考核，“輪流坐莊”嗎

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，不是主管行使權(quán)力意志的工具，也不應成為無原則“和稀泥”式的每個人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、有所提高。

病例：

原考核方案：L公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先地位，企業(yè)經(jīng)濟效益較好，在當?shù)鼐哂幸欢ǖ闹?。公司較早地推行企業(yè)內(nèi)部勞動、用工、分配三項制度改革，并建立了與內(nèi)部分配制度相適應的績效考核制度。

該績效考核制度采用全員參與、兩級考核的體系，即公司考核部門、部門考核所屬員工的辦法。公司根據(jù)年度經(jīng)營目標層層分解考核指標，并結(jié)合崗位任職說明書分別制定出部門的考核標準和員工考核標準。部門的考核由公司考核小組負責進行，員工的考核由部門考核小組根據(jù)考核標準進行考核評價，考核結(jié)果分為S（優(yōu)秀）、A（良好）、B（一般）、C（差）、D（較差）五個等級。

在推行該制度之初，兩級考核小組基本上能按照公司的要求客觀公正地進行考核。但隨著時間的推移，人力資源部發(fā)現(xiàn)部門對員工的考核逐漸流于形式，尤其是管理性的崗位，缺乏定量指標，大多為定性指標，考核者主觀隨意性較大。由于沒有比例限制，部門負責人競相為本部門的員工爭取利益，考核結(jié)果基本都集中在S、A、B三個級別，而且呈低一級別向上一級別靠攏的趨勢。同時，考核主管人員怕得罪人，員工的工作績效分不出好壞，體現(xiàn)不出差距，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重。為此，人力資源部將考核結(jié)果發(fā)回職能部門重新考核，但職能部門均振振有詞，“員工也沒犯錯誤，表現(xiàn)基本都差不多，何必分出三六九等”?？己司谷怀闪巳肆Y源部與其他職能部門討價還價的過程，彼此間的關(guān)系一度緊張。

不得已的改革：人力資源部提出了績效考核的改革意見，核心措施是在績效考核的結(jié)果中推行強制分布法。首先公司對部門的考核結(jié)果進行分類，按照目標管理的達成情況，分為目標達成度高、目標達成度一般、目標達成度低三個類別。部門考核的類別直接決定了部門內(nèi)員工五個考核等級各占的比例。然后各部門的考核小組再根據(jù)所規(guī)定的比例對所屬的員工據(jù)實進行考核，嚴格控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。推行改革后的績效考核結(jié)果按照強制分布法的對照情況，比例數(shù)的規(guī)定基本遵循正態(tài)分布的原則。

改革成敗績：新的考核辦法在短期內(nèi)解決了部門之間互相攀比的現(xiàn)象，有效控制了考核結(jié)果趨同的弊端。但執(zhí)行一段時間后，新的問題又出現(xiàn)了，處于考核結(jié)果兩端S、C（D）的人員如何分布是各部門考核小組最為頭疼的事，處于中間等級的不難，難的是誰能評為最好的，誰被評為最差的，于是新的應對措施出現(xiàn)了，開始“輪流坐莊”：這個月甲是S，下個月乙是S；這個月丙是C（D），下個月丁是C（D）。慢慢地員工心理上也適應了，反正這個月獎金兌現(xiàn)時多一點，下個月就少一點，全年算總賬基本都差不多，既不爭先，也不落后，“輪流坐莊”的結(jié)果是大家誰都不在乎績效考核?？冃Э己顺闪恕半u肋”，令人力資源部門一籌莫展。

問診：

1.弱勢企業(yè)文化和淡薄的績效思想

“輪流坐莊”現(xiàn)象之所以在一些企業(yè)有生存的土壤，支撐其存在的企業(yè)文化必不可少。這些企業(yè)的文化具有共同點：組織內(nèi)部缺乏強有力的精神領(lǐng)袖，企業(yè)領(lǐng)導的人格魅力和感染力較差；企業(yè)內(nèi)部存在山頭主義和宗派主義，難以形成思想核心；企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力較弱，競爭氛圍淡薄；非正式組織實力強大，奉行庸俗的人際關(guān)系等。因為這些原因的存在，企業(yè)文化是一種弱勢文化，接納新觀念的主動性和自我改進的意愿不夠，對績效考核有一種本能的排斥。

在這些企業(yè)里，績效思想和績效精神的缺失也是造成“輪流坐莊”的主要原因。不患寡而患不均，平均化的思想被誤認為就是平等化。由于缺少競爭文化和敢為人先的思想，即使是業(yè)績優(yōu)秀者也不愿冒尖，害怕遭人排擠，只求大同，不存小異。

