家樂福的本土化策略

1995年，家樂福以“大賣場”形式進(jìn)入中國，并在此后因地制宜地發(fā)展連鎖超市；目前，大賣場數(shù)量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國連鎖百強(qiáng)第5；2005年的銷售額增長了25％，突破200億元，在中國這片市場，家樂福遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將大哥沃爾瑪拋在了后面，穩(wěn)坐外資零售巨頭的頭把交椅。

業(yè)界一致認(rèn)為：家樂福在中國市場取得如此巨大的成功和它超乎尋常、徹底本土化的戰(zhàn)略密不可分。10年走來，回顧家樂福在中國的本土化策略，有成功、也有失敗，但是其堅(jiān)定不移的決心和不斷探索、不斷完善的精神值得肯定；取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也值得其他外資零售企業(yè)借鑒。

徹底的本土化

隨著中國的改革開放，中國潛在的、巨大的零售業(yè)市場使得不少外資巨頭垂涎三尺，誰能夠搶先進(jìn)入中國市場，就有可能占據(jù)最大的市場分額。家樂福正是基于這樣的目的，通過在臺灣地區(qū)多年的“練兵”，然后以“明修棧道、暗渡陳倉”的方式巧妙地進(jìn)入中國市場。一進(jìn)入中國內(nèi)地市場，家樂福就顯示其具有良好的本土化色彩。

2005年5月，家樂福將原來的“中國區(qū)總部——7個區(qū)域——門店”的三級管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部——4個大區(qū)——10個區(qū)域——門店”的四級管理架構(gòu)。新增的4個大區(qū)——東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機(jī)構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京，這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨(dú)立性和自主權(quán)，80％的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。

中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況有著很大的不同。家樂福中國區(qū)總裁施榮樂對此深有體會：“中國各地氣候、文化、生活方式、消費(fèi)習(xí)慣差別很大，設(shè)立4個管理大區(qū)可以更加方便管理?！?/p>

這次管理構(gòu)架的調(diào)整，實(shí)際上就是家樂福本土化策略的進(jìn)一步徹底化，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。比如考慮到中國內(nèi)地物流運(yùn)輸方面的局限性，非集中采購可以節(jié)省費(fèi)用和成本。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當(dāng)?shù)夭少彛?0％的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓?yīng)商或者全國供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)提供。在產(chǎn)品采購上不僅是關(guān)注中國制造，更是細(xì)化到了城市制造，城市區(qū)域性產(chǎn)品會受到家樂福格外的關(guān)注和支持。

從“世界家樂?！背蔀椤爸袊覙犯！?/p>

2001年，一向低調(diào)發(fā)展的家樂福在北京申辦2008年奧運(yùn)會中表現(xiàn)出極大的熱情。無論是上至遍及北京的公交車身廣告，還是下至員工佩戴的胸牌，都讓人感覺到家樂福對北京申辦奧運(yùn)會的支持和關(guān)心。更為令人驚訝的是法國巴黎也是本次奧運(yùn)會的申辦者之一，但作為法國企業(yè)的家樂福卻公然支持北京。用家樂福自己的話說：家樂福雖然是法國企業(yè)，但在中國就是中國企業(yè)，因?yàn)闊o論是上至管理層，下至員工、消費(fèi)者，乃至銷售的產(chǎn)品都是來自中國，支持申奧不過就是幾百萬元的捐資，家樂福贊助的是一份情誼和扎根中國本土的心。

支持中國申辦奧運(yùn)會，無疑會拉攏中國消費(fèi)者和家樂福之間的距離，同時也顯示了家樂福在中國本土化戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和徹底性。要使得“世界家樂?！背蔀椤爸袊覙犯！?，不僅要求其在員工、消費(fèi)者、商品等方面做到中國化，更為重要的是要求其在理念和感情上做到中國化，這正是家樂福本土化策略的最終目的。

