撥開勝任力模型的迷霧

隨著“勝任力”（Competency）的理念在國際上被人們逐漸認同和接受，越來越多的公司在專業(yè)機構(gòu)的幫助下建立了勝任力模型（Competency Model），以指導(dǎo)選人、育人、用人和留人工作。已進入中國的IBM、聯(lián)合利華等跨國公司是利用勝任力模型改進企業(yè)管理的典型代表，勝任力體系已是這些公司人力資源管理體系的基礎(chǔ)和核心。

勝任力的內(nèi)涵和外延

勝任力（Competency）來源于拉丁語Competere，意思是適當(dāng)?shù)?，國?nèi)一般譯作“勝任力”。勝任力在管理領(lǐng)域的研究和應(yīng)用最早可以追溯到管理科學(xué)的鼻祖，被喻為管理科學(xué)之父的美國人——“泰羅”。他通過自己的“時間動作研究”來對勝任力進行簡單的分析和應(yīng)用。但是，泰羅的科學(xué)管理學(xué)說中有一個致命的錯誤：他不承認人在工作中的主動性、創(chuàng)造性，而是把人當(dāng)作機器的奴隸。

勝任力概念的創(chuàng)始人麥克利蘭（David McClelland）針對存在的問題，經(jīng)過長期的研究提出了勝任力模型及其分析和評價方法。麥克利蘭在1973年首先指出，學(xué)校的成績不能預(yù)測職業(yè)的成功，智力測驗和性向測驗也不能預(yù)測職業(yè)的成功或生活中的其他重要成就。由此，他撰寫了《測量勝任力而非智力》一書，提出了勝任力概念——真正能區(qū)分生活成就或工作業(yè)績方面的優(yōu)劣的深層次的個人條件和行為特征。

勝任力是隱藏在表象背后的深層次特征，難以衡量，如動機、價值觀等，而知識、技能這些非常容易觀察和衡量的特征，如金融專業(yè)知識、計算機操作技能等，并不屬于勝任力的范疇。

目前國內(nèi)對勝任力的定義所存在的誤區(qū)

把崗位勝任力等同于崗位任職資格，認為必須具備崗位勝任力才能上崗

在報紙的招聘廣告上，我們經(jīng)常能看到某些崗位要求“大本、金融專業(yè)、英語6級、三年工作經(jīng)驗”等等這樣的字眼，這些都是崗位的任職資格，也就是說如果不具備這些條件，那么原則上應(yīng)聘者不能入選。假若你不具備這些條件，那么很可能這個崗位最基本的工作你都完成不了，所以你有再強的能力和素質(zhì)都無能為力。就像你不懂外語而從事翻譯工作一樣，再強的溝通能力和洞察力也不能幫助你完成任務(wù)。

但是，現(xiàn)在有很多企業(yè)把任職資格要求等同于崗位勝任力，那就完全違背了勝任力的內(nèi)涵。因為任職資格要求并不能確保人員在所在崗位表現(xiàn)出色，它僅僅是區(qū)別差與一般的必要條件，而不是區(qū)別一般與績優(yōu)的關(guān)鍵。

把績優(yōu)人員所具備的所有特征都統(tǒng)一歸入崗位勝任力的范疇

美國心理學(xué)家斯班瑟1993年給出了一個較完整的定義，即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征?！?/p>

乍一看，這個定義毫無問題，非常權(quán)威，并且和麥克利蘭教授的定義非常相似，因此國內(nèi)不少關(guān)于勝任力的著作都是以此定義為準(zhǔn)。然而筆者深究下去，斯班瑟把知識、技能這些非深層次、并且也不能真正區(qū)別一般和績優(yōu)的差異的特征也歸為勝任力范疇內(nèi)，引導(dǎo)我們走進了一個求大求全的誤區(qū)。

重要性——可塑性矩陣：勝任力模型的應(yīng)用

區(qū)分績優(yōu)者和一般者的勝任力模型，其應(yīng)用涉及人力資源管理的方方面面，但是最重要的應(yīng)用還在于選聘和培訓(xùn)。

在很多企業(yè)甄選人員的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，知識技能出色、背景優(yōu)秀的員工并不一定能獲得成功。此外，筆者研究發(fā)現(xiàn)，不管課件多么精彩、講師多么優(yōu)秀、組織多么有效率，但是總會發(fā)生培訓(xùn)效果不盡如人意的情況。究竟是什么造成這些情況的發(fā)生呢？經(jīng)過前面的介紹，相信大家都很清楚答案：那就是真正決定成功的，是隱藏在水面以下的深層次因素，也就是勝任力要求。因此，對于選聘和培訓(xùn)，如果只關(guān)注表面而不去挖掘這些深層因素，無異于舍本逐末。

那么，我們應(yīng)該怎樣在選聘和培訓(xùn)中應(yīng)用崗位勝任力模型呢？首先我們必須明白勝任力的可塑性有高低之分?？伤苄愿叩膭偃瘟Γ瑒t意味著可以通過后天培養(yǎng)迅速提高，如“情報收集”特質(zhì)等；而可塑性低的勝任力，則很難通過后天的培養(yǎng)改變，如“追求卓越”特質(zhì)等。

具體而言，例如“追求卓越”是銷售人員最核心的勝任力之一，因此具備很強感染力的成功學(xué)課程非常受歡迎，培訓(xùn)現(xiàn)場也往往很熱鬧，而培訓(xùn)實際效果卻大相徑庭，個別人業(yè)績突飛猛進，但大部分人再怎么努力也還是一般。為什么呢？這是因為“追求卓越”特質(zhì)可塑性低，所以對于個別具備“追求卓越”特質(zhì)的人來說，培訓(xùn)是業(yè)績的催化劑；但對于大部分人來說，“追求卓越”特質(zhì)既然很難改變，那么培訓(xùn)效果差強人意也就合情合理了。

因此，從人才選聘和培訓(xùn)的角度來看，筆者的實踐表明，對于可塑性高、重要性高的勝任力，應(yīng)該選取最好的師資，開展集中、高強度、強迫性的培訓(xùn)，并輔之其他培養(yǎng)手段，讓人才快速成長；對于可塑性低、重要性高的勝任力，應(yīng)作為招聘和選拔的重點考察內(nèi)容，不符合要求的堅決不予錄用或晉升；對于可塑性高、重要性低的勝任力，可以在不耽誤現(xiàn)有工作的前提下，由內(nèi)部兼職講師開展自愿性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；而對于可塑性低、重要性低的勝任力，則建議以個人自學(xué)、覺悟為主。

人才是第一生產(chǎn)力。對于企業(yè)來說，人才選拔和培養(yǎng)已經(jīng)成為最迫切的任務(wù)。因此，如何合理應(yīng)用崗位勝任力模型，使企業(yè)人才培養(yǎng)事半功倍，已成為現(xiàn)今國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理的新挑戰(zhàn)。

評價中心技術(shù)

評價中心技術(shù)與勝任力模型密不可分。通過勝任力模型我們可以找到區(qū)分績優(yōu)員工和一般員工的真正特征，但是要想知道現(xiàn)有人員是否符合勝任力要求，就必須借助評價中心技術(shù)。通俗來說，評價中心技術(shù)就是通過一系列測評技術(shù)的組合，來達到衡量人員勝任力水平的目的。

因此，評價中心技術(shù)雖不是萬能的，但是離開了評價中心技術(shù)的勝任力模型，要想取得好的應(yīng)用效果，那只能祈禱“黃鼠狼嘴下逃出的雞——好運氣”啰！