高績(jī)效從哪來(lái)

大連西太平洋石油化工有限公司，簡(jiǎn)稱WEPEC，是由中法兩國(guó)股東共同投資興建的我國(guó)第一家大型中外合資石化企業(yè)，占地面積2.5平方公里，總投資10.13億美元，經(jīng)過(guò)兩次擴(kuò)能改造，公司的一次原油加工能力現(xiàn)已提高到1000萬(wàn)噸/年。

目標(biāo)管理實(shí)施的必要性

作為一個(gè)大型的中外合資煉化企業(yè)，WEPEC從建廠到開(kāi)工直至正常運(yùn)行，時(shí)刻受到來(lái)自各方的關(guān)注。WEPEC1996年開(kāi)工提出“闖三關(guān)”即開(kāi)工關(guān)、扭虧關(guān)、還貸關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)；1999年WEPEC的主要任務(wù)目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)不虧損，闖過(guò)扭虧關(guān)”；2000年WEPEC提出的主要任務(wù)目標(biāo)是“跨世紀(jì)，爭(zhēng)一流，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5000萬(wàn)元”。公司總經(jīng)理根據(jù)對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化分解，制訂出某一時(shí)期的中間目標(biāo)。根據(jù)總的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略步驟、各階段企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃和市場(chǎng)需求，制訂各單位的分目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，必須解決企業(yè)面臨的諸多問(wèn)題，例如企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重、二手設(shè)備過(guò)多、加工高硫原油設(shè)備腐蝕嚴(yán)重等問(wèn)題。某些主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)尚未達(dá)到同類企業(yè)的最好水平，同時(shí)在企業(yè)管理中存在著崗位職責(zé)不落實(shí)，工作效率低，浪費(fèi)驚人的狀況。

推行目標(biāo)管理，就是做好全員管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，走群眾路線，員工自己管理自己。傳統(tǒng)的管理由于權(quán)利過(guò)分集中，因而不能把每個(gè)人的智慧和力量都有效地發(fā)揮出來(lái)。以往多要求員工必須做“什么”，做“多少”，“什么時(shí)候完成”。這些條條框框束縛了員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性充分地發(fā)揮。目標(biāo)管理要求權(quán)限下放和自我管理，真正起到牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用，既重視“弱點(diǎn)管理”，也在成本管理、資金管理、質(zhì)量管理、無(wú)形資產(chǎn)管理上下工夫。目標(biāo)管理不同于企業(yè)制定的各類橫向到邊、縱向到底、全方位、多角度的管理考核細(xì)則。考核細(xì)則定時(shí)、定點(diǎn)、定人，是標(biāo)準(zhǔn)的工作制度，而目標(biāo)管理的制定有激勵(lì)性的作用，可以極大地促進(jìn)企業(yè)管理工作的改善和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

制定目標(biāo)的指導(dǎo)原則

1.方向性

為企業(yè)管理工作指明方向，管理是一個(gè)為了達(dá)到同一目標(biāo)而協(xié)調(diào)組織各部門(mén)所做努力的過(guò)程。如果不是為了達(dá)到一定的目標(biāo)就無(wú)需管理，目標(biāo)的管理首先在于為管理指明方向，為使目標(biāo)方向明確，就要使目標(biāo)盡量簡(jiǎn)化、量化，要讓公司上下盡早知道明年“要干什么”。

2.整體性

公司在制定來(lái)年的總目標(biāo)時(shí)，要把完成董事會(huì)和石油集團(tuán)公司的指令性計(jì)劃指標(biāo)擺在首位，以適應(yīng)買(mǎi)方、賣方的國(guó)內(nèi)、國(guó)際原油成品油市場(chǎng)為前提，做好技術(shù)改造方案、產(chǎn)品加工方案、設(shè)備檢修方案、資金籌備方案等，使公司的各部門(mén)、各裝置（場(chǎng)）各環(huán)節(jié)及每個(gè)職工的目標(biāo)都要和企業(yè)的總目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。突出各單位的主要職責(zé)，對(duì)本單位本年度的主要工作任務(wù)加大考核力度。各單位的目標(biāo)內(nèi)容要協(xié)調(diào)一致，避免相互矛盾，保持目標(biāo)管理的完整性。

