空調(diào)行業(yè)主要品牌營(yíng)銷渠道分析比較

陳曉燕　段德君

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估計(jì)和所有權(quán)等方面存在著差異和矛盾。企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，只有通過(guò)一定的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，才能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格供應(yīng)給廣大消費(fèi)者或用戶，從而克服生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的差異和矛盾，滿足市場(chǎng)需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。對(duì)于空調(diào)行業(yè)而言，也是如此。本文擬通過(guò)選取空調(diào)行業(yè)中有代表性的五個(gè)品牌（包括海爾、美的、格力、志高、蘇寧），就其營(yíng)銷渠道做比較研究，以得出一些僅供參考性的結(jié)論。生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)可以分為多元化企業(yè)和專業(yè)化企業(yè)，本文涉及的五個(gè)品牌中，海爾、美的屬于多元化企業(yè)，而格力、志高、蘇寧則屬于專業(yè)化企業(yè)。在這五個(gè)企業(yè)中，海爾堪稱是家電行業(yè)中的“領(lǐng)頭羊”，美的、格力也是家喻戶曉，而志高和蘇寧則是后起之秀。

一、營(yíng)銷渠道對(duì)比分析

渠道解決的是產(chǎn)品或服務(wù)在什么地方提供給顧客，消費(fèi)者在什么地方能夠找到銷售者。按照經(jīng)典的營(yíng)銷學(xué)定義，營(yíng)銷渠道是產(chǎn)品的所有權(quán)實(shí)體從生產(chǎn)領(lǐng)域流轉(zhuǎn)到消費(fèi)領(lǐng)域經(jīng)過(guò)的通道，即促使產(chǎn)品或服務(wù)順利的被使用和消費(fèi)的一整套相互依存的組織。空調(diào)行業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)空間日趨激烈和社會(huì)信息化發(fā)展趨勢(shì)下，必須重視營(yíng)銷渠道體系建設(shè)，根據(jù)市場(chǎng)需求的趨勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略，制定計(jì)劃，合理有效的配置資源。本文首先從宏觀的角度來(lái)分析五個(gè)品牌在營(yíng)銷渠道上的異同，然后分別從組織結(jié)構(gòu)、渠道政策、渠道成員分工三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行對(duì)比。

１、組織結(jié)構(gòu)對(duì)比。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)講，海爾公司幾乎在全國(guó)各省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司，直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，以零售商作為其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)來(lái)構(gòu)建自己的零售分銷體系；美的公司則在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，由其分公司或辦事處通過(guò)當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)批發(fā)商來(lái)管理眾多的零售商，這種模式的形成，與其較早進(jìn)入空調(diào)行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)；而格力公司則在每個(gè)省以多方參股的形式與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售公司，各地市級(jí)經(jīng)銷商則成立合資銷售分公司，“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自制原則，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤(rùn)”；志高公司選擇在各省尋找一個(gè)非常有實(shí)力的經(jīng)銷商作為總代理，并負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厝驿N售工作；蘇寧公司原本是經(jīng)銷商，后來(lái)由于參股上游企業(yè)，并出資控股合肥飛歌空調(diào)有限公司，于是便在其原有的分銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售由該公司為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)。

２、渠道政策對(duì)比。①海爾公司：海爾工貿(mào)公司相當(dāng)于總代理，百貨店和零售店商是主要分銷力量。海爾公司的銷售政策傾向于零售商，不僅向他們提供更多的服務(wù)和支持，而且保持其可以獲得較高的毛利率。②美的公司：批發(fā)商利用資金優(yōu)勢(shì)向制造商爭(zhēng)取優(yōu)惠政策，然后再借此招攬一批中小零售商組成其分銷網(wǎng)絡(luò)，大批發(fā)商的設(shè)立是其發(fā)展趨勢(shì)。具體操作是經(jīng)銷商必須在淡季向制造商預(yù)付一定數(shù)量的資金才可以獲得旺季的進(jìn)貨權(quán)，以淡季付款額的１.５倍作為旺季供貨額度。③格力公司：讓原來(lái)互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大批發(fā)商作為股東加入合資公司，原來(lái)各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價(jià)格政策，利潤(rùn)來(lái)源由批零差價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y公司的稅后分紅。合資公司還要負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商無(wú)發(fā)言權(quán)，毛利率很低。④志高公司：制造商與總代理商就該區(qū)域的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定核算價(jià)格，然后由代理商負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品銷售，具體操作步驟由其自定。⑤蘇寧公司：利用自身強(qiáng)大的銷售實(shí)力以及電腦網(wǎng)絡(luò)管理物流系統(tǒng)和資金流，憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)擊敗區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者。

