希望集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)變革給家族企業(yè)的啟示

家族經(jīng)營的優(yōu)秀企業(yè)在全球的企業(yè)中非常多，500強(qiáng)中就有175家，如松下、三星、麥當(dāng)勞等。國內(nèi)也有很多企業(yè)是從家族企業(yè)發(fā)展而來，在此，我以希望集團(tuán)為例，探究其作為家族企業(yè)，產(chǎn)權(quán)改革的基本思路。

希望集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)界定和改革

希望集團(tuán)在1995年被國家工商局和中國企業(yè)評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)評(píng)為“中國500家最大私營企業(yè)的第一名”。在美國《福布斯》雜志公布的2001年度中國大陸百富榜上，希望集團(tuán)劉永行、劉永好家族以83億人民幣雄居榜首。劉氏兄弟從不引人注目的飼料業(yè)起步，逐漸涉足食品、電子、房地產(chǎn)、建筑、金融、商貿(mào)等多個(gè)領(lǐng)域，發(fā)展起由大陸希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)、華西希望集團(tuán)和新希望集團(tuán)組成的企業(yè)群，200余家企業(yè)遍布全國各地，員工總數(shù)達(dá)2萬余名，2000年銷售收入突破100億元大關(guān)。

1982年，劉氏兄弟四人從養(yǎng)鵪鶉開始，用了五年時(shí)間，完成他們的原始積累。隨后憑借著出色的商業(yè)直覺，選擇前景非常廣闊的飼料生產(chǎn)業(yè)。劉氏兄弟通過不懈的努力，家族生意如日中天，同為家族式企業(yè)的泰國“正大集團(tuán)”也成為手下敗將，由此希望集團(tuán)名聲鵲起，最終取代“正大”，成為中國飼料市場上的老大。

1992年鄧小平同志南方談話后，民營企業(yè)的積極作用得到各界認(rèn)可，劉氏兄弟洞察到達(dá)一形勢(shì)，開始按照原來飼料廠的成功模式，克隆出一大批企業(yè)，拓展了國內(nèi)市場。

就在這個(gè)時(shí)候，希望集團(tuán)也走到一個(gè)關(guān)鍵的岔路口。隨著企業(yè)成長，劉氏兄弟開始以“分家”的形式明晰產(chǎn)權(quán)。

從1992年開始，希望進(jìn)行了兩次調(diào)整，從單一企業(yè)調(diào)整成為以四個(gè)企業(yè)集團(tuán)為主的企業(yè)群，形成了一種新型的家族企業(yè)模式。這種聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相互之間有分有合，各自獨(dú)立運(yùn)作，又有資本、品牌、企業(yè)無形資產(chǎn)的聯(lián)系。

按照兄弟四個(gè)人的特長，劉氏產(chǎn)業(yè)被劃分為三個(gè)領(lǐng)域：老大向高科技領(lǐng)域進(jìn)軍，老三負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和房地產(chǎn)的開發(fā)，老二和老四到各地發(fā)展分公司。劉氏兄弟的第一次明確分工，帶來產(chǎn)權(quán)上的一次根本性變化，隨后，他們決定對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的明晰化：

老大在新津廠開設(shè)的西昌分廠有少量股份，主要資產(chǎn)在一些飼料以外的高科技產(chǎn)業(yè)，老二和老四擁有全國各地分公司的主要股權(quán)，老三在綿陽分公司有三分之一的股份，并負(fù)責(zé)基地公司。

以四兄弟各占25％的股份平分了當(dāng)時(shí)新津希望飼料廠和科研所等家族共同資產(chǎn)的股權(quán)，資金出現(xiàn)相應(yīng)的分流。

1994年，老二劉永行意識(shí)到在占領(lǐng)全國飼料市場的過程中，兄弟之間在經(jīng)營理念、投資方向等方面的分歧和差異越來越大，這對(duì)于企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展非常不利，同時(shí)交叉運(yùn)作也難免出現(xiàn)一些利益沖突，雙重決策造成手下人的困惑，為此，根據(jù)每個(gè)人的興趣和特長發(fā)展，提出要再次明晰產(chǎn)權(quán)，1995年3月，根據(jù)董事會(huì)的決議，凍結(jié)總部所有下屬分公司的資產(chǎn)和資金，根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則，將27家公司一分為二，老二和老四均分得共同創(chuàng)造的約2億元。

至此希望集團(tuán)基本達(dá)到產(chǎn)權(quán)優(yōu)化和清晰：老大投資創(chuàng)立大陸希望，老二以東北片區(qū)為基礎(chǔ)成立東方希望，老三建立華西希望，老四以南方片區(qū)為基礎(chǔ)建立南方希望，對(duì)于共同擁有的一部分財(cái)產(chǎn)，大家各占四分之一。他們還明確規(guī)定：兩個(gè)片區(qū)禁止跨區(qū)域開拓，干部在片區(qū)間流動(dòng)必須經(jīng)雙方共同認(rèn)可，董事會(huì)成員今后的一切開支均不在集團(tuán)報(bào)銷等。

