西湖論劍——中國渠道業(yè)高峰論壇

論壇主辦方：

《成功營銷》雜志社

中國代理商聯(lián)合會

論壇協(xié)辦方：

浙江商源食品飲料有限公司

論壇承辦方：

北京東方星企業(yè)形象策劃有限公司

特別贊助單位：

寧夏紅枸杞產(chǎn)業(yè)集團有限公司

與會主要嘉賓（以出場先后為序）：

楊謙：《成功營銷》雜志社社長、教授

黃國雄：中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

俞雷： 杭州合智創(chuàng)業(yè)合伙人

方昕：深思顧問機構(gòu)（香港）首席顧問、執(zhí)行董事

張勁松：寧夏紅銷售公司總經(jīng)理

朱躍明：浙江商源食品飲料有限公司總經(jīng)理

樊曉軍：山西八同集團董事長

楊強：天駒企業(yè)集團總裁

肖竹青：匯源集團北京她加他飲料有限公司副總裁

杜建君：深圳市深遠顧問機構(gòu)董事長、首席顧問

劉毅：中國商機行銷同盟首席顧問 論壇主持人：

劉蔚:《成功營銷》雜志社副主編

8年入關(guān)談判，4年入世談判，3年保護期，至2004年12月10日，中國完成了加入WTO的一切準(zhǔn)備工作。2004年12月11日，中國零售業(yè)將對外資徹底開放，這是一個具有歷史意義的日子，從此，我們將進入后WTO時代。

在后WTO時代，中國的零售市場、流通領(lǐng)域到底會發(fā)生怎樣的變化？特別是對代理商階層，會帶來怎樣的問題？他們今后的發(fā)展模式和出路在哪里？

“西湖處處是美景，望湖舉座皆貴人”。

2004年11月5日，來自全國頗有影響力的幾位經(jīng)銷商領(lǐng)軍人物、著名流通領(lǐng)域?qū)＜乙约氨姀S商，為了探討中國渠道業(yè)的變革，探索中國渠道商發(fā)展新路，齊聚杭州的望湖賓館，展開了一場“西湖論劍”。

八年入關(guān)談判，四年入世談判，三年保護期，至2004年12月10日，中國完成了加入WTO的一切準(zhǔn)備工作。2004年12月11日，中國零售業(yè)將對外資徹底開放，這是一個具有歷史意義的日子，從此，我們將進入后WTO時代。

在后WTO時代，中國的零售市場、流通領(lǐng)域到底會發(fā)生怎樣的變化？特別是對代理商階層，會帶來怎樣的問題？他們今后的發(fā)展模式和出路在哪里？

中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師黃國雄教授認為，中國的渠道商們正在面臨著一個事關(guān)生死存亡的困惑，自己到底能有多大的生存空間？能生存多久？“誰來為他們說話，誰來為他們解除這個困惑，通過這次會議，希望能取得共識，想出辦法，來促進發(fā)展。”黃教授說。一直關(guān)注中國渠道領(lǐng)域變革和渠道商發(fā)展的深圳深遠顧問機構(gòu)董事長杜建君說，“經(jīng)銷商們走在一起，共商發(fā)展大計，這是非常難能可貴的，這是中國營銷界一個主體行業(yè)的覺醒與崛起?！?/p>

經(jīng)銷商的未來

黃國雄：后WTO時代中國分銷領(lǐng)域新形勢

12月11日開始，中國進入后WTO時代，中國零售市場到底有什么樣的變化？市場會是怎樣的走向？

第一， 外資進入步驟加快了，對中國的市場沖擊將會更大。

從以前主要立足于一線、二線城市，現(xiàn)在向三線、四線的城市延伸；從示范性的進入轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略性的發(fā)展，加快了本地化的進程和對中國消費者的研究，如為了探索深圳市場，沃爾瑪花了200多萬人民幣進行了調(diào)研，又投資在清華大學(xué)成立了中國零售業(yè)商業(yè)學(xué)院，這反映了外資戰(zhàn)略性的變化；從單一的資本注入到進行多種形式的資本運營，包括收購、兼并、合資、參股等。

