蘇企國際化戰(zhàn)略的困惑

“走出去”，還是“引進(jìn)來”？

在企業(yè)國際化進(jìn)程中，“走出去”的呼聲正日漸響亮，從把產(chǎn)品賣到國外，到在國外辦廠設(shè)機構(gòu)，從行銷層面的簡單國際化，到資本層面的跨國并購，“走出去”已成為越來越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，外面的世界真的那么精彩嗎?“走出去”能站得穩(wěn)腳跟嗎？君不見已經(jīng)走出國門的許多公司絕大多數(shù)并未盈利，無功而返，甚至折戟沉沙。聯(lián)想“蛇吞象”似的收購IBM的PC業(yè)務(wù)，這一事件在世人眼里至今還帶有幾分疑慮。

江蘇企業(yè)從上世紀(jì)80年代中期開始走出去，目前蘇商的足跡已遍布40多個國家和地區(qū)，走出去的步伐正在加快。但是整體上看，江蘇民營企業(yè)的對外投資還處于數(shù)量少、規(guī)模小、效益低的初始和開創(chuàng)階段，其規(guī)模和質(zhì)量與江蘇外向型經(jīng)濟大省的地位很不相稱。江蘇歷年累計利用外資早已超過了1200億美元，累計批準(zhǔn)外商投資企業(yè)已超過5萬家，而累計對外投資僅區(qū)區(qū)數(shù)億美元，在境外設(shè)立的民營企業(yè)也僅有數(shù)百家而已。一個無奈的現(xiàn)實是：江蘇走出去的企業(yè)最終成功、能在海外立足并有較好績效的為數(shù)不多。

于是，為什么要走出去？什么樣的企業(yè)能走出去？怎么走出去？走出去以后怎么辦?這些問題始終是蘇商心中的千千結(jié)。

當(dāng)蘇商積極而慎重地走出去的時候，“引進(jìn)來”戰(zhàn)略已取得了更快速的進(jìn)展。近年來，民營企業(yè)利用外資規(guī)模不斷擴大，與外商合資合作的領(lǐng)域也不斷拓寬。截至2004年底，全省共批準(zhǔn)成立了3513家民營企業(yè)利用外資項目，協(xié)議利用外資39.4億美元。利用外資領(lǐng)域主要在冶金、電子、化工、紡織、服裝、輕工、建材、食品和房地產(chǎn)等行業(yè)。大量的合資合作有效促進(jìn)了民營企業(yè)加快提升管理水平，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增強市場競爭力。

在經(jīng)濟全球化主導(dǎo)的當(dāng)今世界格局下，國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化的趨向日益深化，企業(yè)同時面臨著引進(jìn)來與走出去的雙重挑戰(zhàn)。一方面要在早已是硝煙四起的本土市場上，與強大的國外跨國公司展開從技術(shù)研發(fā)到生產(chǎn)銷售、從技術(shù)人才到企業(yè)家資源的全方位的激烈競爭；另一方面，還要到壁壘森嚴(yán)、強手如林的國際市場上尋求生存和發(fā)展空間。應(yīng)該可以看到，隨著江蘇經(jīng)濟外向化程度越來越高，蘇商面臨著來自于跨國公司競爭的壓力。家門口的較量也許更為激烈和殘酷，但經(jīng)驗得失一樣會刻骨銘心。

并不是走出國門才叫國際化，只把眼睛盯在出口上那是一個誤區(qū)。江蘇企業(yè)要培養(yǎng)起一種和跨國公司一樣無國界的觀點，在全球范圍內(nèi)獲取資源，這種資源包括資金、技術(shù)、人才等，國際化的最終目的是要讓企業(yè)進(jìn)入全球生產(chǎn)和銷售體系。如果說我們發(fā)現(xiàn)某種資源在國外購買更經(jīng)濟，然后我們利用，這是國際化，那么如果這種更經(jīng)濟的資源在國內(nèi)，我們?nèi)ダ靡餐瑯邮且环N國際化的做法。引進(jìn)來也好，走出去也好，根本目的都是為了盡快發(fā)展自己、壯大自己，在全球化競爭中立于不敗之地。