之后，兄弟四個(gè)擁有的公司都在不同程度上進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的制度改革和優(yōu)化資源的配置，采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式，來維持企業(yè)的正常運(yùn)作。老四劉永好成立具有獨(dú)立法人資格的“新希望集團(tuán)”，并于1998年在深交所掛牌上市，老二劉永行重組東方希望，并開始多元化的股權(quán)投資，注資光大銀行、上海銀行等。

對(duì)國內(nèi)家族式企業(yè)的啟示

希望集團(tuán)是中國家族企業(yè)的一個(gè)成功典范，它的成功不同于盛大、雙星和重慶立帆。它走的一條路是偶然的，也是必然的，企業(yè)發(fā)展注定需要進(jìn)行現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的改革，但并不是所有的家族企業(yè)都采用這種模式，希望集團(tuán)是幸運(yùn)的。從希望集團(tuán)的身上，帶給國內(nèi)家族企業(yè)很多啟示：

◇可以接受創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)權(quán)機(jī)制

當(dāng)改革開放的思想深入人心的時(shí)候，要想在市場經(jīng)濟(jì)的搏擊中有所作為，勇氣和一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)也許就足夠了。但創(chuàng)業(yè)時(shí)的集團(tuán)往往以一個(gè)家庭為單位，后來又吸收家族中的其他成員，由于當(dāng)時(shí)企業(yè)沒有太多制度來約束大家的行為，人與人之間的信任就起決定性作用。這表明早期建立在血緣、親緣基礎(chǔ)上的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系不僅穩(wěn)定而且有效，是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。

◇明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系過程是一種必然的交易成本費(fèi)用

隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，企業(yè)原有的家族管理機(jī)制問題突出，如裙帶之風(fēng)盛行、績效評(píng)價(jià)不公平、創(chuàng)新受到抑制以及企業(yè)發(fā)展受限等。要克服這些問題就必須進(jìn)行改革，建立股份制，將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必然選擇。

根據(jù)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)，企業(yè)并非越大越好，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用和外部的交易費(fèi)用相當(dāng)時(shí)，企業(yè)規(guī)模達(dá)到最優(yōu)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)前期由于沒有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，會(huì)存在一定的交易成本節(jié)余。隨著企業(yè)效率的下降、需要支付的交易費(fèi)用愈加昂貴，明晰產(chǎn)權(quán)的要求變得日益迫切。當(dāng)界定產(chǎn)權(quán)付出的交易費(fèi)用小于產(chǎn)權(quán)界定后所降低的交易費(fèi)用，經(jīng)濟(jì)人追求最大化的本能將驅(qū)使其不斷界定產(chǎn)權(quán)。家族成員間產(chǎn)權(quán)不清所造成的交易費(fèi)用隨著成員間利益矛盾和意見不合而急劇上升，產(chǎn)權(quán)明晰的要求呼之欲出，導(dǎo)致家族企業(yè)的分家現(xiàn)象。

◇現(xiàn)代企業(yè)需要產(chǎn)權(quán)多元化來優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

拓寬資本獲取渠道，突破人力資源瓶頸無疑是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方略。家族企業(yè)為了獲得進(jìn)一步發(fā)展所需的資金，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，吸引外部優(yōu)秀人才，應(yīng)在明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上向公眾化邁進(jìn)。通過吸納國有、集體和其他非公有制的資金入股，與其他企業(yè)合資、合作、合并、兼并，通過獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)給有突出貢獻(xiàn)的員工等方法，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。

新希望集團(tuán)的上市，正是出于對(duì)產(chǎn)權(quán)多元化、建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的追求。當(dāng)然，重慶力帆引入技術(shù)人員、高級(jí)管理人員持股的作法，也是企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展的思路之一。

◇經(jīng)營管理的現(xiàn)代化

向現(xiàn)代股份公司制轉(zhuǎn)變，調(diào)整內(nèi)部機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度是家族企業(yè)的發(fā)展方向。在治理結(jié)構(gòu)上打破家族壟斷，采用現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)管理模式，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營者各自獨(dú)立而又相互制約的關(guān)系。在企業(yè)的管理中企業(yè)主只擔(dān)任董事長，把企業(yè)的經(jīng)營職能讓位給專門從事管理工作的職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)內(nèi)部決策上，處理好領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威與完善管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)代化。

筆者認(rèn)為：家族企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)化的一個(gè)必然階段，隨著市場化改革的深入，最終向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變。但也需因時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)，蘇南、江浙一帶的小規(guī)模民營企業(yè)以及一些發(fā)展中的中小企業(yè)，如果盲目跟風(fēng)，冒然進(jìn)行產(chǎn)權(quán)變遷，反倒容易使企業(yè)受控于人，不利于企業(yè)的進(jìn)步，對(duì)于一些已經(jīng)暴露產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題的企業(yè)，就應(yīng)當(dāng)考慮建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。政府也應(yīng)為一些有條件進(jìn)行股份制改造的家族企業(yè)提供相對(duì)寬松的外部環(huán)境，以降低家族企業(yè)制度變遷的成本，滿足家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷的需要，促進(jìn)進(jìn)一步發(fā)展。

(作者單位：北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院)