同車(chē)公司何以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量跨越

金秀榮

2004年6月，鐵道部第二次新造機(jī)車(chē)質(zhì)量展示會(huì)在北京二七機(jī)車(chē)廠落下帷幕，同車(chē)公司參展的SSE電力機(jī)車(chē)又一次名列前茅。不僅如此，同車(chē)公司總經(jīng)理石曉丁在展示會(huì)上鄭重向客戶承諾，同車(chē)公司所有商品車(chē)都達(dá)到參展車(chē)水平。一時(shí)間，“同車(chē)現(xiàn)象”引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

無(wú)論是裝備水平還是電力機(jī)車(chē)研發(fā)制造歷史都不占優(yōu)的同車(chē)公司，何以連續(xù)兩次在鐵道部舉辦的新造機(jī)車(chē)質(zhì)量展示會(huì)上名列前茅？

領(lǐng)導(dǎo)的決心

“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量第一”，把質(zhì)量對(duì)于企業(yè)的重要性表述得再形象深刻不過(guò)。但在過(guò)去漫長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，它卻大多僅僅作為口號(hào)寫(xiě)在紙上，掛在墻上，而沒(méi)有體現(xiàn)在企業(yè)的行為上?！邦I(lǐng)導(dǎo)的決心”似乎更像一句套語(yǔ)，它的缺失卻是“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、“質(zhì)量第一”成為口號(hào)的根本原因。國(guó)際上最著名的質(zhì)量管理大師朱蘭博士的“8020”原則告訴我們，經(jīng)過(guò)大量實(shí)地質(zhì)量調(diào)查和案例分析后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題只有20%是由于工人的原因而造成，而80%是由領(lǐng)導(dǎo)原因造成的。所以真正把質(zhì)量擺在第一，視質(zhì)量為生命首先取決于領(lǐng)導(dǎo)的決心。

2002年5月，鐵道部在株洲召開(kāi)質(zhì)量工作現(xiàn)象會(huì)，給同車(chē)公司領(lǐng)導(dǎo)班子很大震動(dòng)。在這次會(huì)上，同車(chē)公司的產(chǎn)品質(zhì)量與用戶要求的國(guó)際水平形成強(qiáng)烈的反差。這就意味著如不改變這種狀態(tài)，公司在今后的招標(biāo)中將處于不利地位。

借助這個(gè)外力，同車(chē)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行了一系列的深刻反思：為什么公司抓質(zhì)量的口號(hào)一年比一年響，抓質(zhì)量的措施一年比一年多，但產(chǎn)品質(zhì)量卻始終沒(méi)能有一個(gè)質(zhì)的變化，甚至有些質(zhì)量問(wèn)題周而復(fù)始地發(fā)生？

通過(guò)反復(fù)深刻的反思，同車(chē)公司領(lǐng)導(dǎo)班子找到了質(zhì)量問(wèn)題的根源所在——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層沒(méi)有真正把質(zhì)量擺在第一的位置。具體表現(xiàn)是：目標(biāo)不明確——公司沒(méi)有明確提出產(chǎn)品質(zhì)量要以國(guó)際水平為標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計(jì)、工藝不到位——不能有效減少設(shè)計(jì)輸出的差錯(cuò)，沒(méi)有必要的工藝裝備作保證；管理不嚴(yán)格——質(zhì)量管理體系不能有效運(yùn)行；治標(biāo)沒(méi)治本——僅僅把質(zhì)量作為專(zhuān)項(xiàng)管理，改進(jìn)質(zhì)量所采取的措施大多是針對(duì)操作工人，因此，雖然作了很多努力但卻是收效甚微。

朱蘭博士著名的8020質(zhì)量原則在這里再一次得到了印證！

衡量領(lǐng)導(dǎo)是否對(duì)質(zhì)量真的下決心，既要看其對(duì)質(zhì)量是否有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，是否真正找到質(zhì)量問(wèn)題的癥結(jié)所在，更要看其是否找到解決質(zhì)量問(wèn)題的有效途徑。

同車(chē)領(lǐng)導(dǎo)班子這次是真的下決心了！他們?cè)谡覝?zhǔn)了質(zhì)量問(wèn)題久治不愈的癥結(jié)以后，制定了“加強(qiáng)過(guò)程控制，提升工藝水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量大跨越“的工作目標(biāo)。