2.職能部門主管思想認識偏差和中庸思想泛濫

因為一些職能部門主管認為考核就是強行評出好、中、差，就是為了扣工資，績效考核充其量是發(fā)工資的工具。很多部門主管甚至認為績效考核是人力資源部的職責，自己沒有時間也沒有必要參與績效考核的實施，所以存在應付差事的心理。而且完全照搬人力資源部的考核模塊，考核指標千篇一律，考核內(nèi)容脫離本部門的職責，考核時靠“拍腦瓜”而非用翔實的數(shù)據(jù)、事實來說話，考核草草了事。一旦被考核者對考核結(jié)果不滿意，就認為是人力資源部及其制訂的方案有問題。這種對人力資源部的信任危機直接影響了人力資源部在績效考核工作中的組織職能。

同時，中國傳統(tǒng)的好人主義也嚴重影響了考核的嚴肅性和現(xiàn)實意義。有些部門主管奉行中庸之道，凡事追求不偏不倚。部門之間的考核也由于負責人之間相互刻意回避矛盾，而流于形式。

3.績效考核流程和考核標準不具可操作性

考核評價指標體系和評價標準的設(shè)計本身是一個很復雜的過程，既要以績效管理的理論為指導，又要結(jié)合具體企業(yè)的實際情況。過去我們習慣于從德、能、勤、績四個方面來設(shè)計考核指標，而沒有從崗位自身的要求出發(fā)，這樣設(shè)計出來的指標體系空而不實，不具有可操作性。另外，評價的過程完全靠主管人員估計和印象再現(xiàn)。還有一些企業(yè)直接將成功企業(yè)的績效考核辦法完全“拿來”為我所用，自以為找到了一個有效的管理“武器”，但在實際操作中卻走了樣，無法起到應有的作用，從而造成績效考核走過場，流于形式。

開方：

一、“中藥”：間接手段

1.根植績效管理思想和績效文化的積淀

雖然績效考核是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通和交流。通過溝通，考核者把工作要點、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成價值創(chuàng)造的傳導和放大考評機制。

績效考核不能為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工潛力，不能成為推動員工發(fā)展，以及推動公司成長的驅(qū)動力，那考核就失去了存在的意義。因此，對擔當考核者的主管們要全面、系統(tǒng)地進行現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力的培訓教育，提升他們在用人、育人方面的綜合能力，使他們真正領(lǐng)會和發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)激勵人才、造就人才方面的作用和特殊價值，真正使他們在公司管理的各個層面發(fā)揮牽引力作用。

當然績效思想的樹立，不是一蹴而就的，需要企業(yè)領(lǐng)導者的大力倡導，在持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中去積淀。在績效管理思想積淀的基礎(chǔ)上，經(jīng)過企業(yè)的培育，才能形成高績效的企業(yè)文化。這樣的文化一經(jīng)形成，就會源源不斷地為績效管理提供充足的“養(yǎng)料”。

2.提高績效考核標準的科學性、可操作性，充分發(fā)揮績效考核的作用

第一，要進行認真細致的工作分析，制定出切實可行的考核標準。企業(yè)要為各崗位作出工作崗位說明書，讓員工對自己的工作流程和職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。要抓住每個崗位的關(guān)鍵績效指標，對于那些復雜性、創(chuàng)造性的崗位，可通過調(diào)查問卷、訪談等方式，確定績效考核指標。在考核指標的把握上應遵循宜精不宜多、宜明確不宜模糊、宜敏感不宜遲鈍、宜關(guān)鍵不宜空泛的原則，能定量考核的要盡量予以量化，最大限度地減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。

第二，形成有效的人力資源管理機制，充分發(fā)揮績效考核的作用?？冃Э己瞬粦獌H與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資，應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，用于評選先進，以及獲得公開的精神獎勵等。具體而言，在員工職位升遷、獲得培訓機會等方面也要以績效考核的結(jié)果為尺度，如果員工的考核結(jié)果優(yōu)秀，能夠勝任更為復雜的工作，就可以調(diào)整到更高一級的崗位；如果考核中發(fā)現(xiàn)哪方面能力薄弱和欠缺，就可進行相應的有針對性的培訓。通過把績效考核的結(jié)果放大到員工的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，重塑了績效考核在員工中的認識和地位。

