防范核心人才危機(jī)的雙重打擊

“零點(diǎn)調(diào)查”于2003年8月針對京滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行的隨機(jī)抽樣調(diào)查表明：30.5%的國有企業(yè)經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著員工離職率高所造成的危機(jī)，而經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)的國有企業(yè)比例高達(dá)42%。

企業(yè)核心人才及其危機(jī)

一、識別企業(yè)核心人才

一般來說，企業(yè)核心人才是那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生存與發(fā)展會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。企業(yè)的核心人才主要有三種類型：“管理型”、“專家型”和“事務(wù)型”。

二、企業(yè)核心人才危機(jī)

1.動搖軍心。已離職核心員工給剩下的人發(fā)出的“錯(cuò)誤信號”，很有可能會造成人才流失的“馬太效應(yīng)”，加劇人才外流；其次，企業(yè)外部人才將對企業(yè)管理人才的能力和使用人才的環(huán)境失去信心，進(jìn)而難以吸引優(yōu)秀人才。長此以往，企業(yè)將陷入人才枯竭或人才無法更新的困境。

2.經(jīng)濟(jì)損失。核心人才流失，一方面培養(yǎng)核心人才所投入的大量的人力、物力和財(cái)力成本無法收回，甚至個(gè)別企業(yè)還會為個(gè)別員工支付離職費(fèi)用；另一方面迫使公司重置人才成本。重置人才所需成本，一方面是直接成本，主要包括招聘費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用；另一方面是損失的機(jī)會成本，核心人才的流失造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂和生產(chǎn)效率降低。

3.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)流失一名重要技術(shù)人員或者重要職位人才，至少需投入兩個(gè)月的時(shí)間、四個(gè)月的薪酬代價(jià)才可能找到新的合格的人選。此外，還要附加3—6個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間，新員工才能適應(yīng)工作，并真正開始發(fā)揮作用。在核心員工流失到繼任者正式勝任工作期間，企業(yè)在選拔、培訓(xùn)、使用不熟悉的員工過程中，要冒著一定程度上影響工作質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。

4.喪失優(yōu)勢。作為核心競爭力的技能、技術(shù)和知識是依附于核心人才上的，核心人才的流失導(dǎo)致企業(yè)“專用資產(chǎn)”流失。員工在企業(yè)獲得的技術(shù)、能力、知識和客戶關(guān)系信息、配合默契構(gòu)成的生產(chǎn)力，就是蓄積在員工身上的該企業(yè)的專用資產(chǎn)。核心人才的流失意味著企業(yè)憑借專用資產(chǎn)建立起來的競爭優(yōu)勢蕩然無存。

5.雙重打擊。離職的核心人才很有可能掌握著原企業(yè)的核心資源、關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)機(jī)密、客戶信息。一旦他們投奔到競爭對手那里，且原企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全的話，對原企業(yè)來說，是致命的雙重打擊。

核心人才的繼任機(jī)制及流程

一、核心人才的繼任機(jī)制

核心人才的繼任機(jī)制是為某個(gè)關(guān)鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人的機(jī)制，其目的是建立起繼任人選擇培養(yǎng)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度。企業(yè)通過核心人才繼任機(jī)制，實(shí)施延續(xù)管理的思路是：通過知識延續(xù)評估，找出企業(yè)里最不能流失的核心營運(yùn)知識，即找出企業(yè)的核心競爭能力。通過計(jì)算離職率、離退休人數(shù)以及職務(wù)設(shè)計(jì)，確定企業(yè)哪些崗位需要參與延續(xù)管理，評估出知識延續(xù)的程度。然后，培養(yǎng)核心人才的繼任者，制定獲得、轉(zhuǎn)移核心營運(yùn)知識的方法。即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把這些關(guān)鍵知識留下來。而且企業(yè)應(yīng)注意適時(shí)對這些關(guān)鍵知識進(jìn)行創(chuàng)新，真正實(shí)現(xiàn)智力資本的掌控，降低核心員工流失造成的破壞性。

二、核心人才繼任機(jī)制的流程

1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求確定核心人才繼任需求表。核心人才繼任機(jī)制應(yīng)首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求確定核心人才繼任機(jī)制實(shí)施的對象，即確定哪些關(guān)鍵職位需要選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人。核心人才繼任需求表可根據(jù)核心人才需求量、現(xiàn)有量和短缺量來確定需要為某一關(guān)鍵職位培養(yǎng)的繼任者的數(shù)量。