第二，零售市場的結(jié)構(gòu)要發(fā)生變化。

今后中國零售業(yè)的結(jié)構(gòu)趨勢應(yīng)該是這樣的：以大型的流通產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以中小商業(yè)為基礎(chǔ)，以外資商業(yè)為補充的多種經(jīng)濟形式并存的市場結(jié)構(gòu)。

第三， 連鎖的發(fā)展速度要放慢，自由連鎖、聯(lián)合采購將會成為熱點。

這幾年的連鎖企業(yè)是按照40％到50％的速度增長，但從明年后，將不可能以這種速度來增長，今后將更多地強調(diào)自由連鎖、自由結(jié)合、自由聯(lián)合采購，這也將是一個市場機會。

第四， 物流配送的發(fā)展要走出大建物流園區(qū)的誤區(qū)。

今后的物流配送，應(yīng)該是以零售業(yè)自采自配為主導(dǎo)，以供應(yīng)商的配售為主體，以雙方配送為補充，也就是多渠道的配送趨勢。第三方物流在中國還不能得到充分的發(fā)展。

杜建君：中國市場渠道演變的趨勢

第一個趨勢是“超”

具有全球供應(yīng)鏈體系支撐的超級連鎖將會獨步中國大型城市的市場，中國大陸一定會誕生一兩家百貨連鎖巨頭。

第二個趨勢是“大”

隨著城市商圈演變和高速公路網(wǎng)的形成，更易于集中購物，更易于停車的特大面積的城際商業(yè)購物中心會崛起。

第三個趨勢是“?！?/p>

以行業(yè)或產(chǎn)品功能的屬性不同形成的專業(yè)細分，將誕生更多的高成長業(yè)態(tài)，另外，經(jīng)銷商要跟上廠家變革的步伐，核心工作是業(yè)務(wù)的專業(yè)化和信息化。這是國內(nèi)的經(jīng)銷商，到了一個階段上不了臺階或與廠商發(fā)生矛盾的重要因素。

第四個趨勢是“小”

是極端的小，是貼近生活的小型產(chǎn)品或日常服務(wù)，通過對社區(qū)和鄉(xiāng)村的滲透，形成低成本、高毛利的渠道體系。

第五個趨勢是“短”

渠道扁平化是全球城市化市場的共性，也是中國高購買力地區(qū)發(fā)展的必然。

第六個趨勢是“沉”

城市市場的渠道業(yè)態(tài)的多樣性和扁平化成為趨勢，但中國廣大的三、四級市場正處于啟蒙、接軌和升級的階段，渠道要向它們下沉。

第七是“融”和“合”

從產(chǎn)品同質(zhì)化到渠道的同質(zhì)化，渠道的競爭將進入洗牌階段。

第八是“虛”

在許許多多的新行業(yè)或轉(zhuǎn)型成功的傳統(tǒng)行業(yè)，渠道功能將被虛擬化或部分虛擬化?！疤摗鼻∏∈俏覀儬I銷的創(chuàng)新空間，如果這個空間喪失了，我們的競爭力就會喪失。

最后是“仁”

渠道是支撐上下左右關(guān)系的樞紐，企業(yè)的系統(tǒng)將會在社會、團體和消費者之間暴露無疑，廠商關(guān)系、客情關(guān)系的“仁者之道”是企業(yè)成功的根本。

楊謙：“四個結(jié)合”是經(jīng)銷商未來的發(fā)展模式

綜觀國外渠道模式的演變進程與目前中國企業(yè)新型的渠道布局，中國經(jīng)銷商在經(jīng)營模式與思路上一定要有所改變。

第一個是實體與虛擬手段的結(jié)合。

虛擬手段，如網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，未來將會越來越多，這是經(jīng)銷商新的利潤增長點。