３、渠道成員分工對(duì)比。

二、利弊分析

１、海爾公司。所采取的掌握零售終端的方式，短期來(lái)看，在建設(shè)初期需要消耗大量資源，收效較慢，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，可以避免渠道波動(dòng)，穩(wěn)定并擴(kuò)大銷售量，同時(shí)由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使得渠道企業(yè)（這里指制造商與零售商）的利潤(rùn)都有不同程度的提高，此其一也。其二，服務(wù)推廣深入終端，人員管理規(guī)范，使得上下一脈相承。缺點(diǎn)就是戰(zhàn)線跨度大，給管理增加了不少的難度，在該方面有待企業(yè)高層進(jìn)一步討論解決。

２、美的公司。利用少數(shù)批發(fā)商管理數(shù)量眾多零售商的方式，減少了制造商與零售商之間的頻繁交易，這樣可以降低營(yíng)銷成本，同時(shí)利用批發(fā)商與零售商之間的廣泛聯(lián)系，可充分發(fā)揮渠道的滲透能力，再者可以利用批發(fā)商的資金來(lái)抵償一部分制造商用于分銷的資金，可使其將主要精力集中到生產(chǎn)上去。但由于該模式過(guò)分注重批發(fā)商的作用，因此不可避免的會(huì)引起兩個(gè)問(wèn)題：①價(jià)格混亂。同一品牌的批發(fā)商之間可能會(huì)展開價(jià)格大戰(zhàn)以吸引零售商，造成價(jià)格混亂和竄貨問(wèn)題。②渠道不穩(wěn)定。由于批發(fā)商的操作失誤可能使得制造商苦心扶持的銷售網(wǎng)絡(luò)滿盤皆輸，不得不重新構(gòu)建。

３、格力公司。廠商股份合作制與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金，同時(shí)也消除了經(jīng)銷商之間的價(jià)格大戰(zhàn)，解決了其在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為，這是優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)也不言自明，該模式難以實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理，再加上營(yíng)銷渠道單純憑借經(jīng)濟(jì)利益維系，因此具有先天的脆弱性。

４、志高公司。優(yōu)勢(shì)在于“借他人之力發(fā)展自己”，它借助代理商的力量迅速擴(kuò)大銷售額，借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金，從而達(dá)到降低自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。但是，這樣做不僅不利于自身的品牌建設(shè)，還有可能因?yàn)檫^(guò)分依賴單一的代理商，而導(dǎo)致一旦合作出現(xiàn)裂痕，銷售就會(huì)大受影響而帶來(lái)的銷售穩(wěn)定性難以維持的問(wèn)題。

５、蘇寧公司。經(jīng)銷商的利潤(rùn)水平大幅度上升，而制造商也因分工明確，生產(chǎn)效率得以顯著提高。但問(wèn)題也隨之而來(lái)，制造商的利潤(rùn)水平相對(duì)較低，使得生產(chǎn)積極性難以調(diào)動(dòng)，而經(jīng)銷商由于還要經(jīng)營(yíng)其他品牌產(chǎn)品，且銷售自有品牌會(huì)讓供應(yīng)商懷疑其合作誠(chéng)意，這使得經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加。

綜上所述，我們可以看出在市場(chǎng)營(yíng)銷中，海爾主要是制造商承擔(dān)絕大部分責(zé)任，蘇寧則完全相反，由經(jīng)銷商取代了制造商成為市場(chǎng)主角，而其他模式處于中間狀態(tài)。對(duì)于海爾這樣實(shí)力雄厚、多元化生產(chǎn)且技術(shù)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、直接面對(duì)零售商的營(yíng)銷方式，不僅可以控制市場(chǎng)，而且還能迅速了解顧客的需求及對(duì)產(chǎn)品的反饋，增強(qiáng)市場(chǎng)的靈敏度，以便迅速開發(fā)出適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；而志高及蘇寧的營(yíng)銷方式則比較適用于初創(chuàng)期的小品牌企業(yè)；美的、格力則是專業(yè)化生產(chǎn)下的營(yíng)銷方式。

（作者單位：華中農(nóng)業(yè)大學(xué)）