二、“西藥”：直接手段

1.等比例升降法

等比例升降法是以考核等級B（一般）為中心，且保持比例數(shù)不變，兩端S、A和C、D減少或增加相同的比例數(shù)(如表1所示)。我們以p代表升降的比例數(shù)，p的取值介于“0”到相鄰兩個類別中S級比例的差值之間，具體數(shù)值由公司考核小組根據(jù)出現(xiàn)“輪流坐莊”部門的違規(guī)程度予以確定。通過等比例升降法改變考核等級原有的比例分布，減少高等級的比例數(shù)，增大低等級的比例數(shù)，其實這是帶有懲罰性的一種改進措施，以引起部門對績效考核的重視，通過外部壓力增加部門主管在績效考核中的責任心和公正度，適用于管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)。

舉例：人力資源部發(fā)現(xiàn)技術(shù)部在過去的幾個月中存在“輪流坐莊”的現(xiàn)象，經(jīng)查證屬實，決定在次月的考核中對該部門采取等比例升降法。在次月的考核中技術(shù)部被評為一類部門，根據(jù)該部門發(fā)生“輪流坐莊”的頻次，決定p取3％，則技術(shù)部員工考核等級新的分布情況為：S—17%（減少3％），A—42%（減少3％），B—25%（不變），C—11％（增加3％），D—5％（增加3％）。

2.工作團隊細分法

工作團隊細分法，是對同屬一個部門的員工進行類別的二次細分，適用于人數(shù)較多或有多個生產(chǎn)（工作）單元的部門（如表2所示）。在部門評定類別一定的前提下，部門內(nèi)部根據(jù)完成部門績效目標的貢獻大小，對部門的崗位群體或生產(chǎn)班組進行評價，評價結(jié)果可分為兩個以上的子類別，但不宜超過三個。本辦法以子類別兩個為例，每個類別分別以上、下表示細分的子類別，每個子類別可以自主確定S、A、B、C、D所占的比例，但兩個子類別的平均數(shù)不得超過部門所屬大類規(guī)定的比例數(shù)。

如生產(chǎn)部某月考核結(jié)果為二類，生產(chǎn)部又對所屬的動力班組、生產(chǎn)線班組進行工作團隊細分，其中動力班組為二類上，生產(chǎn)線班組為二類下，如果在對員工評定S(優(yōu)秀)級別時，動力班組確定為15％，則生產(chǎn)線班組的比例數(shù)就不能超過5％，因為其所在的二類S所占比例為10％。

3.比例恒定分類組合法

比例恒定分類組合法，是對原有考核辦法改進最大的一項措施，本辦法適用于人力資源部門專業(yè)力量比較強大的公司?？己藛卧砸圆块T為單位，但對考核結(jié)果的比例控制上不再以部門為界限，按照員工的工作類別進行劃分，將全體員工分為決策領(lǐng)導層、中層管理者和員工層三部分。每個部分以其人數(shù)在總?cè)藬?shù)中的比例確定各自群體中S、A、B、C、D所占的比例數(shù)，這個比例在沒有人員增減的情況下一般是恒定的，這里變化的是經(jīng)公司考核所確定的S、A、B、C、D的分類總數(shù)量。

可以通過圖1所示來理解本方法。為方便起見，將C、D類別進行了合并。最內(nèi)層的圓圈代表優(yōu)秀群體，向外依次為良好群體、一般群體、差（含較差）群體。在這里變化的是四個圓圈的大小，即S、A、B、C、D的各自人數(shù)，不變的是三個扇形的弧度，即三個層次的員工占總?cè)藬?shù)的比例。本辦法的好處，在于讓所有員工認識到企業(yè)是一個整體，只要工作努力，都可以成為員工中的優(yōu)秀群體，和領(lǐng)導層同屬企業(yè)的核心層，增進向心力和凝聚力，較好地緩和干群矛盾。同時，這樣的比例設(shè)置繞開了部門利益，能夠較好地按照實際工作業(yè)績評定出相應的等級。

可以通過表3舉例說明本方法的操作步驟，L公司共有員工100人，其中公司領(lǐng)導5人，中層管理者15人，其他普通員工80人，分別占總?cè)藬?shù)的5％、15％、80％。如果某月公司考評后確定全公司S級x人，A級y人、B級z人、C級e人、D級f人，則有x+y+z+e+f=100，決策領(lǐng)導層、中層管理者、員工層各自擁有的S、A、B、C、D五個級別的人數(shù)如表中所示。

本欄編輯/胡盈

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