“３＋１”模式溝通績(jī)效

績(jī)效管理的核心解決之道，普遍認(rèn)為就是溝通。溝通是績(jī)效管理活的靈魂，缺乏溝通或溝通不暢，績(jī)效管理就會(huì)流于走過(guò)場(chǎng)，形式主義，做表面文章。

許多實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)開(kāi)始之初，最令管理者頭疼的問(wèn)題就是與員工進(jìn)行溝通績(jī)效考核結(jié)果。他們想方設(shè)法回避這個(gè)過(guò)程，總希望能夠一筆帶過(guò)，最好不要有這個(gè)過(guò)程，如果沒(méi)有績(jī)效考核更好。

有些企業(yè)的績(jī)效管理從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)溝通，他們的做法是先做考核表，在某一時(shí)刻由人力資源部將考核表發(fā)給部門(mén)主管，部門(mén)主管按照考核表的要求填寫(xiě)，然后人力資源部收歸存檔，再進(jìn)行下一次考核，關(guān)注的仍然是“事件類(lèi)”懲罰等問(wèn)題，蜻蜓點(diǎn)水，不切正題，已經(jīng)離績(jī)效管理越來(lái)越遠(yuǎn)了。

解決之道：“3+1”模式

所謂“3+1”就是“業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)話”、“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)對(duì)話”、“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話”，外加一個(gè)控制環(huán)節(jié)，即“記錄員工業(yè)績(jī)的檔案”。

第一步“業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)話”

實(shí)踐表明，“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理方式最為有效和實(shí)用。通過(guò)確立目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)才更清楚如何進(jìn)行有效的管理，員工才更明白怎樣做才符合公司的要求并與公司的發(fā)展相一致。公司的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)任務(wù)，就是主管領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)話的開(kāi)始，主管領(lǐng)導(dǎo)必須首先和員工共同分享公司的目標(biāo)，將公司的目標(biāo)先分解到部門(mén)再分解到員工。這里必須強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，一切績(jī)效管理活動(dòng)都應(yīng)從職位說(shuō)明書(shū)出發(fā)，緊緊圍繞職位說(shuō)明書(shū)展開(kāi)、完善和發(fā)展。

績(jī)效目標(biāo)是單位主管領(lǐng)導(dǎo)和部屬員工共同制定的，人力資源部門(mén)代替不了這個(gè)工作，每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)具體的績(jī)效管理單位，單位主管領(lǐng)導(dǎo)就是這個(gè)單位的主要績(jī)效負(fù)責(zé)人，對(duì)部屬員工的績(jī)效承擔(dān)主要責(zé)任，單位主管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)與下屬就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并對(duì)其進(jìn)行考核。績(jī)效管理符合“提倡什么就考核什么”的管理哲學(xué)。

主管領(lǐng)導(dǎo)和員工手中都應(yīng)該有一份員工的職位說(shuō)明書(shū)，根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)的任務(wù)描述職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績(jī)效目標(biāo)。公司每位員工的手上都有一份個(gè)性化的績(jī)效目標(biāo)管理卡或叫績(jī)效合約?？?jī)效目標(biāo)管理卡包括目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，兩者缺一不可。

關(guān)于績(jī)效目標(biāo)，實(shí)施初期，定量的數(shù)字目標(biāo)多點(diǎn)為好。因?yàn)檫@些定量化的指標(biāo)好考核，也容易說(shuō)明問(wèn)題，員工可以接受。如果指標(biāo)少，很難抓到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，考核的結(jié)果就讓人不服氣。不要把模糊不清的指標(biāo)定到績(jī)效目標(biāo)中，這會(huì)使績(jī)效管理陷入困境。

第二步“業(yè)績(jī)輔導(dǎo)對(duì)話”

業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)從設(shè)定目標(biāo)就已經(jīng)開(kāi)始，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)應(yīng)從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始到績(jī)效考核結(jié)果反饋結(jié)束。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)需要做的工作：

1.了解員工的工作進(jìn)展情況。

2.了解員工所遇到的障礙。

3.幫助員工清除工作中的障礙。

4.提供員工所需的培訓(xùn)。

5.提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和幫助。

6.將員工的表現(xiàn)反饋給員工（包括正面和負(fù)面的）

7.每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)。

8.督促每名員工通過(guò)口頭匯報(bào)或簡(jiǎn)短的書(shū)面報(bào)告，反映工作任務(wù)完成情況。

9.進(jìn)行非正式的溝通。

在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)，一種職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，只有負(fù)責(zé)任的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才能成為一個(gè)優(yōu)秀的輔導(dǎo)員或教練員。所以部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)必須正確認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績(jī)水平和績(jī)效能力。

第三步“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話”

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)議的意義和作用：

1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息。

2.用于決定獎(jiǎng)勵(lì)晉升等所需的信息。

3.是一個(gè)研究如何提高績(jī)效的機(jī)會(huì)。

4.是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)所。

5.是制訂下一年的績(jī)效計(jì)劃工作的基礎(chǔ)。

6.提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息。

考評(píng)最大特點(diǎn)是公平、透明，領(lǐng)導(dǎo)與員工的目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的。雙方就目標(biāo)和結(jié)果通過(guò)溝通達(dá)成一致，員工的考核已不需要領(lǐng)導(dǎo)太費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了個(gè)人的考核結(jié)果。員工工作做得怎樣，在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、領(lǐng)導(dǎo)的記錄里都得到很好的體現(xiàn)。最后領(lǐng)導(dǎo)可以名正言順地談?wù)摽己?，可以大膽地與員工溝通最終的考核結(jié)果，績(jī)效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂(lè)的事情，因?yàn)樗岊I(lǐng)導(dǎo)與員工在工作當(dāng)中體驗(yàn)到了成功與進(jìn)步，讓他們都有了實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。

本欄編輯/胡盈

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