劉昕：企業(yè)留人之術(shù)的新思維

無疑，人才是這個時代的寵兒。幾乎所有的企業(yè)都在感嘆人才匱乏。一方面，HR經(jīng)理為找不到合適的人才頭痛；另一方面，優(yōu)秀的人才流動率居高不下。如何得到優(yōu)秀的人才，并將他們留住，令HR經(jīng)理們煞費苦心。人才難招，人才更難留！為此，本刊記者訪問了中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所劉昕博士，他在對企業(yè)如何留住和激勵員工的問題上，有一套全新的理念。

企業(yè)也應選對“郎”

記者：著名人力資源管理學者加里·德斯勒說過，培養(yǎng)員工的獻身精神是從員工進入企業(yè)之前就開始了，而不是在其進入企業(yè)之后。我們應該如何理解這句話？

劉昕：俗話說：“男怕入錯行，女怕嫁錯郎?！逼髽I(yè)選人也如同年輕人選對象，與其找上一個不合適的人生活，而后花時間、精力甚至付出沉重的代價去改造他，還不如最初就找對了人。對于企業(yè)而言，進入勞動力市場的成年人，其價值觀和價值取向已經(jīng)基本固定，企業(yè)想徹底改造一個人幾乎是不可能的。因此，企業(yè)如果一開始就選錯了人，不僅意味著重新招聘人才要花去大量費用，更重要的是他們在激勵和留住這些員工方面付出的隱形代價。

記者：您的觀點是，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應該從招聘開始，那么，企業(yè)在開始選人的時候，要考慮哪些方面？

劉昕：企業(yè)在選人的時候，要注意兩個方面：一是求職者的價值觀和個性特點與公司的文化和價值觀是否匹配。也就是說，對求職者的求職動機和人格特點進行考察是非常重要的。一個只愿意自己獨立完成工作，同時將功勞歸于自己的人，是很難適應團隊氛圍的，而一個只為金錢工作的員工，也不會在關(guān)鍵時刻為公司著想的；二是個人特征與公司戰(zhàn)略以及崗位之間是否具有匹配性。并非與公司的文化和價值觀吻合的人就是公司需要的人才，我們還要看此人的勝任力。即企業(yè)先明確某種職位所承擔的關(guān)鍵職責以及完成這種職責所需要的勝任能力，然后根據(jù)這些要素來設計面試問題，并采取情境化的結(jié)構(gòu)面試，這將會提高選人的準確性。

比如，美國萬豪國際酒店在招聘員工的時候，就有一個很有意思的潛規(guī)則，在面試的過程中，求職者臉上的笑容如果沒有出現(xiàn)過四次以上，無論你有什么樣的經(jīng)歷和能力，都會被淘汰出局。這家酒店相信，一個人是否對別人有親近感，是否愿意為別人提供服務，微笑是一種重要的指示器。

“靈活薪酬”不可少

記者：金錢盡管不是唯一激勵和留住員工的手段，但其作用是不能低估的。一些企業(yè)在遇到薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間出現(xiàn)沖突時，如何做才能留住優(yōu)秀的人才？

劉昕：薪酬本質(zhì)上是一種勞動力市場價格，因此，勞動力供求的任何變化都有可能導致薪酬水平的波動，從而出現(xiàn)某些類型員工的勞動力市場價格超出他們在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)崗位價值應得的薪酬。比如，在網(wǎng)絡泡沫時期，信息技術(shù)類員工的薪酬水平就出現(xiàn)了大幅度上升，結(jié)果導致很多非IT企業(yè)在雇用計算機類員工時遇到了困難。如果在此類人才最為短缺的時候招聘進來，那么，薪酬水平往往很高。而過了一段時間以后，這類員工的外部勞動力市場價格又會由于勞動力供給的增加或者勞動力需求的下降而降低。