實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量大跨越，就是以進(jìn)口機(jī)車(chē)為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)提高設(shè)計(jì)水平，全面提升工藝能力，嚴(yán)格生產(chǎn)過(guò)程控制，追求文明生產(chǎn)，在確保安全性、提高可靠性、增強(qiáng)美觀性、實(shí)現(xiàn)商品化的基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)三年半（至2005年底）的努力，實(shí)現(xiàn)機(jī)車(chē)產(chǎn)品質(zhì)量接近國(guó)際水平的目標(biāo)。

不僅如此，他們還找到了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑——實(shí)行工序商品化，并確定提高機(jī)車(chē)產(chǎn)品質(zhì)量的兩項(xiàng)標(biāo)志性工程：一是從2002年下半年開(kāi)始，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向架先油漆后組裝；二是2003年實(shí)現(xiàn)整車(chē)先油漆后組裝。

工序商品化就是上道工序完成后提供給下道工序的應(yīng)是一件完美的“商品”，不允許返修。與此相適應(yīng)的就是將原有的工藝倒過(guò)來(lái)，采用國(guó)際上一流企業(yè)的“先油漆美化后組裝”先進(jìn)工藝。因此，工序商品化是制造理念和工藝的巨大變革：要求每個(gè)操作一次做正確；每個(gè)零部件都必須是完美的。

有針對(duì)性的培訓(xùn)

同車(chē)公司在確立質(zhì)量跨越的目標(biāo)以后，迅速采取了一系列有針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助廣大員工理解公司質(zhì)量跨越的目標(biāo)，認(rèn)識(shí)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”；幫助廣大員工提升質(zhì)量技能，以能夠適應(yīng)實(shí)現(xiàn)公司質(zhì)量跨越目標(biāo)的需要。

全員參加主題討論。為了讓廣大員工迅速明確公司質(zhì)量大跨越的目標(biāo)，2002年8月，同車(chē)公司開(kāi)展了以“加強(qiáng)過(guò)程控制，提升工藝水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量大跨越”為主題的討論活動(dòng)。按照事先擬定的31個(gè)討論題，公司主管領(lǐng)導(dǎo)分別主持了12個(gè)專(zhuān)題座談會(huì)，包括技術(shù)、工藝、管理和宣傳教育等各個(gè)方面，深入討論公司產(chǎn)品質(zhì)量與進(jìn)口車(chē)相比有哪些問(wèn)題，問(wèn)題的原因是什么，推行工序商品化能否解決這些問(wèn)題。與此同時(shí)，公司所屬的各個(gè)基層單位都組織了廣大員工圍繞質(zhì)量大跨越目標(biāo)查找質(zhì)量問(wèn)題，提整改建議。

到展示會(huì)上找差距。質(zhì)量跨越目標(biāo)確定以后，同車(chē)公司領(lǐng)導(dǎo)不放過(guò)任何對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)教育的機(jī)會(huì)，在鐵道部第一次、第二次新造機(jī)車(chē)質(zhì)量展示會(huì)期間，同車(chē)公司每次都組織了四五十人規(guī)模的設(shè)計(jì)、工藝和質(zhì)管人員赴會(huì)參觀學(xué)習(xí)。俗話說(shuō)，“不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨”，和全行業(yè)的各個(gè)制造廠家產(chǎn)品相比較，很容易看清自己工作上的差距。這時(shí)，質(zhì)量危機(jī)感和提升質(zhì)量的緊迫感隨之產(chǎn)生。

提升質(zhì)量管理理念和技能的培訓(xùn)。與以往培訓(xùn)不同的是，同車(chē)公司這兩年的培訓(xùn)針對(duì)性都非常強(qiáng)，緊緊圍繞著質(zhì)量大跨越的需求安排培訓(xùn)，培訓(xùn)方式也有突破，效果十分顯著。

例如，為了建立引領(lǐng)質(zhì)量跨越活動(dòng)的管理理念，2002年公司第一次組織技術(shù)和管理人員專(zhuān)門(mén)到西門(mén)子、龐巴迪和阿爾斯通等國(guó)際先進(jìn)企業(yè)考察管理和工藝，親身感受到世界一流企業(yè)的工藝和精益生產(chǎn)，使大家看到公司與世界一流企業(yè)的差距不僅是在技術(shù)上，更主要的是在管理上；認(rèn)識(shí)到公司要實(shí)現(xiàn)質(zhì)量跨越，必須改變管理理念——通過(guò)工序商品化將管理的職能和責(zé)任最大限度地落實(shí)到每一道工序。