第二個是品牌與資本的結(jié)合。

在經(jīng)銷領(lǐng)域中，過去對資本的理解就是規(guī)模，但未來品牌也將成為資本的一部分。如果一個經(jīng)銷公司以品牌為先導(dǎo)，甚至有做大自己品牌的意識和策略，那么它將會在市場上占有優(yōu)勢。

第三是批發(fā)與零售的結(jié)合。

批發(fā)商開零售店不是一個好辦法，但是批發(fā)商如果能夠?qū)⒔K端消費人群進行細分，針對某一特殊人群的專有渠道進行開拓，用差異化的銷售方式來滿足他們的需要，批發(fā)商與經(jīng)銷商直接做零售是完全有可能的。這是經(jīng)銷商的另一個利潤點。

第四是店鋪與無店鋪的結(jié)合。

貝塔斯曼的無店鋪經(jīng)營模式，在北京、上海、廣州等地，所銷售書籍份額占到了這些地區(qū)整個書籍銷售額的15%。然而，效仿其運作模式的公司還在不斷增長，從這一點可以看出，這樣的渠道模式將是未來渠道的主流模式。

黃國雄：“中小市場”是經(jīng)銷商的主要立足點

外資進入之后，主要是建立自己的供銷體系，從生產(chǎn)、采購、運輸、配送直至銷售，這種封閉式的、工業(yè)管理式的分銷體系對中國絕大多數(shù)供貨商是有很大影響的。但由中國的經(jīng)濟特點所決定，我們自身的功能還有很大的發(fā)揮余地。中國的整個零售業(yè)，還是以中小市場為主，這就需要我們大量的供應(yīng)商進行網(wǎng)絡(luò)嫁接。

發(fā)展中小零售業(yè)，才可以建立牢固、廣泛、有效的中國商業(yè)基礎(chǔ)，這包括中小城市的商業(yè)、中小規(guī)模的連鎖、中小型的商業(yè)。這三個方面，是中國商業(yè)的基礎(chǔ)，是我們供應(yīng)商發(fā)展的主要陣地，

經(jīng)銷商與制造商之間的關(guān)系

俞雷：把客戶培育成

合作伙伴，是渠道經(jīng)營的要義所在

對好的品牌而言，建立渠道相對容易一些，這就是“水到渠成”。而對于不太好的品牌而言，只能通過渠道建立品牌的知名度。隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化，渠道就是建立市場的重中之重。

成功的中國企業(yè)大多屬于渠道驅(qū)動型企業(yè)，而渠道的兩個核心成員——制造商和經(jīng)銷商之間，是一種共生關(guān)系，成功的渠道建設(shè)令雙方始終由于利益關(guān)系而相互依賴和支持。國內(nèi)多數(shù)制造廠家普遍埋怨經(jīng)銷商素質(zhì)低、無商不奸，但是他們不了解把客戶培育成合作伙伴，正是渠道經(jīng)營的要義所在。作為大客戶的經(jīng)銷商在分銷供應(yīng)鏈中的地位和角色應(yīng)該是：

第一， 要成為能夠有效地調(diào)節(jié)供求平衡的蓄水池。

第二， 能夠為下游客戶（二級批發(fā)商和大賣場等）提供銷售服務(wù)（售前，售中和售后）。

第三， 能夠組織實施渠道促銷，包括對二級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和零售終端的促銷推廣。

廠家通過有效的銷售服務(wù)去滿足經(jīng)銷商高層次的需求并提升其素質(zhì)，使得他們可以更準(zhǔn)確快速地反饋消費者的需求變化，并且更有效便捷地向消費者傳遞廠家的產(chǎn)品和服務(wù)，還可以建立上下游都認可的商業(yè)信譽。而廠家正是通過這種度身定做的個性化服務(wù)來持久地影響和控制渠道，在區(qū)域市場內(nèi)有效地抵御競爭對手而立于不敗之地。