競爭，還是合作？

力聯(lián)集團的投資總監(jiān)講了這樣一件事：2004年他們應(yīng)邀去英國考察，在與英國政府相關(guān)部門的交流中發(fā)現(xiàn)，英國人對北京、上海非常熟悉，對東莞、義烏也不陌生，因為在英國，很多家居用品、服裝都來自中國義烏，而東莞已成為世界模具中心，自然也是世人關(guān)注的焦點，但是英國人對江蘇卻較陌生?！梆B(yǎng)在深閨人未識”，這是蘇商參與國際化市場化競爭不充分的結(jié)果。

一位著名的蘇商披露了這樣一種現(xiàn)象：蘇商喜歡單打獨斗，各自為政，甚至無序競爭，惡性競爭，這給江蘇企業(yè)帶來了很大的損失，在同行業(yè)中，為了爭奪某一個客戶或者某一個項目，可以相互挖墻腳相互拆臺，而浙商不會這樣，他們常常會聯(lián)合起來?！澳阕吣愕年栮P(guān)道，我走我的獨木橋”，團隊意識不強是蘇商的一大軟肋。

一方面是江蘇企業(yè)的競爭意識不夠強，另一方面又是相互拼殺，同室相爭，這看起來有點像一個悖論。面對日益激烈的國際國內(nèi)市場，精明而孤單的蘇商不得不考慮何去何從了。

2004年似乎成了蘇商的“抱團”年。紅豆、遠(yuǎn)東、月星、雨潤、一德、利安達(dá)等6家知名的江蘇民營企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)結(jié)成投資利益共同體，成立了江蘇投資聯(lián)盟；由國內(nèi)調(diào)味品龍頭企業(yè)江蘇恒順醋業(yè)有限公司牽頭組建了全國首家醋業(yè)協(xié)會———鎮(zhèn)江醋業(yè)協(xié)會；靖江市希達(dá)總公司等89家會員企業(yè)集體申請注冊同一商標(biāo)“雷蒙”。合作是為了更好地競爭，企業(yè)聯(lián)盟、“抱團”作戰(zhàn)有著一箭雙雕的期望，對內(nèi)，改變區(qū)域內(nèi)市場混戰(zhàn)局面；對外，組成產(chǎn)業(yè)集群，提升品牌的知名度和美譽度，共同承擔(dān)來自外界的風(fēng)險和壓力，以增強企業(yè)市場競爭力。

我們該為之鼓鼓掌。不過，內(nèi)心仍有疑惑：果真一“合”就靈了嗎？

從理論上講，“抱團”遠(yuǎn)比“單打”更經(jīng)濟，可以說具有較高的效率，但是，從實踐來看，還有很多困難需要解決。過去蘇商有過曇花一現(xiàn)的合作故事，浙江的許多企業(yè)“抱團”行為現(xiàn)已陷入困境或以失敗告終，或根本就沒有完成成員企業(yè)賦予它的使命，成了“空殼聯(lián)盟”。殷鑒不遠(yuǎn)，蘇商又拉起了合作的大旗。

競爭并合作著的中小企業(yè)必須要理順彼此產(chǎn)權(quán)關(guān)系，信奉一致的企業(yè)理念和價值，要有統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，徹底改變以往中小企業(yè)的資信差、經(jīng)營不確定性等問題，目標(biāo)明確，同心協(xié)力，才會有共贏的局面，否則一有差錯，則產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)。

多元化，還是專業(yè)化？

這是企業(yè)界長期爭論較大的一個話題，自然也是困擾蘇商的一個問題。無論國內(nèi)還是國外，既有專業(yè)化成功的案例，也有多元化成功的案例。三星的產(chǎn)品體系已經(jīng)擴展到了80多個門類，幾乎無所不包，LG也是如此。海爾多年來堅持多元化發(fā)展，除主營產(chǎn)品冰箱、空調(diào)外，先后介入家具用品、手機、電腦、IT、餐飲、生物制藥甚至還有金融等，構(gòu)建了一個龐大的集團王國。2004年海爾全球總營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到1016億元，已經(jīng)走到了世界500強的大門前。

