韋爾奇：找對了人，世界才會變化

李山晨

企業(yè)止于人，適之興旺發(fā)達(dá)，反之蕭條不振。

被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇是“美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”。韋爾奇的成功秘訣在于他貫徹了以人為本的管理思想，正如世界營銷大師菲利普·科特勒所說：無與倫比的管理策略和培養(yǎng)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。

人就是一切

對人的高度關(guān)注、注重人的因素，是韋爾奇十分重要的價值觀和管理理念。他認(rèn)為人就是一切，是企業(yè)的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情。只要有了不起的人才就能造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的變革只有把正確的人放到正確的位置上才能發(fā)生。為此，他把人力開發(fā)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為十分關(guān)注和首先要做的事情，在GE里培育一種重視人、鼓勵人們勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮人作用的良好環(huán)境和氛圍。正是在這種環(huán)境里，GE率先提出了全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)共四大理念，并付諸實(shí)踐，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。GE追尋的四大理念之所以能成功，歸根到底在于人。首先，這些理念能夠抓住所有的人，是管理人員形成的共識，具有廣范的群眾基礎(chǔ)；其次，每一種理念都著力于使人得到發(fā)展并提高經(jīng)濟(jì)效益，對公司能夠產(chǎn)生重大影響；第三，投入最好的人才負(fù)責(zé)每一種理念，確保這些理念得以有效推行。韋爾奇在總結(jié)其成功的原因時說：是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計(jì)劃成就了一切。

找對了人，世界才會發(fā)生變化

韋爾奇十分懂得找對人的重要性。他說，我的成功在很大程度上都取決于我所招募的員工。我只要找對了了不起的人才，我的世界才會發(fā)生變化。他指出，招募員工要注意避免幾個誤區(qū)：一是不要根據(jù)應(yīng)聘者的外表來決定是否錄用。那些外表英俊、談吐流暢的應(yīng)聘者中有些確實(shí)很優(yōu)秀，不過也有些徒有其表，外強(qiáng)中干。二是把語言能力當(dāng)做“招聘過濾器”是一種很狹隘的方法。三是從哪個學(xué)校畢業(yè)并不能決定他們就有多好。四是簡歷是一件殺傷力很強(qiáng)的武器，不要對那些受過多門學(xué)科教育、有著多個學(xué)位頭銜的簡歷過分偏愛。這些人非常聰明而且求知欲旺盛，但是最后常常表現(xiàn)出不能集中精力在某一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，不愿做出承諾并履行承諾，缺乏對任何一件事情的緊張與熱情。韋爾奇提出要尋找和招募那些充滿熱情、希望做出點(diǎn)成績來的人。

如果不學(xué)習(xí)，你將一事無成

如果最優(yōu)秀的人才沒有傾注全力不斷提高自己，我們的目標(biāo)和成功就會受到很大的限制。韋爾奇把人才培訓(xùn)視為一項(xiàng)能夠獲得無限回報的投資，下大力氣培訓(xùn)人才，為此，投資建設(shè)了世界級培訓(xùn)中心——克羅頓維爾管理開發(fā)中心。培訓(xùn)中心開設(shè)的課程很多，從新員工定向課程到特定的技能培訓(xùn)項(xiàng)目都有；不僅進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，而且著力于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)。旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程有三項(xiàng)：為最具潛力的高級經(jīng)理開設(shè)的高級管理開發(fā)課程、為中層經(jīng)理開設(shè)的企業(yè)管理課程、為初級管理人員開設(shè)的管理開發(fā)課程。韋爾奇將“行動學(xué)習(xí)”概念作為貫穿始終的核心教學(xué)方式，要求學(xué)員們致力于解決GE的實(shí)際問題，面對真實(shí)的企業(yè)管理問題進(jìn)行探討和學(xué)習(xí)。培訓(xùn)為GE造就了大量的優(yōu)秀人才，幫助很多平凡的員工創(chuàng)造了不平凡的業(yè)績。