2.建立人才綜合數(shù)據(jù)庫。通過績效評估以及評價(jià)中心技術(shù)等測試手段，定期充實(shí)人才信息。每年美國通用電氣公司的董事們都要對管理人員進(jìn)行詳細(xì)的審查，從中發(fā)現(xiàn)潛在的CEO的人選，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的考察計(jì)劃。人才數(shù)據(jù)庫可以提供關(guān)于候選者的學(xué)歷、專業(yè)、特長、興趣愛好、個(gè)性特征、工作經(jīng)驗(yàn)和研究成果等方面的信息，提高繼任計(jì)劃的成功率。

3.確定核心人才素質(zhì)特征。核心人才素質(zhì)特征是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、工作分析以及顧客要求制定的關(guān)鍵職位的核心人才必備的技術(shù)、能力和知識等條件，是選拔和考核核心人才的依據(jù)。

4.考核和選擇核心人才繼任者候選人。在確定候選人名單之前，企業(yè)要對候選人實(shí)際知識能力水平、職業(yè)忠誠度、工作敬業(yè)度以及其個(gè)性特征與相應(yīng)的職位和角色的匹配程度進(jìn)行考核，了解候選人的個(gè)人意愿即他是否愿意擔(dān)任相關(guān)職位，非本企業(yè)員工還要確定他能否為本企業(yè)所用。一般來說，繼任者候選人的考核采取“差額制”，即候選者的數(shù)量大于繼任者的需求量，從而為核心人才計(jì)劃的實(shí)施和控制階段的調(diào)整留下余地。

5.制定和實(shí)施核心人才繼任者培養(yǎng)計(jì)劃。在確定核心人才繼任者候選人名單之后，高層管理會議會制定候選人的職業(yè)計(jì)劃，通過對候選人進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)使其成長為合格的繼任者。

6.實(shí)施、檢查、反饋和控制。在實(shí)施核心人才培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)要注重對計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查，定期或不定期對繼任者的培養(yǎng)情況進(jìn)行評價(jià)考核，并將評價(jià)結(jié)果反饋給候選者，幫助他們及時(shí)地調(diào)整培養(yǎng)計(jì)劃。在企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)對核心人才繼任計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在確定候選人確實(shí)無法勝任相關(guān)職位或候選人離職的情況下，更換繼任者候選人。

核心人才繼任機(jī)制的作用

一、核心人才繼任機(jī)制有助于抑制核心人才的流失

核心人才繼任機(jī)制實(shí)現(xiàn)了員工世代間的知識轉(zhuǎn)移，即實(shí)現(xiàn)了核心員工的獨(dú)特能力從現(xiàn)任到繼任的垂直轉(zhuǎn)移，削弱了核心員工的獨(dú)特能力的專有性，從而降低了核心員工對自身價(jià)值回報(bào)的心理預(yù)期。核心人才繼任機(jī)制使企業(yè)不但留住了核心能力，也留住了核心人才。

二、核心人才繼任機(jī)制有助于消除核心人才突然離職造成的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的混亂

企業(yè)將為關(guān)鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任人作為一種日常制度。核心人才即使突然離職，核心人才繼任機(jī)制也能保證企業(yè)有適當(dāng)?shù)睦^任者彌補(bǔ)空缺，這樣核心人才的突然離職就不會影響企業(yè)的正常運(yùn)營。

三、核心人才繼任機(jī)制有助于減輕核心人才流失對企業(yè)的核心競爭力的影響

知識管理和繼任機(jī)制使企業(yè)的核心能力不再完全依賴某些核心員工，從而將核心人才危機(jī)造成的損失降低到最低限度。

四、核心人才繼任機(jī)制有助于培養(yǎng)后備企業(yè)骨干、穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才

核心人才繼任機(jī)制在為關(guān)鍵崗位選擇培養(yǎng)繼任者的同時(shí)，也可以為企業(yè)其他的崗位發(fā)現(xiàn)人才，通過繼任機(jī)制認(rèn)同年輕人才的工作成績，使年輕人才看到晉升的希望，鼓舞員工士氣，提升員工忠誠度。

實(shí)習(xí)編輯/王東穎

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