對于這種現(xiàn)象，國外企業(yè)有一些比較好的做法，即設計一種所謂的“短缺技能津貼”，也就是當某類人才在市場上緊缺，導致外部市場價格大大高于這類人才在企業(yè)中的應有價值時，企業(yè)首先按照此人在企業(yè)內(nèi)部的正常價值來支付薪酬，同時對這些人支付短缺技能津貼，以補齊公司內(nèi)部薪酬水平和外部市場通行薪酬水平之間的差額。一旦這類人才在外部市場上的價格下降到一個合理的水平，這種短缺技能津貼就會降下來或者被取消。這樣，企業(yè)就可以使自己的薪酬體系保持一定的靈活性，既不會由于薪酬體系的僵化而妨礙人才的引進，又能使企業(yè)避免承受過高的人工成本。

福利不可小覷

記者：計劃經(jīng)濟時代，我國企業(yè)員工享受的是低工資、高福利政策，改革開放以后，福利是被摒棄的計劃經(jīng)濟的附庸，有人提出福利工資貨幣化的主張。您怎么看待這個問題?

劉昕：過去我們曾經(jīng)引以為自豪的作為體現(xiàn)社會主義優(yōu)越性的各種福利項目，在西方發(fā)達國家的企業(yè)中實際上都能找得到。在美國，員工的總薪酬性收入中，福利占到了30%。其中包括托兒所、幼兒園、食堂之類的福利。福利能夠向員工傳遞一種人文的關(guān)懷和真摯的情感，同時在一定程度上也有利于減輕員工的生活負擔，使他們能夠保持工作和生活的平衡，從而以更飽滿的精神和熱情投入到工作之中。

在留住員工方面，福利的作用是不可小看的。比如，在美國IT技術(shù)人員流動率非常高的時期，美國一家名為SAS的全球知名軟件企業(yè)，其員工的流動率就比同行業(yè)平均水平低一半。其中的主要原因就是向員工提供了其他企業(yè)所沒有的各種各樣的福利，比如在辦公場所提供各種健身設施，為員工解除疲勞的桑拿室、游泳池以及專業(yè)的按摩師和鋼琴師；當別的公司都玩命加班時，他們卻在晚五點關(guān)門，不允許員工加班；為每一位員工設立單獨的辦公室；在硅谷為員工的子女設立幼兒園，員工子女從小學到大學的所有費用，公司負擔一半等等。盡管該公司的工資水平并不比其他公司高，但讓員工們心里感到愉悅，所以不愿意離開。

此外，不少美國企業(yè)還在工作場所為員工提供生病子女的看護服務，聘請當?shù)厣鐓^(qū)的醫(yī)生和護士來照顧，解決了生病兒童的吃藥和打針問題，同時也方便了這些員工在工作間歇時間來看望自己的孩子。這些做法對于員工承擔工作和家庭兩方面的責任提供了方便，無疑是留住和激勵員工的有效措施。

員工也為“悅己者容”

記者：據(jù)美國的一項研究表明，員工在一個組織工作時的總體感受，60%來自于自己的直接上級，20%來自于公司的各項規(guī)章制度，20%來自于自己的同事。作為員工，我也深有體會，直接上級的管理水平以及管理風格對你的去留以及工作積極性高低的影響是非常大的。如果上級能夠在合適的時間和場合，給予恰到好處的欣賞和認可，則感到是一種莫大的激勵。

劉昕：你說得很對。企業(yè)一出現(xiàn)員工流失，往往都會從薪酬角度去考慮問題，其實，很多情況下，員工流失并非是出于薪酬方面的考慮，而僅僅是因為心情不愉快。中國有句古話，叫作“士為知己者死，女為悅己者容”。這實際上從一個側(cè)面揭示出這個道理，人并非是純粹的經(jīng)濟動物，人是講感情和義氣的，一旦感覺到自己在領(lǐng)導心目中很重要，能夠得到上級的信任和器重，員工往往會努力工作，而且忠誠于企業(yè)。