張勁松：從銷售職能的

執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴氖袌鼋M織者

枸杞果酒的市場從無到有，從小到大，吸引了大量的社會資源，共同參與了寧夏紅的發(fā)展。但是市場在不斷地變化，為了適應(yīng)這種變革，我們的渠道合作模式也在不斷地變化。

第一，從行使強大的銷售職能，轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴氖袌鼋M織者。

寧夏紅已從傳統(tǒng)的廠、商模式走出來，廠家的身份也從行使強大的銷售職能，轉(zhuǎn)變?yōu)樾惺谷娴氖袌鼋M織、支持和服務(wù)職能，把更多的銷售機會，交給合作伙伴來完成。

除了長期在央視的黃金段位以及專業(yè)媒體上加強宣傳、為經(jīng)銷商做好市場鋪墊外，在大型賣場和超市，寧夏紅更是承擔(dān)了所有的市場服務(wù)工作，減少經(jīng)銷商在運作過程中的壓力。如我們正準(zhǔn)備在明年5月份之間，組織一個全國百城、萬店、萬人促銷的示范工程，發(fā)動1萬名促銷人員，協(xié)助經(jīng)銷商拓展渠道。

第二， 按照戰(zhàn)略計劃開拓渠道，對經(jīng)銷商進行定向指導(dǎo)。

我們從戰(zhàn)略的高度開拓市場，對每一個選擇進入的市場，首先要詳細地論證規(guī)劃，尋找合適的資源。

在寧夏紅的指導(dǎo)下，我們的經(jīng)銷商成功進入了餐飲渠道、便利店渠道，更成功地細化出了禮品市場的渠道等。我們會將一些經(jīng)銷商在這些新型渠道的先進經(jīng)驗在寧夏紅的整個經(jīng)銷體系內(nèi)推廣，指導(dǎo)大家的操作。

第三， 建立平等的溝通平臺。

我們建立了一個寧夏紅商會，以省為單位，把所有的省級經(jīng)銷商組織起來，和廠家要政策，讓經(jīng)銷商共同參與到寧夏紅的市場策略的制定上來，使策略更符合市場。

這可以讓經(jīng)銷商聯(lián)合起來與廠家建立起平等的溝通平臺，讓經(jīng)銷商對市場的建設(shè)、維護有真正的監(jiān)督權(quán)。

如何成為超級大經(jīng)銷商

朱躍明：用資本有效整合資源

人才、品牌、網(wǎng)絡(luò)，這些都是經(jīng)銷商發(fā)展中必不可少的資源。而資源總是稀缺的，商源用怎樣的思路和手段來解決這個問題呢？

首先，整合廠家的資源。

在商源的體系中，有很多品牌銷售公司，融入了經(jīng)銷商與廠家雙方的資源，共同推廣品牌，大大地縮短了新品牌開發(fā)市場的時間。如杭州中華啤酒銷售有限公司，就是由商源的中商投資公司和華潤啤酒投資有限公司合作成立的。

其次，整合經(jīng)銷商的資源。

很多經(jīng)銷商發(fā)展陷入了困境，或缺乏好的產(chǎn)品和品牌，或缺乏資金實力去控制終端，或缺乏發(fā)展的思路和經(jīng)驗。

商源以“一帶一傳”的模式幫助中小經(jīng)銷商在較短的時間內(nèi)就具備了資深經(jīng)銷商的運作能力。2003年，商源的投資公司在金華、寧波，就用這樣的模式經(jīng)營了兩家合資公司。這樣做在使商源的伙伴得到更快發(fā)展的同時，商源的網(wǎng)絡(luò)實力也得到了加強。

最后，整合人的資源。

每個人都希望自己當(dāng)老板，在商源體系中大家都是老板。商源把每個人都作為一個品牌來培養(yǎng)，進行投資，這樣被商源培養(yǎng)出的優(yōu)秀人才，才愿意將公司的事業(yè)視為自己的事業(yè)，使商源的發(fā)展得到更大更有力的保證。