整改歸整改，擴(kuò)張仍擴(kuò)張

在得以成功進(jìn)入中國市場后，家樂福及時的發(fā)現(xiàn)中國中央政府和地方政府在政策取向的微妙差異，積極發(fā)展與地方政府的關(guān)系，通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業(yè)開店的限制，在全國范圍內(nèi)迅速發(fā)展，至2001年家樂福在中國門店數(shù)量已經(jīng)迅速擴(kuò)展到25家。但家樂福的“違規(guī)搶跑”并非一帆風(fēng)順，至2002年最終嘗到了違規(guī)的后果，被國家主管部門勒令進(jìn)行全面整改，要求其在華的27家店出讓35％股權(quán)給中方企業(yè)。面對整改，家樂福沉著迎戰(zhàn)，首先以較高的姿態(tài)表示愿意接受整改；但同時利用與地方政府的良好關(guān)系，將整改和擴(kuò)張相互結(jié)合，并且打出“促進(jìn)出口、擴(kuò)大就業(yè)”的采購牌，宣布計(jì)劃2002年在中國建立10個區(qū)域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎。至2004年1月初，家樂福不僅首先獲得了解禁；并以2003年的134億元銷售收入、41家門店位居全國連鎖零售業(yè)第五位，單純超市業(yè)態(tài)企業(yè)中排名第一。

家樂福在中國的“違規(guī)搶跑”最終導(dǎo)致中國政府的整改令。在危機(jī)面前，家樂福臨危不亂，化危機(jī)為契機(jī)，使得在中國的發(fā)展得以繼續(xù)。不僅顯示了家樂福對中國中央和地方兩級政府間微妙關(guān)系的清楚認(rèn)識，也顯示了其良好的政府公關(guān)能力。因此，該措施不僅是家樂福成功的本土化策略之一，更是中國商業(yè)史上企業(yè)化解公共危機(jī)的成功案例之一。

門店作為中心，權(quán)力下放地方

家樂福在全球市場實(shí)行統(tǒng)一集中的管理體制，但由于中國地域廣大、交通不便、信息不流通等特殊情況，使得中國市場統(tǒng)一管理存在一定的困難性，因此家樂福因地制宜，一改其在全球的統(tǒng)一管理體制，依據(jù)中國特色實(shí)行單店管理模式，將權(quán)力下放到門店。

門店是家樂福的利潤中心，實(shí)行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放到門店店長手中。家樂福的采購與運(yùn)營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。加強(qiáng)區(qū)域性本土管理的能力，成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等；二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。以商品管理權(quán)力為例，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等均可以由單店靈活管理。單店管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，有利于單店形成快速的反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)市場需求、價(jià)格等因素在第一時間做出調(diào)整，增加自身的銷售額；另一方面，有利于和當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。

單店管理模式的實(shí)現(xiàn)是基于家樂福對中國市場有著較為深入的認(rèn)識，而此管理模式已成為其在中國最具有代表性的本土化策略之一。

該賺的錢要賺，能賺的錢也要賺

連鎖零售大賣場的利潤來源主要通過三個方面得以實(shí)現(xiàn)：商品進(jìn)銷差價(jià)、優(yōu)化供應(yīng)鏈成本、壓縮管理成本。在一定的客觀條件下，上述三個方面的利潤均可能無法較好實(shí)現(xiàn)。

相比沃爾瑪通過商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤的盈利模式，家樂福的主要盈利模式就是向上游供應(yīng)商索取利潤。據(jù)非正式資料統(tǒng)計(jì)，家樂福通過收取供應(yīng)商的費(fèi)用占其總收益的比例高達(dá)80％。向上游供應(yīng)商索取利潤主要通過三種方式實(shí)現(xiàn)：其一、收取名目繁多的各種費(fèi)用。包括進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、信息系統(tǒng)使用費(fèi)等。其二，盡量壓低進(jìn)貨價(jià)格。“把對方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭”這就是家樂福慣用的談判策略，絕大部分供應(yīng)商對此又愛又恨，一方面既希望依托家樂福強(qiáng)大的銷售終端，另一方又難以忍受家樂福的“盤剝”。三、盡可能拖延貨款，占用供應(yīng)商流動資金。一般家樂福都要求供應(yīng)商提高60天的付款期，從而大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。

