有效才是硬道理

宗慶后

集權(quán)和分權(quán)本身并不是評(píng)價(jià)管理的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論采取哪一種組織原則，只要適合企業(yè)的實(shí)際情況就能發(fā)揮管理的最佳效應(yīng)。

前不久在杭州，我與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA班的近百名“管理精英”進(jìn)行了一場(chǎng)坦率的面對(duì)面交流，集中討論了娃哈哈集團(tuán)的“集權(quán)”、“多元化”等問(wèn)題。

一位學(xué)員對(duì)我說(shuō)，他很難理解像娃哈哈這樣營(yíng)業(yè)收入超過(guò)100億元，有70多家分公司的集團(tuán)，居然不設(shè)置副總經(jīng)理的職位。他問(wèn)我是如何來(lái)管理這么大一個(gè)攤子的。

娃哈哈不設(shè)副總經(jīng)理不是現(xiàn)在才有的，我們從一開(kāi)始就沒(méi)有設(shè)置過(guò)，一直都是集權(quán)的權(quán)威管理。之所以如此，是借鑒了一些國(guó)企決策、執(zhí)行緩慢的發(fā)展教訓(xùn)。

在我看來(lái)，做企業(yè)就像打仗，抓住了機(jī)會(huì)就能一舉成功，而要迅速抓住市場(chǎng)商機(jī)。必須確保“決策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)。

不設(shè)副總經(jīng)理，而是將相應(yīng)的職責(zé)直接賦予下屬十幾個(gè)部門(mén)的部長(zhǎng)履行。從集團(tuán)的發(fā)展實(shí)踐來(lái)看，我可以自信地說(shuō)．正是這種“一錘定音”的“集權(quán)”讓娃哈哈抓住了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，近年來(lái)我們也加強(qiáng)了管理制度的建設(shè)。雖然目前集團(tuán)仍然是集權(quán)式管理體制，全國(guó)各分公司的財(cái)務(wù)、采購(gòu)和銷售均由杭州總部控制，但集團(tuán)已在進(jìn)行分級(jí)授權(quán)等改革。在管理信息化上，集團(tuán)運(yùn)用ERP等現(xiàn)代信息化管理手段上也做得比較成功。

誰(shuí)都知道建立健全的管理制度非常重要，但企業(yè)要發(fā)展，“當(dāng)家人”的作用卻是第一位。在當(dāng)前的情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)依然最需要“強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)”。

我想這種“集權(quán)有效論”是經(jīng)得起實(shí)踐和理論的考驗(yàn)的。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)陸雄文認(rèn)為，集權(quán)和分權(quán)本身并不是評(píng)價(jià)管理的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論采取哪一種組織原則，只要適合該企業(yè)的實(shí)際情況就能發(fā)揮管理的最佳效應(yīng)。有效的管理就是最佳的管理。

不管是企業(yè)的組織架構(gòu)，還是領(lǐng)導(dǎo)層的決策判斷，實(shí)踐將證明其是否正確，是否有效。換句話說(shuō)，無(wú)論如何爭(zhēng)論，有效才是硬道理。

2002年娃哈哈開(kāi)始做童裝，學(xué)術(shù)界、業(yè)界的爭(zhēng)議都比較大，這個(gè)主要原因是當(dāng)時(shí)大多數(shù)企業(yè)家提倡搞多元化，東方不亮，西方亮，能夠保持企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。但是嘗試搞多元化的企業(yè)成功的很少，所以也有部分企業(yè)家感覺(jué)搞多元化是一個(gè)陷阱。

我覺(jué)得這兩種說(shuō)法和想法都不是很正確。企業(yè)要做大做強(qiáng)，多元化可能是一定時(shí)候必然要走的路，關(guān)鍵是有沒(méi)有實(shí)力，有沒(méi)有能力，有沒(méi)有機(jī)會(huì)搞。如果有能力、有實(shí)力、有機(jī)會(huì)是可以走的，如果沒(méi)有到這個(gè)份上是不能這樣走。

娃哈哈當(dāng)時(shí)經(jīng)過(guò)16年的穩(wěn)健發(fā)展，人才積累比較多，資金積累也比較充足，我們感覺(jué)市場(chǎng)的需求和

市場(chǎng)的生產(chǎn)能力不成對(duì)比，所以我想既然有能力、有實(shí)力在多元化方面開(kāi)辟另外一個(gè)新的天地，還是可以的。

我們當(dāng)時(shí)還感覺(jué)到，國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)實(shí)力比較強(qiáng)的企業(yè)也不多，沒(méi)有壟斷這個(gè)行業(yè)的大品牌，市場(chǎng)空間潛力巨大。我們國(guó)家是一個(gè)服裝大國(guó)，但是不是強(qiáng)國(guó)。世界很多名牌都是在中國(guó)加工的，之所以不強(qiáng)，關(guān)鍵是沒(méi)有打出自己的牌子。我們認(rèn)為娃哈哈這個(gè)品牌對(duì)童裝也比較合適，所以決定在童裝方面邁出多元化的第一步。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，我們?cè)谕b的發(fā)展上確實(shí)犯了一些錯(cuò)誤。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)消費(fèi)品牌童裝的群體還在形成之中，這個(gè)市場(chǎng)并沒(méi)有預(yù)期的大。

然而，今天這種反思并不意味著對(duì)多元化戰(zhàn)略的否定。娃哈哈搞童裝并非“迫不得已”，而是著眼“多元化戰(zhàn)略”必須邁過(guò)的一道坎。實(shí)踐證明我們的多元化戰(zhàn)略還是有效的?，F(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)能抓住童裝市場(chǎng)的“節(jié)拍”，銷售額達(dá)到1億元，名列全國(guó)十大童裝品牌。我們交了學(xué)費(fèi)，但未來(lái)的收獲必將遠(yuǎn)大于付出。

根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)，集團(tuán)已經(jīng)將童裝的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整。在市場(chǎng)拓展上，娃哈哈今后將基本放棄縣級(jí)市場(chǎng)，集中精力在大中城市進(jìn)行市場(chǎng)拓展。犯了錯(cuò)誤不要緊，不斷調(diào)整．必然能找到最為有效的發(fā)展途徑。

(編輯陳力)