我在國內(nèi)很多企業(yè)進行管理咨詢的過程中，當要求員工在匿名調(diào)查問卷中說明自己是否“在過去七天中因為工作出色而得到過認可和表揚”時，員工的反饋讓人覺得沮喪。我認為，這和我們許多企業(yè)領(lǐng)導者的理念有關(guān)，因為，我們經(jīng)常聽到中國不少企業(yè)的領(lǐng)導者振振有詞地說：“不批評就是最好的表揚?！逼錆撛诤x就是：不要工作干出點成績就到領(lǐng)導這里來討表揚，要學會任勞任怨；另外，我這個人對下屬工作的標準要求是很高的，一般人很難達到我的要求，甚至可能根本就沒有人能夠讓我滿意，所以，我不批評你，已經(jīng)說明你的工作干得相當不錯了。那么，人到底是否需要得到表揚呢？表揚對于一個企業(yè)的員工來說到底有多大的價值呢？

一個很簡單的道理就是，在一個組織中，人們往往需要通過從自己的上級和同事那里得到反饋，來判斷自己的態(tài)度、行為和績效的價值。而表揚是對一個人行為價值所給予的積極反饋或肯定。當然，即使是批評這樣一種消極的反饋，也仍然有助于一個人認識到自己在行為、態(tài)度以及績效方面存在的問題。然而，不批評也沒有表揚的情形卻只能被視為沒有任何反饋，在這種情況下，人可能就會迷失自己，搞不清楚自己的所作所為是對還是錯，感受不到自己的價值，對于那些成就動機比較強的優(yōu)秀員工來說，長期被忽略的感覺必然會導致去意的萌生。

因此，我們必須認識到，表揚是一種最容易使用、成本最低，同時還能夠以最快的速度對員工作出積極反饋的有效方式。這種反饋能夠傳達上級對員工工作和行為的欣賞和認可，使員工感受到自己工作的價值，這種感受無疑會有利于激勵和保留員工。

不妨調(diào)整一下職位

記者：我看過這樣一個故事，在澳大利亞一家銀行里有兩個出色的女主管，可惜她們都要生孩子，同時離職回家。這家銀行為了讓她們生孩子以后還能回來繼續(xù)工作，想出了一個兩全其美的辦法，即讓這兩位主管共同合作完成過去由一個人單獨完成的工作，這樣，這兩位女性主管不僅能夠照顧好自己的孩子，而且還能夠繼續(xù)保持工作狀態(tài)。 這家銀行通過創(chuàng)新性的職位分享方式留住了兩位優(yōu)秀的員工。

劉昕：這是一個很典型的案例。在一些情況下，企業(yè)通過對職位進行重新設計以及對員工進行職位調(diào)整，也能夠達到留住和激勵員工的目的。

職位本身會對員工的工作滿意度產(chǎn)生較大的影響，有效的職位設計和職位調(diào)整能夠使優(yōu)秀員工從工作中找到成就感，同時保持對工作的積極性和熱情。我也舉個例子，美國聯(lián)合包裹服務公司是一家著名的物流公司，該公司的主要業(yè)務之一是通過卡車運輸?shù)姆绞絹砝酶咚俟穼崿F(xiàn)貨物的集散，曾經(jīng)有一個階段，該公司的卡車司機流動率非常高，而卡車司機對公司又非常重要。于是，該公司就對卡車司機流動原因進行了調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：卡車司機除了駕駛和送貨之外，他們還要承擔貨物搬運工作，這是他們辭職的原因。為此，該公司決定將搬運工作從卡車司機的工作職責中取消，讓他們專門發(fā)揮送貨的功能，這樣，卡車司機的流動率就大大下降了。

一位員工在同一個職位上工作的前三年是生產(chǎn)率提高最快的，隨著工作年限的繼續(xù)增長，員工的生產(chǎn)率提高速度會大大放慢，而且會導致員工工作熱情的下降。因此，在垂直晉升受到限制的情況下，通過職業(yè)生涯規(guī)劃以及系統(tǒng)的職位管理，使員工獲得在組織內(nèi)部橫向晉升或流動的機會，不僅有利于員工形成全面的組織視野，而且有利于員工保持對工作的熱情，從而強化對于員工的激勵以及留住他們。

以開放心態(tài)面對“流動”

