應(yīng)急員工：你拿什么讓我敬業(yè)

兼職人員、臨時工、季節(jié)工、自由職業(yè)者等這些應(yīng)急員工的出現(xiàn)，給現(xiàn)有的員工激勵理論和激勵方式提出了不同程度的挑戰(zhàn)。人們選擇應(yīng)急員工這種就業(yè)形式，具有不同的動機(jī)。管理者必須認(rèn)清個體差異，針對應(yīng)急員工的特殊性，運(yùn)用適當(dāng)?shù)募罘椒ā?/p>

應(yīng)急員工的工作動機(jī)

行為是由動機(jī)驅(qū)動的。動機(jī)是引起和維持個體活動，并使該活動朝某一目的進(jìn)行，以滿足個體需要的內(nèi)部動力。動機(jī)對人的行為起著動力和導(dǎo)向的作用。要有效地激勵應(yīng)急員工，首先得認(rèn)真分析他們的心理動機(jī)。

1.求財追求財富，增加收入，是應(yīng)急員工最基本的動機(jī)。在應(yīng)急員工中，有些是有固定工作的，再出來兼差，無非是為了多添一份收入，改善家庭生活。

2.求新人們總是喜新厭舊，對新鮮事物充滿好奇心。有些工作人員已有的工作崗位，不能實行工作擴(kuò)大化和豐富化，工作起來已經(jīng)不具有挑戰(zhàn)性。為尋求新的工作體驗，追求挑戰(zhàn)，但是又不準(zhǔn)備脫離現(xiàn)有崗位，于是到另一家單位嘗試新的工作，打短工。在這種情況下，職位的交叉和工作經(jīng)驗的綜合，往往能碰撞出創(chuàng)新的火花。

3.求穩(wěn)由于原有單位不景氣或者晉升無望而產(chǎn)生職場危機(jī)，有些人就會未雨綢繆，一方面不放棄當(dāng)前的工作收入來源，另一方面四處搜尋適合自己的新工作機(jī)會，加入到了應(yīng)急員工的行列。他們找到了適宜的新崗位，就會離職而就。

4.求職我國的就業(yè)形勢日趨緊張，很多求職者暫時難以找到固定的工作，或者為了進(jìn)入自己心儀的公司，就千方百計地打短工，暫時性就業(yè)，一旦有機(jī)會就爭取成為全職工。應(yīng)急員工的形式，成為部分求職者“曲徑通幽”的手段。

5.求技 “家財萬貫，不如薄技在身”，“技多不壓身”。在優(yōu)勝劣汰的競爭面前，人們不斷地學(xué)習(xí)和開發(fā)自己，以提高自己的職場競爭力。為謀求新的技能，積累工作經(jīng)驗，在做好本職工作之余，兼職、臨時工是不錯的選擇。有些人利用業(yè)余時間快樂地兼差，發(fā)揮和發(fā)展自己的愛好和特長，提高個人綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人生價值的另類追求。

6.求成社會在發(fā)展，時代在進(jìn)步。人們的觀念在轉(zhuǎn)變，尤其是新一代勞動者。他們以獨特的方式追求成功——實現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，不在乎是否晉升和加薪，而在乎工作經(jīng)歷和心理成就感。這種人追求自由，經(jīng)常變換工作單位，是典型的自由職業(yè)者，可以說是應(yīng)急員工的生力軍。

千人千面，應(yīng)急員工的動機(jī)并不是完全相同的，激勵員工必須認(rèn)清個體差異。在應(yīng)急員工中有一小部分人喜歡的是這種臨時地位的自由性，如一些學(xué)生、工作媽媽、退休人員等。另外，對于一些報酬較高的專業(yè)人員如工程師、會計師來說，短期工作可能更有吸引力，因為他們并不希望受到全職工作的束縛。一個應(yīng)急員工選擇短期工作的動機(jī)往往也不只一種，可能是幾種動機(jī)的綜合，作為管理者就必須分辨出占主要地位的動機(jī)，才能有的放矢地運(yùn)用有效的激勵手段。

針對應(yīng)急員工采用的激勵方式

應(yīng)急員工是企業(yè)處于邊緣狀態(tài)的員工，與管理者之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱，再加上應(yīng)急員工一般具有很大的自由度，雖然他們與企業(yè)簽訂了合約，但給管理者對他們的激勵和監(jiān)督帶來了更多的困難，所以說組織與應(yīng)急員工之間是一種典型的委托代理關(guān)系。根據(jù)委托代理理論可知，委托人的任務(wù)就是如何選擇、激勵代理人，以減少代理成本。這一理論體現(xiàn)在應(yīng)急員工身上，就是組織如何以更少的成本在激勵應(yīng)急員工的同時取得更好的效益。

1.薪酬激勵金錢并非萬能，但“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)告訴我們，任何時候都不應(yīng)忘記薪酬這一重要的激勵手段。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)公平。一方面，企業(yè)要提供給應(yīng)急員工有競爭力的報酬，另一方面，要考慮到與全職工薪酬的比較。如果相對應(yīng)急員工而言，全職工感到自己的薪酬過低，就會大大影響全職工的績效水平，這是企業(yè)不希望出現(xiàn)的情況。如果能讓應(yīng)急員工和全職工分開工作，或?qū)λ袉T工實行可變工資制或以技能為基礎(chǔ)的工資方案，可以使這個問題減少到最低限度。應(yīng)急員工可以考慮實行自助性薪酬制度。企業(yè)先根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)計好若干種薪酬方案，然后和雇員相互溝通談判，由雇員選擇自己的薪酬給付方案。