再如，針對(duì)機(jī)車(chē)車(chē)體油漆質(zhì)量不高的問(wèn)題，在重新編制了《電力機(jī)車(chē)車(chē)體油漆涂裝工藝規(guī)程》以后，公司不僅對(duì)全體油漆操作工進(jìn)行了新工藝規(guī)程培訓(xùn)，還在培訓(xùn)后進(jìn)行了理論考試和實(shí)作比武，使他們的質(zhì)量規(guī)程意識(shí)和操作水平都有了明顯提高，很快適應(yīng)并達(dá)到了新工藝規(guī)程的要求。

近兩年，同車(chē)公司為適應(yīng)質(zhì)量大跨越要求，舉辦各種技術(shù)講座、技術(shù)培訓(xùn)600余期，培訓(xùn)近兩萬(wàn)人次。為了提高培訓(xùn)效果，公司建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，培訓(xùn)、比武成績(jī)與職稱(chēng)晉升、工資收入掛鉤，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工學(xué)習(xí)管理、學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。兩年來(lái)公司有29人取得質(zhì)量管理體系國(guó)家注冊(cè)實(shí)習(xí)審核員資格；有5人獲高級(jí)技師資格，35人獲技師資格，63人獲公司內(nèi)部技師資格。

有效的執(zhí)行

執(zhí)行的重要是不言而喻的，執(zhí)行的難度也是眾所周知的，尤其在質(zhì)量工作上體現(xiàn)得更為典型。太多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的決心，但在改進(jìn)質(zhì)量方面，卻徒勞無(wú)功；太多通過(guò)了ISO9000認(rèn)證的企業(yè)，質(zhì)量問(wèn)題依舊，甚至還出現(xiàn)批量質(zhì)量事故。這足以證明了這些企業(yè)在執(zhí)行上的欠缺。

同車(chē)公司也曾有過(guò)這樣的尷尬。早在1997年他們就通過(guò)了ISO9000認(rèn)證，但是“小而廣”的質(zhì)量頑癥在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍然沒(méi)有得到解決。這次同車(chē)公司的領(lǐng)導(dǎo)找到了質(zhì)量認(rèn)證與企業(yè)管理“兩張皮”問(wèn)題的根源，并在推進(jìn)工序商品化上動(dòng)足了心思用足了勁，使執(zhí)行變得非常有效。

——在每周召開(kāi)的公司管理例會(huì)上，質(zhì)量議題都是擺在第一位。此外，公司還針對(duì)商品化過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題，多次召開(kāi)質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、階段工作推進(jìn)會(huì)等，這就使得商品化過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題能夠得以及時(shí)解決，從而使質(zhì)量跨越工程順利推進(jìn)。

——從2002年開(kāi)始，公司將每年都召開(kāi)科技表彰會(huì)改為科技質(zhì)量表彰會(huì)，對(duì)在質(zhì)量跨越中有突出貢獻(xiàn)的單位、集體和個(gè)人給予重獎(jiǎng)。

——企業(yè)的各種媒體及時(shí)宣傳質(zhì)量跨越的決策和質(zhì)量跨越活動(dòng)的進(jìn)程，營(yíng)造了一個(gè)濃厚的輿論氛圍；同車(chē)公司用商品化提升質(zhì)量，用質(zhì)量提升競(jìng)爭(zhēng)力。

從轉(zhuǎn)向架工序商品化切入。首先是充分利用專(zhuān)家和技術(shù)資源，成立了包括鐵道部駐公司驗(yàn)收室主任在內(nèi)的專(zhuān)家組和轉(zhuǎn)向架油漆、轉(zhuǎn)向架零部件加工等7個(gè)課題組進(jìn)行攻關(guān)；其次是全面管理控制，采取“重點(diǎn)控制，各個(gè)擊破”的方式，質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行到哪里，過(guò)程控制就到哪里，相應(yīng)的質(zhì)量保證措施和質(zhì)量保證制度隨之建立健全；第三是適當(dāng)采用行政手段，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，改變舊的習(xí)慣，對(duì)不按新工藝操作的員工堅(jiān)決予以處罰。轉(zhuǎn)身架工序商品化最初的兩個(gè)月，每月都有四五十人因質(zhì)量不符合新工藝要求而被扣掉獎(jiǎng)金。