“向上游供應(yīng)商索取利潤”是家樂福本土化進(jìn)程中發(fā)掘的一種新興盈利模式，可謂“師夷長技以制夷”。盡管這一做法引起不少業(yè)內(nèi)人士的微辭，甚至一度導(dǎo)致家樂福和供應(yīng)商關(guān)系非常緊張，但其為家樂福帶來的利潤卻是有目共睹的，而向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)已經(jīng)逐漸成為我國零售行業(yè)的一條不成文的規(guī)定。隨著“終端為王”的消費(fèi)時代的來臨，家樂福“向供應(yīng)商索取利潤”的做法具有一定的必然性和合理性。

市場今非昔比，并購擴(kuò)張?zhí)崴?/p>

2006年1月下旬，隨著民營企業(yè)家劉永好旗下的零售企業(yè)樂客多的結(jié)業(yè)，家樂福低調(diào)收購其上海七寶店，并于20日正式對外亮相并重新開張。對此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這是家樂福進(jìn)入中國10多年來的擴(kuò)張策略轉(zhuǎn)變。隨著我國零售業(yè)的全面開放，零售大賣場選址難度越來越高的情況下，外資零售巨頭家樂福反而宣布其2006年將新開門店20家，這將暗示著家樂?？赡軙罅坎捎檬召?、兼并等新策略，進(jìn)行市場拓展。

嚴(yán)格來講這并不是家樂福在中國的第一次并購，早在2002年家樂福就完成了對天津勸業(yè)的曲線收購，但本次并購卻發(fā)生在施榮樂被提升為家樂福中國區(qū)總裁并主管戰(zhàn)略并購之后，其寓意卻大有不同。隨著我國零售業(yè)的相對成熟、大賣場分布的日趨飽和，并購擴(kuò)張方式由于能夠最大程度地節(jié)約成本、提高速度，必將成為家樂福本土化擴(kuò)張手段之一。與此同時，隨著中國零售業(yè)的全面開放，前些年家樂福所采取的合資手段也將可能遭到遺棄，而謀求獨(dú)資也將會成為其本土化擴(kuò)張的手段之一。

生鮮超市也瘋狂，向農(nóng)貿(mào)市場學(xué)習(xí)

在花費(fèi)1000萬元的調(diào)研費(fèi)對中國傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)行深入研究后，2006年伊始，家樂福掀起了一場本土化的生鮮流程改革?，F(xiàn)代超市雖然一改傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的臟、亂狀況，但在食品新鮮程度、價(jià)格等因素方面，現(xiàn)代超市并不具有明顯優(yōu)勢。家樂福希望借此改革能夠綜合二者優(yōu)勢，開辟出更加適合中國市場的生鮮超市，以此引導(dǎo)消費(fèi)者方式的完全改變。具體措施主要包括：營業(yè)員以吆喝吸引顧客、豬肉以懸掛方式出售、取消冰柜儲放鮮魚，而盡量選擇魚缸銷售、標(biāo)志生鮮配送流程等。

由于中國傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣，使得農(nóng)貿(mào)市場和現(xiàn)代大賣場各占據(jù)生鮮食品銷售的半壁江山。但因生鮮食品重復(fù)購買頻率非常高，對提升大賣場的銷售額有著舉足輕重的作用，家樂福生鮮超市本土化改革正是基于這樣的目的。其實(shí)施的后果是：家樂福在為中國市場的而進(jìn)行本土化改變，但中國消費(fèi)者也在潛移默化地為其改變傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣。生鮮超市本土化的改革標(biāo)志著家樂福本土化措施從戰(zhàn)略層面深入到戰(zhàn)術(shù)層面。

中國的零售市場有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬于發(fā)展的初級階段，相關(guān)的政策、渠道的構(gòu)成、消費(fèi)者心理等因素相比于發(fā)達(dá)國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點(diǎn)奇門異術(shù)是無法超越對手，贏得勝利的。家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰(zhàn)勝沃爾瑪。但隨著中國零售業(yè)的全面開放，零售企業(yè)之間的競爭才剛剛開始，誰能夠笑到最后，還是一個未知數(shù)；家樂福能否延續(xù)其本土化戰(zhàn)略而在中國市場保持領(lǐng)先地位，還需要時間來進(jìn)一步證明。