鑒于不少企業(yè)由于多元化經(jīng)營、盲目擴張而招致了損失和慘敗，“小天鵝”曾經(jīng)想走出一條同質(zhì)化業(yè)務(wù)下的多元化道路，“以洗為主，同心多元化”為發(fā)展戰(zhàn)略，除做好家用洗衣機主業(yè)產(chǎn)品外，研發(fā)生產(chǎn)工業(yè)洗衣機、洗碗機等，結(jié)果是壯志未酬，未能實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。加上國有體制的弊端和保守觀念的束縛，終致小天鵝2002年利潤總額報虧8.68億元之巨。現(xiàn)在，導(dǎo)入民營資本SVT斯威特成功轉(zhuǎn)制以后的小天鵝緊緊圍繞要成為國際家電制造商的目標(biāo)，積極走向國際市場，與美國GE、日本富士通、日立、意大利等公司合作，并引入電子通訊產(chǎn)業(yè)，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，努力建成以洗衣機為主，空調(diào)、冰箱、洗碗機等綜合性的白色家電產(chǎn)業(yè)基地。

不過，這是哪一家的“兵法”？突出主業(yè)打造企業(yè)核心競爭力，使核心業(yè)務(wù)做大做強，同時，又借助于海外兵團和高新技術(shù)，積極拓展新的市場和產(chǎn)品，在主業(yè)外尋找新的“奶酪”，這似乎是又一套“組合拳”。不管怎么說，小天鵝是腳踏兩條船，一邊實施多元化策略，一邊注重專業(yè)化發(fā)展。

經(jīng)濟學(xué)家言之諄諄：面對全球經(jīng)濟一體化帶來的直接壓力，缺乏技術(shù)優(yōu)勢和資金優(yōu)勢的民營企業(yè)們，必須從工藝設(shè)計、核心技術(shù)乃至服務(wù)體系上，緊緊圍繞“專”字做文章，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化、管理專業(yè)化、資本專業(yè)化，堅持“精細(xì)化”發(fā)展的路子。但是，誰能告訴我：是不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里呢，還是準(zhǔn)備在一棵樹上吊死？

品牌，還是制造？

都說浙江的經(jīng)濟是“小狗經(jīng)濟”，小小的領(lǐng)帶、襪子、打火機、鎖具、文具、服裝等，竟被溫州人及浙江人賣到世界各地，擺上洋人的桌子，裝飾洋人的身體。試問，這些產(chǎn)品有多少科技含量、有什么品牌、有多高的附加值？據(jù)說義烏人做塑料吸管的生意，一根吸管只賺幾毫錢，他們也樂此不疲。

當(dāng)然，浙江的大企業(yè)、名牌企業(yè)在國內(nèi)也是首屈一指的，浙江民營企業(yè)的海外投資遍布世界約90個國家和地區(qū)，涉及紡織、機械、電子等行業(yè)，民營企業(yè)出口額是江蘇的近3倍，民營經(jīng)濟實現(xiàn)增加值比江蘇高出800多億元，這多少讓人覺得，“民營經(jīng)濟第一大省”并非虛名。這也多少讓企業(yè)界迷惑，經(jīng)濟學(xué)界也為之爭論不休，有的說，那些浙江產(chǎn)品技術(shù)和資金的門檻低，競爭異常激烈，風(fēng)險大，不可效仿；也有的說，浙江民營經(jīng)濟是小產(chǎn)品做成了大產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品只要能賣得掉，解決了大量就業(yè)，還有出口創(chuàng)匯、富民作用，這種經(jīng)營模式為什么不能推廣。

想起一位企業(yè)家所言：“品牌和制造到底要什么？這是很多制造企業(yè)很難理清的問題，但是理不清楚，戰(zhàn)略就會出現(xiàn)偏差?！笔前?，我們的目標(biāo)是戰(zhàn)略的，還是戰(zhàn)術(shù)的？

與浙商相比，蘇商在精神特征、成長的環(huán)境和條件上各有特色，企業(yè)經(jīng)營也有不同的風(fēng)格。浙商主要是一些小型加工業(yè)，而蘇商要走向國際化應(yīng)該更多地通過制造業(yè)，尤其是能夠發(fā)揮地域優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，以實業(yè)投資為主，以創(chuàng)品牌為最終目標(biāo)。這對江蘇的民營企業(yè)來說，是不是任重而道遠(yuǎn)？

一流的企業(yè)做文化，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做產(chǎn)品。蘇商必須把自己的發(fā)展放在全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大框架下，躍上全球化的平臺，努力把品牌國際化。因為，國際化品牌代表著統(tǒng)一的品質(zhì)、全球化的服務(wù)和不斷的技術(shù)創(chuàng)新，代表著豐厚的經(jīng)濟回報，也代表著一種精神追求和理想寄托。為了推動品牌的國際化進(jìn)程，紅豆集團加入了上海國際時裝聯(lián)盟，并從2000年開始，紅豆先后在美國洛杉磯、紐約成立分公司，推動紅豆成為“世界品牌”。祝義才的目標(biāo)是，經(jīng)過10年、20年甚至是50年的努力，通過到國外建廠和銷售，將雨潤打造成一個國際化企業(yè)、全球前幾位的品牌。

