李山晨
企業(yè)止于人,適之興旺發(fā)達(dá),反之蕭條不振。
被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇是“美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”。韋爾奇的成功秘訣在于他貫徹了以人為本的管理思想,正如世界營銷大師菲利普·科特勒所說:無與倫比的管理策略和培養(yǎng)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。
人就是一切
對人的高度關(guān)注、注重人的因素,是韋爾奇十分重要的價值觀和管理理念。他認(rèn)為人就是一切,是企業(yè)的核心競爭力。人是第一位的,接下來才是戰(zhàn)略和其他事情。只要有了不起的人才就能造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的變革只有把正確的人放到正確的位置上才能發(fā)生。為此,他把人力開發(fā)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為十分關(guān)注和首先要做的事情,在GE里培育一種重視人、鼓勵人們勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮人作用的良好環(huán)境和氛圍。正是在這種環(huán)境里,GE率先提出了全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)共四大理念,并付諸實(shí)踐,促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。GE追尋的四大理念之所以能成功,歸根到底在于人。首先,這些理念能夠抓住所有的人,是管理人員形成的共識,具有廣范的群眾基礎(chǔ);其次,每一種理念都著力于使人得到發(fā)展并提高經(jīng)濟(jì)效益,對公司能夠產(chǎn)生重大影響;第三,投入最好的人才負(fù)責(zé)每一種理念,確保這些理念得以有效推行。韋爾奇在總結(jié)其成功的原因時說:是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計(jì)劃成就了一切。
找對了人,世界才會發(fā)生變化
韋爾奇十分懂得找對人的重要性。他說,我的成功在很大程度上都取決于我所招募的員工。我只要找對了了不起的人才,我的世界才會發(fā)生變化。他指出,招募員工要注意避免幾個誤區(qū):一是不要根據(jù)應(yīng)聘者的外表來決定是否錄用。那些外表英俊、談吐流暢的應(yīng)聘者中有些確實(shí)很優(yōu)秀,不過也有些徒有其表,外強(qiáng)中干。二是把語言能力當(dāng)做“招聘過濾器”是一種很狹隘的方法。三是從哪個學(xué)校畢業(yè)并不能決定他們就有多好。四是簡歷是一件殺傷力很強(qiáng)的武器,不要對那些受過多門學(xué)科教育、有著多個學(xué)位頭銜的簡歷過分偏愛。這些人非常聰明而且求知欲旺盛,但是最后常常表現(xiàn)出不能集中精力在某一項(xiàng)業(yè)務(wù)上,不愿做出承諾并履行承諾,缺乏對任何一件事情的緊張與熱情。韋爾奇提出要尋找和招募那些充滿熱情、希望做出點(diǎn)成績來的人。
如果不學(xué)習(xí),你將一事無成
如果最優(yōu)秀的人才沒有傾注全力不斷提高自己,我們的目標(biāo)和成功就會受到很大的限制。韋爾奇把人才培訓(xùn)視為一項(xiàng)能夠獲得無限回報的投資,下大力氣培訓(xùn)人才,為此,投資建設(shè)了世界級培訓(xùn)中心——克羅頓維爾管理開發(fā)中心。培訓(xùn)中心開設(shè)的課程很多,從新員工定向課程到特定的技能培訓(xùn)項(xiàng)目都有;不僅進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn),而且著力于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)。旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程有三項(xiàng):為最具潛力的高級經(jīng)理開設(shè)的高級管理開發(fā)課程、為中層經(jīng)理開設(shè)的企業(yè)管理課程、為初級管理人員開設(shè)的管理開發(fā)課程。韋爾奇將“行動學(xué)習(xí)”概念作為貫穿始終的核心教學(xué)方式,要求學(xué)員們致力于解決GE的實(shí)際問題,面對真實(shí)的企業(yè)管理問題進(jìn)行探討和學(xué)習(xí)。培訓(xùn)為GE造就了大量的優(yōu)秀人才,幫助很多平凡的員工創(chuàng)造了不平凡的業(yè)績。
區(qū)別對待
