責(zé)任成本在高校后勤成本管理中的應(yīng)用

王平平　劉玉香

一、當前高校后勤成本管理的現(xiàn)狀

１、運用交易成本分析后勤社會化的成因。交易成本理論是指在與他人打交道的過程中，設(shè)法防范以保護自己的利益不受損害而支付的費用。當由一個“權(quán)威”來組織資源的配置所花費的成本支出較低時，就傾向于成立一個組織由“權(quán)威”來調(diào)配資源，或者在組織原來基礎(chǔ)上擴展自身功能及范圍，進行“內(nèi)部化”。反之，如果資源能夠由市場機制高效率地組織、分配，市場機制就顯得比“權(quán)威”更加能夠節(jié)約交易成本，這時組織就應(yīng)該直接從外部獲取社會服務(wù)。在計劃經(jīng)濟條件下，高校后勤服務(wù)市場基本上不存在，學(xué)校和各種服務(wù)機構(gòu)間的交易是十分困難的，學(xué)校從社會上獲取服務(wù)的交易成本相當高。在這種情況下，學(xué)校就必須采取措施建立維持師生員工學(xué)習(xí)、工作需要的服務(wù)機構(gòu)，從理發(fā)店到醫(yī)院、食堂等服務(wù)項目一應(yīng)俱全，全部納入組織內(nèi)，以較低的協(xié)調(diào)成本來代替高昂的交易成本。隨著計劃經(jīng)濟體制的瓦解和市場經(jīng)濟體制的建立，高校辦社會從利弊上來說又發(fā)生了變化。宏觀上，市場交易方式得到了確立，價格作為市場信號準確的反映供給和需求：微觀上，學(xué)校通過市場交易獲得相應(yīng)的服務(wù)變得很容易，交易成本也將大大減低。誠然，分工和協(xié)調(diào)可以提高效率，但是高校自己辦后勤顯然不具備這兩個條件。隨著市場的成熟和發(fā)展，這種低效率成本加上組織內(nèi)的協(xié)調(diào)成本已經(jīng)超過了不斷下降的交易成本。因此，高校后勤社會化改革是高校后勤內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的需求。

高校后勤工作的社會化，其宗旨就是要將后勤運作的管理體制和模式，通過一系列改革從高校中規(guī)范分離，讓學(xué)校在后勤社會化改革中擺脫沉重的人員負擔(dān)和龐大的費用開支，集中精力抓教學(xué)、搞科研，提高辦學(xué)質(zhì)量并得到可持續(xù)發(fā)展。

２、當前高校后勤社會化過程中成本管理情況分析。從后勤成本管理的現(xiàn)狀來看，不同社會化程度的后勤實體，其成本管理的現(xiàn)狀各不相同?？傮w來說，越是社會化程度高的高校，其成本的核算和管理水平越高。但是，從總體來看，高校后勤實體因基礎(chǔ)工作比較薄弱，員工成本意識淡泊，后勤成本管理的水平不高，成本核算的各項基礎(chǔ)工作比較落后。很少有后勤單位制定各項材料的消耗定額，并將各項材料消耗指標層層落實到各部門，使各部門的管理人員和職工都參與成本費用的管理，甚至有的單位材料的各項原始記錄也不健全。更不要說建立存貨管理制度，和與管理制度相適應(yīng)的成本監(jiān)督檢查系統(tǒng)，對各部門成本核算情況及時監(jiān)督檢查，定期考核，與職工收入掛鉤，使各項成本管理工作落到實處了。落后的成本管理工作直接影響高校后勤社會化改革的進程。因此，要建立科學(xué)的成本費用管理機制和成本監(jiān)督檢查系統(tǒng)，其中，在高校后勤成本管理中推行責(zé)任成本顯得尤為可行和迫切。

二、責(zé)任成本在高校后勤成本管理中的運用模式

１、推行內(nèi)部預(yù)算，確定目標成本。這是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標成本是個綜合控制指標，它是受利潤和市場接受價制約的。高校后勤的內(nèi)部預(yù)算是依據(jù)本校的工、料、機定額和相應(yīng)的費用、費率標準以及組織過程設(shè)計和設(shè)計文件編制的用以控制物料成本的經(jīng)濟技術(shù)文件，是真實預(yù)測和控制成本的有效途徑。內(nèi)部責(zé)任預(yù)算原則上一般應(yīng)控制在物料的中標價之內(nèi)。其編制方法是：根據(jù)物料投標的中標價，扣除經(jīng)測算應(yīng)實現(xiàn)的利潤和各項應(yīng)上繳的費用后，采用“倒算法”，測算出目標責(zé)任成本額度。在內(nèi)部預(yù)算的編制過程中，有關(guān)部門要進行充分的市場調(diào)查，并要有一定的參照系（如行業(yè)標準），力求使內(nèi)部預(yù)算切合實際，并符合“先進合理、效益最大化”的要求。目標責(zé)任成本一經(jīng)確定，一般不做人為變動。