隨著轉(zhuǎn)向架工序商品化的堅(jiān)決推進(jìn)，廣大員工開(kāi)始時(shí)的種種顧慮和抵觸情緒逐步消失，操作也越來(lái)越順手。到2002年年底，質(zhì)量大跨越的第一個(gè)標(biāo)志性工程——轉(zhuǎn)向架工序商品化順利實(shí)現(xiàn)，不僅使其質(zhì)量接近國(guó)際先進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而效率也大大提高。過(guò)去組裝一臺(tái)轉(zhuǎn)向架需要半天到一天的時(shí)間，現(xiàn)在只用兩個(gè)小時(shí)。

轉(zhuǎn)向架工序商品化試點(diǎn)的成功，使同車(chē)人找到了執(zhí)行質(zhì)量跨越工程的有效途徑，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)——“轉(zhuǎn)向架作業(yè)法”。轉(zhuǎn)向架經(jīng)驗(yàn)的推廣使整車(chē)商品化的進(jìn)程大大加快，公司提前一年實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量跨越的戰(zhàn)略目標(biāo)。

成立一系列專(zhuān)家組、課題組。例如，公司先后在兩個(gè)標(biāo)志性工程中成立的轉(zhuǎn)向架、車(chē)體和機(jī)車(chē)規(guī)范化組裝等3個(gè)專(zhuān)家組，其成員由鐵道部駐公司驗(yàn)收室負(fù)責(zé)人、公司內(nèi)部和外聘的專(zhuān)家組成，負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝完善和過(guò)程控制等方面尋找并解決疑難、重大和慣性質(zhì)量問(wèn)題。專(zhuān)家組在現(xiàn)場(chǎng)可代表總經(jīng)理和總工程師行使職權(quán)，并通過(guò)“質(zhì)量改進(jìn)通知書(shū)”的形式，對(duì)工序商品化實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)，向有關(guān)單位提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議。專(zhuān)家組在轉(zhuǎn)向架及整車(chē)商品化過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題117項(xiàng)，下發(fā)“質(zhì)量改進(jìn)通知書(shū)”99份，有效地推進(jìn)了工序商品化的執(zhí)行。

再如，在質(zhì)量跨越工程的推進(jìn)過(guò)程中，公司針對(duì)機(jī)車(chē)運(yùn)行和生產(chǎn)制造存在的問(wèn)題，總共確定128個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目。課題組和工作組在這些改進(jìn)項(xiàng)目的攻關(guān)中，不僅解決技術(shù)問(wèn)題，而且還發(fā)現(xiàn)解決管理問(wèn)題。通過(guò)質(zhì)量管理手段，落實(shí)具體解決措施，有效地防止了質(zhì)量問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生。

實(shí)行“先油漆后組裝”工藝，從設(shè)計(jì)——質(zhì)量的源頭進(jìn)行變革。產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念實(shí)現(xiàn)了從追求可靠性到追求商品化的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品設(shè)計(jì)手段變比較、類(lèi)比為分析、虛擬，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范化。按照從后工序向前工序找問(wèn)題，從前工序往后工序理順工藝文件，補(bǔ)充必要工裝的思路，共整改和新編了418份工藝規(guī)程，設(shè)計(jì)制造了80項(xiàng)工裝。新的工藝文件不僅有準(zhǔn)確的文字表述，而且對(duì)部分工序還配示意圖。操作者只要百分之百地按照工藝文件操作，就可以使自己的工作達(dá)到商品化的要求。

時(shí)間轉(zhuǎn)眼就到了2004年底，同車(chē)公司提前一年實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量跨越的目標(biāo)——所有產(chǎn)品都達(dá)到了參展車(chē)的水平。

質(zhì)量大跨越還使同車(chē)公司的管理水平全面提升，生產(chǎn)效率大大提高。2002年以前每月出10臺(tái)SS4車(chē)還常常加班，2004年公司每月出13-14臺(tái)SS4卻很少加班，2004年12月出了15臺(tái)SS4車(chē)，創(chuàng)造了公司新的紀(jì)錄。

面對(duì)質(zhì)量跨越取得的成績(jī)，同車(chē)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子保持著清醒的頭腦。同車(chē)人站在新的起點(diǎn)上，開(kāi)始了新的質(zhì)量跨越！

（責(zé)任編輯：羅志榮）