韋爾奇認(rèn)為,對人來說,區(qū)別就是一切。成功的團(tuán)隊(duì)來自于區(qū)別對待,即獎賞保留最好的人才,剔除那些效率低下的。對員工實(shí)行區(qū)別對待的政策可能會錯失幾個明星或者后起之秀,但是造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性會大大提高。他把這種區(qū)別對待的管理思想稱為建立一個偉大組織的全部秘密。為此,他把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%,即A、B、C三類。針對不同類別的員工,實(shí)行有差別的獎勵制度。韋爾奇認(rèn)為,要獲得世界最高水平的人才,必須支付最高水平的薪資。如果你做得好,即使整個公司業(yè)績很不好,你仍然可以拿到你的分紅。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工,則什么獎勵也得不到。
幫助員工建立自信
韋爾奇把幫助別人建立自信心作為他領(lǐng)導(dǎo)工作不可或缺的一部分。他擔(dān)任董事長不久,就提出要做到讓每一位員工都有機(jī)會去嘗試所有的新鮮事物,鼓勵他們?nèi)ヌ魬?zhàn)自己的極限,并在他們每獲得一次成功之后,盡可能通過一切方式獎勵他們。當(dāng)員工犯錯誤的時候,他們最不愿意看到的就是懲罰,最需要的是鼓勵并幫助其恢復(fù)自信心。作為領(lǐng)導(dǎo)者首要的工作就是幫助他們實(shí)現(xiàn)這個愿望,增強(qiáng)員工的成就感、自豪感和自信心。
別讓人待在不能進(jìn)步的環(huán)境里
韋爾奇認(rèn)為,在這個世界里,沒有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂, GE可以為員工提供最好的培訓(xùn),提供大量的個人成長與增長專業(yè)技能的機(jī)會,盡一切努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”,但無法保證每一個人都能“終身就業(yè)”。
解聘員工是不可避免的,但韋爾奇對解聘員工的方式非常人性化。對于表現(xiàn)不佳的經(jīng)理人員,韋爾奇都會至少和他談上兩三次,表達(dá)失望,并且給他們機(jī)會以改變現(xiàn)狀。每次考核和總結(jié)業(yè)務(wù)能力后,他都會親手寫下一些意見,為經(jīng)理人員下一步如何努力指明方向。第一次談話一般是在對某位經(jīng)理的表現(xiàn)感到吃驚和失望的時候,而不是去通知某人離開。當(dāng)最后一次談話通知某人離開時,被通知離開的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做,也要求各個層次的經(jīng)理人員都這樣對待下屬和員工。韋爾奇認(rèn)為,讓一個人待在他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等待著,什么也不說,直到最后出了事,實(shí)在不行了,不得不說了,這時候才告訴人家:“你走吧,這地方不適合你?!倍藭r他的工作機(jī)會已經(jīng)很有限了,而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)、支付大額的住房按揭貸款,這對他們是真正的殘酷。因此,對于被解聘的員工,領(lǐng)導(dǎo)總是盡早通知,讓他們有更多新的工作機(jī)會;同時,以更慷慨的方式對待被解聘的員工,為他們支付優(yōu)厚的離職金。
重視距離工作最近的人
韋爾奇認(rèn)為,距離工作最近的人最了解工作。因此,他十分尊重他的經(jīng)理們,總是給他們以充分的職權(quán)和自主權(quán),賦予他們公司主人翁角色。在他擔(dān)任C E O 之初,幾乎每一個重大的資本支出項(xiàng)目都要由他批準(zhǔn),有時在他簽字之前早已經(jīng)有16個人簽過字表示同意了。韋爾奇改革了GE的資本撥款審批程序,消除層級過多的消極影響,使企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)都擁有來自董事會的明確授權(quán)。
他尊重經(jīng)理人員和員工的想法,大力提倡并推行“群策群力”會議,聘請外面受過訓(xùn)練的專業(yè)人員來提供幫助,啟發(fā)和引導(dǎo)學(xué)員們進(jìn)行討論;學(xué)員們把自己的問題列成清單,認(rèn)真進(jìn)行辯論,然后反映;經(jīng)理們必須對每一項(xiàng)意見當(dāng)場作出決定,對至少75%的問題給予“是”或者 “不是”的明確答復(fù),如果有的問題不能當(dāng)場回答,那么也要在約定好的時限內(nèi)回答,任何人都不能對這些意見或建議置之不理。不僅如此,韋爾奇提出“無邊界”理念,將各個職能部門之間的障礙全部消除,促進(jìn)思想能夠在工程、生產(chǎn)、銷售以及其他部門之間自由流動,讓員工能夠堅(jiān)持不懈地分享各自的最好思想。尊重他人,給他們發(fā)言權(quán),韋爾奇認(rèn)為,這是一條具有全球意義的啟示。
(責(zé)任編輯:李萬全)