２、分解可控成本，形成責(zé)任共同體。經(jīng)過編制內(nèi)部責(zé)任預(yù)算，在目標責(zé)任成本的控制下，按照可控性原則及“誰負責(zé)、誰承擔(dān)”的原則，將目標成本按責(zé)任單位和施工工序逐級予以細化分解，層層簽訂責(zé)任協(xié)議并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，從而形成一套自上而下的層層分解和自下而上的層層保證的縱橫交錯的成本分解控制體系。

３、嚴格考核獎懲，實行成本否決。嚴格的獎懲兌現(xiàn)才能保證成本控制的有效性。根據(jù)材料的各項原始記錄，按月、按季定期對責(zé)任單位進行定期考核，并與相關(guān)責(zé)任人員的收入掛鉤。具體而言，凡是超過下達的責(zé)任成本部分，一律由責(zé)任單位自行解決，實行全部成本否決。使各部門的管理人員和職工都參與成本費用的管理，做到使每個人在成本費用管理中既有壓力和責(zé)任，又有一定的權(quán)利和利益。

三、責(zé)任成本在后勤管理中的應(yīng)用

當前高校食堂面臨的問題比較突出，主要集中在兩個方面：其一，是社會經(jīng)濟環(huán)境變化所帶來的社會物資（油、汽、電、原材料）全面上漲，高校食堂物資采購工作完全市場化同高校食堂伙食供應(yīng)價格政府不可變動化，而導(dǎo)致食堂經(jīng)營難以為繼，不少高校食堂都出現(xiàn)了虧損局面。其二，是高校伙食工作者日益面臨的物價上漲、食品安全、經(jīng)濟壓力和承擔(dān)維護高校穩(wěn)定的重大責(zé)任與政府管理部門、學(xué)校、師生市場化意識淡漠、對伙食改革認識存在誤區(qū)等方面之間的矛盾。

責(zé)任成本管理必須有正確的成本決策和成本規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算，落實成本總目標，實施全面成本控制，為實現(xiàn)成本總目標，按責(zé)任會計制度的要求，要按內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位的職能劃分若干個成本責(zé)任中心，明確其責(zé)任目標和權(quán)責(zé)范圍，按照責(zé)任預(yù)算，加以實施。具體方法步驟如下：

１、建立責(zé)任中心。食堂內(nèi)部按業(yè)務(wù)或職能的不同，劃分若干個責(zé)任中心，如食堂設(shè)備管理部門、物料管理部門、人員管理等單位部門。劃分的原則：一有相對的經(jīng)濟獨立核算和承擔(dān)成本責(zé)任；二是要與食堂原有的組織機構(gòu)相一致。對于較低層次的組織凡符合上述原則的也可以建立責(zé)任中心，責(zé)任中心對后勤公司負全部責(zé)任。

２、編制責(zé)任成本預(yù)算，落實責(zé)任指標。責(zé)任成本預(yù)算是各個成本中心努力的目標，同時也是對其進行考評和獎懲的依據(jù)。編制責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)以成本預(yù)算為依據(jù)，然后再采用一定的方法將其按各個成本中心進行分解、落實。

３、責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過程的控制。由于責(zé)任成本預(yù)算從大類上劃分，可以分為部門采購的責(zé)任成本預(yù)算和部門管理的責(zé)任成本預(yù)算，采購部門對責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過程的控制主要是控制食堂采購發(fā)生的費用，管理部門對責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過程的控制，則是通過對食堂涉及的設(shè)備、人員等要素的后勤管理控制來實現(xiàn)。

４、責(zé)任成本的考評。由于食堂的業(yè)績考核既有成本上的考核，又要保證質(zhì)量，維護學(xué)生的基本功益。因此對每個責(zé)任中心的考核也要充分考慮這一特殊性。責(zé)任考核的一般依據(jù)有：標準成本、變動成本、加成成本。對食堂而言，顯然不能生硬的套用某個模型進行考核。對此，對食堂責(zé)任中心的考核，應(yīng)該把安全放在第一位，也就是要強調(diào)把學(xué)生和教職工的就餐安全放在首位，在保證無安全事故的基礎(chǔ)上，對各責(zé)任中心進行成本的考核?；驹瓌t是對照預(yù)算成本進行分析。具體步驟：①確認差異。②查明原因。③追蹤責(zé)任。最終明確其完成工作成績的優(yōu)劣，確定其獲得利益的多少。總之，對于能很好完成責(zé)任成本預(yù)算，其實際成本低于責(zé)任成本的，以其對企業(yè)降低成本于提高企業(yè)經(jīng)濟效益作了貢獻，可按規(guī)定給予相應(yīng)的獎勵。

責(zé)任成本對于高校后勤集團的成本控制、績效評估和提高員工積極性作用顯著，建立起一套行之有效的嚴密的責(zé)任成本管理體系，將對高校后勤的成本管理起到積極的作用。

（作者單位：四川大學(xué)工商管理學(xué)院西南財經(jīng)大學(xué)）