創(chuàng)新，還是應(yīng)變？

創(chuàng)新是企業(yè)國際化的必經(jīng)之途。世界著名跨國公司之所以能主導(dǎo)全球經(jīng)濟，就是因為它們具有強大自主創(chuàng)新能力。目前，跨國公司掌握了全球80%的最新技術(shù)，研發(fā)投資占全球的90%。

改革開放以來，我國為了迅速縮短同發(fā)達(dá)國家的技術(shù)差距，采取了“以市場換技術(shù)”的政策和以“跟蹤”、“模仿”為主的開發(fā)模式，推動企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。蘇南的民營企業(yè)發(fā)展見證了這一過程，當(dāng)年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就是依靠上海等地的“星期日工程師”解決技術(shù)問題，后來有的進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備，有的是偷偷模仿和稍加改造，獲得技術(shù)上的優(yōu)勢，逐漸生產(chǎn)進(jìn)口替代產(chǎn)品，進(jìn)而自行技術(shù)開發(fā)。這是一條務(wù)實而有效的技術(shù)創(chuàng)新之路，也是民營企業(yè)走向國際非常重要的一項選擇。先技術(shù)依靠型，后技術(shù)開發(fā)型，先在國外搞技術(shù)依靠型生產(chǎn)與加工，多利用國外先進(jìn)技術(shù)，多搞“拿來主義”，等資本和實力積蓄到一定程度后，著力發(fā)展技術(shù)開發(fā)型生產(chǎn)與經(jīng)營。

而我們的專家總是講，中國制造囿于技術(shù)模仿，只有引進(jìn)沒有創(chuàng)新，只有加工沒有制造，只有模仿沒有原創(chuàng)。孰不知，臺灣等地區(qū)實施以出口擴張帶動工業(yè)化幾十年來，已擁有全球公認(rèn)的優(yōu)良制造生產(chǎn)能力，但所掌握的核心競爭力也只是整個價值鏈中以制造加工為主、附加價值較低的一個環(huán)節(jié)，而研發(fā)、設(shè)計、服務(wù)等領(lǐng)域，大多仍被歐、美、日等先進(jìn)國家廠商所占據(jù)?？梢姡M(jìn)口替代→委托加工→自主知識創(chuàng)新，是一條漫長而艱難的路。

更何況，對于大多數(shù)民營企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急，似乎是應(yīng)對來自方方面面的障礙和國際國內(nèi)市場的風(fēng)云變化。

現(xiàn)在的民營經(jīng)濟中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是占據(jù)了重要地位，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能丟，做企業(yè)主要是追求高效益，而不是追求高科技，更不要盲目追求高科技，用高射炮打蚊子。企業(yè)還要應(yīng)付和化解欺詐等各種出口風(fēng)險，反傾銷、綠色壁壘、技術(shù)壁壘等各種貿(mào)易壁壘。要應(yīng)對跨國經(jīng)營的制度性約束，要與國際標(biāo)準(zhǔn)體系接軌等等。

國際化不僅限于生產(chǎn)、銷售和研發(fā)領(lǐng)域，還要求企業(yè)實現(xiàn)全方位的轉(zhuǎn)變。目前，相當(dāng)多的民營企業(yè)管理制度還不適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)家的整體素質(zhì)和能力也還難以勝任新形勢新任務(wù)。企業(yè)家看似已經(jīng)成為能跳高跳遠(yuǎn)的青蛙，實際上還拖著蝌蚪的一條尾巴。這條尾巴就是尚未建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

吳敬璉先生說，加強科技創(chuàng)新，趕超世界科技先進(jìn)水平的口號提了多年，但都不見有多少起色，根本原因是沒有建立高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制度基礎(chǔ)?！爸贫戎赜诩夹g(shù)”，我們更缺的是發(fā)揮人才智慧、激勵人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)優(yōu)的文化和制度，這應(yīng)比技術(shù)本身更重要。

（作者單位：江蘇省政府研究室）