商源已經(jīng)不是一個傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商、批發(fā)商、代理商，而是一家品牌營銷公司。要想成為一個優(yōu)秀的品牌營銷公司，就要與生產(chǎn)廠家、與零售終端很好地合作。很多的例子表明，誰擁有更多的資源，誰才能讓自己更加的強大。

聯(lián)合才能更好地進行維權(quán)與發(fā)展

樊曉軍：維權(quán)是代理商聯(lián)合會成立的初衷

2000年，在山西成立了中國第一個經(jīng)政府批準(zhǔn)的代理商聯(lián)合會。成立聯(lián)合會的初衷，僅僅是為了維權(quán)，而且在山西多起與零售終端的維權(quán)勝利中，聯(lián)合會都起到了決定性的作用，成為了一個與零售終端能平等對話的組織。

聯(lián)合會的發(fā)展價值已逐步凸顯。

但現(xiàn)在，這個平臺背后的發(fā)展價值已逐步凸顯。

現(xiàn)代意義的流通業(yè)包括連鎖零售、物流、批發(fā)。本土企業(yè)現(xiàn)在的情況是，零售企業(yè)不具備批發(fā)和配送的能力，廣大供貨商、代理商不具備零售的能力，作為本土的零售商、本土的供貨商，如果想與外資抗衡，應(yīng)該想辦法把這三方面結(jié)合起來，相互滲透，同時完善物流功能，形成一個真正意義上的現(xiàn)代流通企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體。而代理商聯(lián)合會將會為構(gòu)造這樣的企業(yè)聯(lián)合體搭建非常好的資源整合平臺。

借助聯(lián)合會，山西的代理商成功介入超市經(jīng)營，開始實現(xiàn)掌控終端的夙愿。聯(lián)合會在資金擔(dān)保方面也取得了長足的進步，可以為會員提供資金方面的支持。我們還設(shè)立了信托計劃，通過社會控股來建設(shè)項目。

在物流、制造領(lǐng)域，我們都已經(jīng)成功涉足。最近沃爾瑪進入山西，就是委托山西代理商聯(lián)合會進行的招商工作。我們還通過聯(lián)合會組織進行對經(jīng)銷商的培訓(xùn)。

現(xiàn)在的代理商必須進行相互整合，而且要快速進行，因為市場在高速發(fā)展。2005年隨著零售業(yè)的全面開放，國內(nèi)流通領(lǐng)域?qū)艿礁蟮臎_擊。

肖竹青：適應(yīng)變革，擺脫搬運工的角色

一般的經(jīng)銷商只能賣優(yōu)秀的產(chǎn)品，而優(yōu)秀的經(jīng)銷商是使產(chǎn)品好賣，這就是經(jīng)銷商的價值。

好賣的產(chǎn)品利潤相對要低許多，這樣就使這些經(jīng)銷商僅僅是一個搬運工，掙的只是搬運費。難道說，他們不知道高利潤在哪里嗎？我想他們是知道的，只不過沒有前瞻性的目光或膽識讓他們錯過了一些機會。

在中國市場上大家都賣四角錢方便面的時候，武漢的一家代理商就開始賣2元錢的康師傅方便面，這其中的困難和風(fēng)險都是很大的，但最后他成功了，不僅自己賺了錢還為康師傅組織了一個很大的經(jīng)銷商隊伍。在這個過程中，他不但完成了自己從量到質(zhì)的改變，也順理成章地成為了康師傅的領(lǐng)軍人物。經(jīng)銷商如果永遠只是跟在其他的代理商背后，永遠只做成熟的產(chǎn)品，就永遠只能做搬運工，要擺脫做搬運工的角色，最主要的核心思想就是要具備前瞻性戰(zhàn)略眼光。