記者：市場經(jīng)濟條件下，人才流動已成為社會的一道風景。美國一位教授說過這樣的話：人才流動不可避免，流動是市場決定的，不是企業(yè)所能夠控制的，不要幻想永遠不讓水溢出河道，而是應當控制水流的方向和速度。那么，我們企業(yè)對于員工流動的問題應當持什么樣的心態(tài)？

劉昕：當今社會，任何一家企業(yè)都無法承諾為員工提供終身的就業(yè)機會，在員工流動的問題上應保持一種開放的心態(tài)，有利于形成健康的員工保留和激勵機制。

比如說，美世咨詢公司就允許員工在一段時期內(nèi)離開自己的公司，到他們曾經(jīng)咨詢過的客戶那里去工作一段時間，使他們有機會看到自己的咨詢成果在企業(yè)中的實際實施情況，從而對咨詢有更深刻的體會。如果員工決定長期留在客戶企業(yè)服務，不再回到美世咨詢公司，公司也不會為之設置任何障礙。相反，他們會把這種機會當成是給自己的咨詢顧問提供的一種職業(yè)發(fā)展機會。當然，如果在一段時間以后，這些咨詢顧問又想重新回到公司里來，同樣是會受到歡迎的。

工作與生活的平衡

記者：經(jīng)常聽到許多企業(yè)的老總這樣教育自己的員工，要把工作上的事情和家庭的事情分開，不要讓家里的事情影響到工作的狀態(tài)。然而，如果正視現(xiàn)實，我們就不難發(fā)現(xiàn)，一個人在家庭中的境遇必然會影響到工作中的狀態(tài)。那么，應該如何協(xié)調(diào)好工作與個人生活的關(guān)系？

劉昕：目前，國際上的許多大企業(yè)都明確提出了要注意使員工能夠?qū)崿F(xiàn)工作和生活之間的平衡，并且也有很多企業(yè)正在為使員工能夠保持這種平衡而做了種種努力。比如，大多數(shù)跨國企業(yè)在選拔外派員工的時候，都會將員工的配偶及其家屬隨其遷居海外的意向作為一個重要的考慮因素，如果員工的家庭和員工本人同意外派，公司會對整個家庭進行適應海外生活的相關(guān)培訓。員工被外派之后，公司不僅要求當?shù)胤种C構(gòu)為外派員工提供住房以及安排子女就學等方面的幫助，而且通常會為外派員工支付1.5倍的薪酬，以保證員工的配偶即使不工作，全家人也能夠在海外過一種比較舒適的生活。

因此，全面地看待人，不刻意地區(qū)分工作中的人和生活中的人，努力使員工能夠保持工作與生活的平衡，是留住員工以及激勵員工努力工作的重要法寶。

文化像魚缸里的水

記者：三進三出惠普中國的高建華在《笑著離開惠普》一書中這樣概括企業(yè)運營的最高境界，“經(jīng)營好——賺錢，管理好——健康，文化好——快樂”?？磥?，企業(yè)僅僅是經(jīng)營好和管理好，還不足以對員工產(chǎn)生足夠的吸引力，文化的力量很重要。

劉昕：是這樣的。我非常欣賞倫敦商學院康戈爾教授說的話，“文化非常像魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物”。

企業(yè)在完善經(jīng)營和管理機制的基礎上，要努力培育一種讓員工感到工作快樂的企業(yè)文化，才能真正吸引、留住和激勵員工。比如，世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，正是依靠在企業(yè)內(nèi)營造一種快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成績。在薪酬水平很一般的情況下，公司創(chuàng)始人羅伯特·凱勒通過在西南航空培植起來一種關(guān)愛、尊重以及認可的文化，讓員工感到安全、快樂，從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。最終實現(xiàn)了員工的低流動率、高敬業(yè)度以及驕人的經(jīng)營業(yè)績。

【劉昕，北京博目企業(yè)管理顧問有限公司的首席專家，國內(nèi)著名人力資源管理研究與咨詢專家；中國人民大學人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任；中國人民大學教育培訓中心MBA研修班人力資源管理課程主講教授；中國首位勞動經(jīng)濟（人力資源管理方向）博士，美國管理學會會員。】

本欄編輯/洪彬

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