2.目標(biāo)激勵應(yīng)急員工在企業(yè)工作時間短，甚至完全不在企業(yè)內(nèi)部工作，管理人員難以知道他們平時工作的努力程度，所以更應(yīng)注重通過目標(biāo)來激勵和監(jiān)督應(yīng)急員工。根據(jù)美國行為科學(xué)家洛克提出的目標(biāo)設(shè)置理論，致力于實現(xiàn)目標(biāo)是人們工作的最直接動機(jī)，人們追求目標(biāo)是為了滿足自己的情緒和愿望。企業(yè)管理者根據(jù)組織目標(biāo)，在應(yīng)急員工的參與下確定應(yīng)急員工清晰、具體、可實現(xiàn)的目標(biāo)，明確各階段的工作任務(wù)，然后鼓勵和督促其努力實現(xiàn)目標(biāo)，并及時進(jìn)行評價，實施有效的獎懲措施。

3.長聘激勵對于大多數(shù)應(yīng)急員工來說，“臨時”身份并不是他們主動愿意選擇的，如果公司能夠為其提供長期工作的機(jī)會，無疑是最好的刺激。企業(yè)能夠從優(yōu)秀的應(yīng)急員工中選擇長期工，既降低了招聘選人的成本和風(fēng)險，又鼓舞了應(yīng)急員工的士氣，可謂一舉兩得。在麥當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過75％的餐廳經(jīng)理、50％的中高層主管，以及三分之一以上的加盟經(jīng)營者都是由計時員工開始的。

4.培訓(xùn)激勵如今的市場競爭，風(fēng)云變幻，人們追求的不僅僅是如何忠誠于一家企業(yè)，更重要的是如何提高自身的職場競爭力。人們不僅考慮當(dāng)前雇主需要的技能，還會考慮未來雇主需要的技能。因此，如果應(yīng)急員工看到目前的工作可以提供發(fā)展市場看好的新技能的培訓(xùn)機(jī)會，則會提高工作積極性。麥當(dāng)勞的兼職員工相當(dāng)多，然而報酬并不高，主要在于麥當(dāng)勞能提供學(xué)習(xí)技能的平臺。麥當(dāng)勞在人員的發(fā)展上，就是要傳授給員工一生受用的價值觀和技能。

5.信任激勵信任激勵就是組織要充分相信應(yīng)急員工，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。一方面，企業(yè)可以通過面談會、公司手冊、電話和網(wǎng)絡(luò)等溝通手段與應(yīng)急員工進(jìn)行信息交流，傳遞公司的基本情況，了解他們的工作進(jìn)展。另一方面，根據(jù)著名的美國行為科學(xué)家麥格雷戈提出的“Y理論”，企業(yè)可以授予應(yīng)急員工工作自主權(quán)，讓他們承擔(dān)責(zé)任。信任可以產(chǎn)生巨大的無形力量。充分信任應(yīng)急員工，既能提高他們的心理收入，提高他們對組織的認(rèn)同感，又能增強(qiáng)他們的工作體驗，滿足其心理成就感，最終會提高組織競爭力和改善經(jīng)濟(jì)績效。像那些針對客戶服務(wù)的公司，讓應(yīng)急員工負(fù)責(zé)自己的客戶管理，是一種有效的激勵方式，前提是保證服務(wù)質(zhì)量和保護(hù)好商業(yè)秘密。

6.聲譽(yù)激勵早在200多年前，經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密就已經(jīng)意識到聲譽(yù)是一種重要的激勵方式。對于現(xiàn)代組織的員工而言，一般都非常注重自己職業(yè)生涯中的聲譽(yù)。強(qiáng)烈的事業(yè)成就感以及由此帶來的良好的事業(yè)聲譽(yù)、社會聲譽(yù)和地位已經(jīng)成為激勵人們努力工作的重要因素。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人不僅有生理、安全等低層次的需求，還有尊重、自我實現(xiàn)等高層次的需求。對應(yīng)急員工的工作表現(xiàn)予以及時地肯定和認(rèn)可，經(jīng)常以口頭、書面形式予以通報和表揚(yáng)，給工作出色者榮譽(yù)稱號，這些都是很好的激勵措施。

7.福利激勵雖然說應(yīng)急員工一般是不享受福利待遇的，但是企業(yè)可以打破常規(guī)給予一點福利，給應(yīng)急員工一種全職工的享受和人文關(guān)懷，他們將感恩報德，給企業(yè)更大的工作回報?，F(xiàn)在有些企業(yè)也為應(yīng)急員工上保險，逢年過節(jié)發(fā)放禮物，讓應(yīng)急員工參加企業(yè)舉辦的活動，這些值得充分肯定的做法，取得了良好的激勵效果，真正體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念。

應(yīng)急員工隊伍正隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以不可阻擋的趨勢不斷壯大。對于這種特殊身份的員工，管理者不能當(dāng)他們是“后娘養(yǎng)的”，應(yīng)看作是企業(yè)擁有的臨時人力資源，是企業(yè)價值增值的重要源泉之一。