問題是，他們能把企業(yè)帶到哪里？

盡管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中，而伊利是忽然一下子被置于死地”，但他們的成長經(jīng)歷無疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以，年輕對于“潘剛們”來說既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經(jīng)歷。與眾不同的是，潘剛對于大型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問題的接套可能更具有風(fēng)向標(biāo)意義：他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業(yè)里困斗，也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業(yè)，這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。

假如把現(xiàn)在的中國貿(mào)易氣力看作一個“啞鈴式結(jié)構(gòu)”，那聯(lián)想和長虹無疑是位于兩者間的代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續(xù)清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當(dāng)然位于這個啞鈴的中間：它還沒到拓寬海外生存空間的關(guān)鍵時刻，也迅速完成了對遺留問題的清理，換句話說，它似乎已經(jīng)步入并適應(yīng)了自己的軌道。2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運會乳制品贊助商，自此，奧運會帶給伊利的便不僅是商機，更多提升的是企業(yè)的一種“隱性價值”。對于這樣的“借力”說法，潘剛絕不避諱，“伊利在取得北京奧運會贊助商資格后，奧運營銷開展得一直不錯，對品牌提升和銷售拉動都有促進(jìn)?！边@樣的增長速度在乳品行業(yè)是少見的，作為唯一一家乳品行業(yè)的奧運會贊助商，奧運會所蘊涵的能量得到更大的開釋。

堅持規(guī)矩和規(guī)范

潘剛小時候特別貪玩，經(jīng)常和小伙伴一起廝廝打打。在他7歲的時候，有一次他又和一群伙伴廝鬧，也許是玩得太過高興，竟然忘記了身邊就是水井，潘剛腳一滑，就掉進(jìn)水井里了，他的父親一聽見小伙伴們的驚叫，馬上就跑到水井邊上，二話沒說就跳進(jìn)水井里面救潘剛。

那可是氣溫零下20多度的冬天，好在潘剛身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘剛的父親一把抓住潘剛，他就開始哇哇大哭，父親拍了拍他的頭說：“孩子，不能哭，要知道現(xiàn)在哭解決不了任何問題，只會消耗掉我們的體力，所以只能咬緊牙關(guān)，挺一挺也就過去了?！甭犕旮赣H的話，潘剛擦干眼淚，像父親說的那樣咬緊了牙關(guān)。

潘剛的父親把潘剛舉在頭頂上，自己站在齊腰深的水里。由于天空中還下著大雪，氣溫又低，井口結(jié)著一層厚厚的冰無法讓2個人一起出來，直到半個小時之后，趕來的救援的人才先把潘剛救了出來，然后用冰錐把井口一下一下地擴寬，終于在2個小時之后把潘剛的父親救了出來。

這段記憶成了潘剛一生中最刻骨銘心的記憶，每每在他人生最艱難的時候，他都會想起在水井里面，父親對自己說過的這句話，所以后來他能夠從伊利的一名普通操作員到質(zhì)檢員，然后再到生產(chǎn)部門主管，這個過程當(dāng)中，經(jīng)歷了多少困難、多少挫折，只有潘剛自己心里明白。在做生產(chǎn)部門主管的時候，有多少次被當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民揪著脖領(lǐng)喊打喊殺，潘剛都告訴自己要忍著，因為他知道只要挺一挺就過去了。

從小長在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識學(xué)習(xí)，還要不斷接受道德熏陶，比如說“責(zé)任”。后來有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關(guān)鍵時期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來的這種勇于承擔(dān)責(zé)任的秉賦不無關(guān)系。多少年來，“愛廠如家”的中國式企業(yè)文化滲透于大大小小的國營企業(yè)，與潘剛精神氣質(zhì)頗為投合的是，他從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入了這種“家庭式”企業(yè)，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現(xiàn)實可能。事實上，此時潘剛所面對的選擇已經(jīng)絕非是“承擔(dān)責(zé)任”抑或“同流合污”那么簡單了：作為一個從小接受全方位“規(guī)矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規(guī)矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時刻選擇了“規(guī)矩”和“規(guī)范”。

“正確地說，我們是一家純粹的內(nèi)資上市企業(yè)，”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質(zhì)。在他看來，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，抑或是其他性質(zhì)的企業(yè)，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長，甚至坐天下的人需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀盛世”，并且保持“基業(yè)長青”，面臨的挑戰(zhàn)更大。

以“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”為愿景，潘剛帶領(lǐng)伊利集團全面踐行“卓越、創(chuàng)新、擔(dān)當(dāng)、共贏”的核心價值觀，在愿景中更加突出了竭誠盡責(zé)，以最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為世界帶來健康、營養(yǎng)和活力，讓生活更加美好；而對于核心價值觀，則從深度和廣度上都進(jìn)行了升級，這是伊利“內(nèi)化于心，外化于行”的行為準(zhǔn)則，也是伊利擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任、推動可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗提煉。

目前，伊利擁有中國規(guī)模最大的優(yōu)質(zhì)奶源基地，共計2400多座牧場，并在大洋洲、歐洲、北美洲建立了生產(chǎn)基地和研發(fā)中心。每天，將近1億份伊利產(chǎn)品到達(dá)消費者手中；每年，有將近11億中國消費者享用到營養(yǎng)美味的伊利產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)乎千家萬戶的食品安全，也關(guān)乎近6萬員工的家庭幸福。2015年，伊利集團實現(xiàn)營業(yè)總收入首次突破600億大關(guān)，持續(xù)穩(wěn)居中國和亞洲乳業(yè)第一，并蟬聯(lián)全球乳業(yè)十強。2016年7月，伊利集團排名躍升至全球乳業(yè)8強，成為前10中唯一一家營收、排名雙雙上升的企業(yè)；這是中國乳制品企業(yè)有史以來的最好成績，也是迄今亞洲乳企的全球最高排名。