3.激勵(lì)性

目標(biāo)就是方向，目標(biāo)就是力量。無(wú)論是公司的總目標(biāo)，還是部門(mén)、裝置（場(chǎng)）各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工的分目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)略高于現(xiàn)有的水平和能力。目標(biāo)要富于挑戰(zhàn)性，員工只有明確目標(biāo)才能調(diào)動(dòng)其潛在的能力，盡力而為創(chuàng)造出最佳成績(jī)。員工在達(dá)到目標(biāo)后，會(huì)產(chǎn)生成就感和滿足感，這樣目標(biāo)才能帶有很大的激勵(lì)和鼓動(dòng)作用。

4.凝聚性

組織是一個(gè)企業(yè)的協(xié)作系統(tǒng)，它必須對(duì)其成員有一種凝聚力。一盤(pán)散沙的組織是難以發(fā)揮作用的，是不能夠長(zhǎng)期存在的。組織凝聚力的大小受到多種因素影響，其中的一個(gè)因素就是組織目標(biāo)。特別是當(dāng)組織目標(biāo)充分體現(xiàn)組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個(gè)人目標(biāo)取得最大程度的和諧一致時(shí)，就能夠極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和創(chuàng)造力。

5.靈活性

制定目標(biāo)既要高于現(xiàn)狀具有“挑戰(zhàn)性”，又要適當(dāng)留有余地防止高不可攀，使員工經(jīng)過(guò)努力達(dá)到目標(biāo)，產(chǎn)生一種光榮感。由于煉油企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬(wàn)變，公司的目標(biāo)既要相對(duì)穩(wěn)定，又要有一定的靈活性，要根據(jù)客觀情況的變化，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，以便在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷提高企業(yè)的應(yīng)變能力。目標(biāo)管理中的目標(biāo)，列入的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最關(guān)鍵的問(wèn)題，假使不分輕重地把許多問(wèn)題都列為目標(biāo)，不但使重要問(wèn)題不突出，反而增加了目標(biāo)管理的操作難度。

6.可考核性

要做到目標(biāo)可考核，必須使目標(biāo)盡可能“定量化”，每年公司都提出全年利潤(rùn)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、設(shè)備、財(cái)務(wù)、人事管理等十項(xiàng)主要任務(wù)指標(biāo)。結(jié)合水、電、汽、風(fēng)等的定額考核，制定各單位基本的“定量化”目標(biāo)任務(wù)。由于工作性質(zhì)不同，有些部門(mén)的目標(biāo)任務(wù)模糊、有彈性、“定性化”，考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)難以把握尺度。盡管“定性化”考核十分困難，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說(shuō)明或標(biāo)明完成日期的方法，來(lái)提高其可考核的質(zhì)量。

目標(biāo)管理法的實(shí)施

目標(biāo)管理法的實(shí)施過(guò)程，是在公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，由人教部企業(yè)管理處牽頭組織，摸清底細(xì)，收集資料，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，涵蓋部門(mén)、裝置（場(chǎng)）的主要職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，又超越部門(mén)、裝置（場(chǎng)）的主要職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，克服目標(biāo)管理法實(shí)施過(guò)程中存在的障礙。由最初目標(biāo)中基本任務(wù)和主要任務(wù)有二十幾項(xiàng)，縮減到現(xiàn)在不超過(guò)十項(xiàng)主要內(nèi)容。幾年來(lái)的監(jiān)督、檢查、考核反復(fù)證明，“定量化”的目標(biāo)考核兌現(xiàn)后，員工普遍沒(méi)有意見(jiàn)，沒(méi)有爭(zhēng)議。必須強(qiáng)調(diào)的是考核要將各部門(mén)、裝置（場(chǎng)）的“生命指標(biāo)”放到明顯地位，加大考核力度。軟指標(biāo)硬化，硬指標(biāo)“定量化”，目標(biāo)考核剛性化，從而讓W(xué)EPEC的企業(yè)管理再上一個(gè)臺(tái)階。