區(qū)別對待

韋爾奇認(rèn)為，對人來說，區(qū)別就是一切。成功的團(tuán)隊(duì)來自于區(qū)別對待，即獎賞保留最好的人才，剔除那些效率低下的。對員工實(shí)行區(qū)別對待的政策可能會錯失幾個明星或者后起之秀，但是造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性會大大提高。他把這種區(qū)別對待的管理思想稱為建立一個偉大組織的全部秘密。為此，他把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。針對不同類別的員工，實(shí)行有差別的獎勵制度。韋爾奇認(rèn)為，要獲得世界最高水平的人才，必須支付最高水平的薪資。如果你做得好，即使整個公司業(yè)績很不好，你仍然可以拿到你的分紅。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。

幫助員工建立自信

韋爾奇把幫助別人建立自信心作為他領(lǐng)導(dǎo)工作不可或缺的一部分。他擔(dān)任董事長不久，就提出要做到讓每一位員工都有機(jī)會去嘗試所有的新鮮事物，鼓勵他們?nèi)ヌ魬?zhàn)自己的極限，并在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們。當(dāng)員工犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰，最需要的是鼓勵并幫助其恢復(fù)自信心。作為領(lǐng)導(dǎo)者首要的工作就是幫助他們實(shí)現(xiàn)這個愿望，增強(qiáng)員工的成就感、自豪感和自信心。

別讓人待在不能進(jìn)步的環(huán)境里

韋爾奇認(rèn)為，在這個世界里，沒有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂， GE可以為員工提供最好的培訓(xùn)，提供大量的個人成長與增長專業(yè)技能的機(jī)會，盡一切努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”，但無法保證每一個人都能“終身就業(yè)”。

解聘員工是不可避免的，但韋爾奇對解聘員工的方式非常人性化。對于表現(xiàn)不佳的經(jīng)理人員，韋爾奇都會至少和他談上兩三次，表達(dá)失望，并且給他們機(jī)會以改變現(xiàn)狀。每次考核和總結(jié)業(yè)務(wù)能力后，他都會親手寫下一些意見，為經(jīng)理人員下一步如何努力指明方向。第一次談話一般是在對某位經(jīng)理的表現(xiàn)感到吃驚和失望的時候，而不是去通知某人離開。當(dāng)最后一次談話通知某人離開時，被通知離開的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個層次的經(jīng)理人員都這樣對待下屬和員工。韋爾奇認(rèn)為，讓一個人待在他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等待著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r他的工作機(jī)會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)、支付大額的住房按揭貸款，這對他們是真正的殘酷。因此，對于被解聘的員工，領(lǐng)導(dǎo)總是盡早通知，讓他們有更多新的工作機(jī)會；同時，以更慷慨的方式對待被解聘的員工，為他們支付優(yōu)厚的離職金。

重視距離工作最近的人

韋爾奇認(rèn)為，距離工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的經(jīng)理們，總是給他們以充分的職權(quán)和自主權(quán)，賦予他們公司主人翁角色。在他擔(dān)任C E O 之初，幾乎每一個重大的資本支出項(xiàng)目都要由他批準(zhǔn)，有時在他簽字之前早已經(jīng)有16個人簽過字表示同意了。韋爾奇改革了GE的資本撥款審批程序，消除層級過多的消極影響，使企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)都擁有來自董事會的明確授權(quán)。

他尊重經(jīng)理人員和員工的想法，大力提倡并推行“群策群力”會議，聘請外面受過訓(xùn)練的專業(yè)人員來提供幫助，啟發(fā)和引導(dǎo)學(xué)員們進(jìn)行討論；學(xué)員們把自己的問題列成清單，認(rèn)真進(jìn)行辯論，然后反映；經(jīng)理們必須對每一項(xiàng)意見當(dāng)場作出決定，對至少75%的問題給予“是”或者 “不是”的明確答復(fù)，如果有的問題不能當(dāng)場回答，那么也要在約定好的時限內(nèi)回答，任何人都不能對這些意見或建議置之不理。不僅如此，韋爾奇提出“無邊界”理念，將各個職能部門之間的障礙全部消除，促進(jìn)思想能夠在工程、生產(chǎn)、銷售以及其他部門之間自由流動，讓員工能夠堅(jiān)持不懈地分享各自的最好思想。尊重他人，給他們發(fā)言權(quán)，韋爾奇認(rèn)為，這是一條具有全球意義的啟示。

（責(zé)任編輯：李萬全）