五種致命經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤可令最強(qiáng)大企業(yè)受傷

美國(guó)著名管理學(xué)家彼得.杜拉克認(rèn)真研究了一些霸主地位的大企業(yè)衰落的現(xiàn)象。他指出，在每一個(gè)案例中，其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤中的至少一種--這5種錯(cuò)誤都可以傷害最強(qiáng)大的企業(yè)，但也都是可以避免的

一、崇奉高額利潤(rùn)及\"溢價(jià)定價(jià)\"

這種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致的結(jié)果，用施樂公司在20世紀(jì)70年代幾近崩潰的例子最能說明。該公司發(fā)明復(fù)印機(jī)以后--工業(yè)史上極少有產(chǎn)品如此迅速地取得巨大的成功--便立刻開始給這種機(jī)器增加一個(gè)又一個(gè)功能，每一種功能都以最大利潤(rùn)率定價(jià)，從而每加一種功能便抬高一次復(fù)印機(jī)的價(jià)格。施樂公司的利潤(rùn)猛增，當(dāng)然它的股票價(jià)格也上漲。但是，只需要一種簡(jiǎn)單機(jī)器的大多數(shù)消費(fèi)者卻越來越不滿。當(dāng)日本佳能公司推出功能較少但價(jià)格低的同類產(chǎn)品時(shí)，很快就占領(lǐng)了美國(guó)的市場(chǎng)，施樂公司只能茍延殘喘了。

高利潤(rùn)率并不等于最大利潤(rùn)。利潤(rùn)總額＝營(yíng)業(yè)額×利潤(rùn)率。因此，最大利潤(rùn)是通過產(chǎn)生最大全部利潤(rùn)流而獲得的，而這個(gè)利潤(rùn)率往往也是產(chǎn)生最佳市場(chǎng)定位的利潤(rùn)率。

二、以\"最高承受度\"定價(jià)

第二種錯(cuò)誤與第一種密切相關(guān)：對(duì)一種新產(chǎn)品的定價(jià)以\"市場(chǎng)最高承受度\"為限，即便該產(chǎn)品有專利保護(hù)，這種政策也是錯(cuò)誤的。對(duì)于哪怕是最強(qiáng)大的專利，只要有足夠的利潤(rùn)刺激，潛在的競(jìng)爭(zhēng)者總能夠找到對(duì)付它的方法。

日本人之所以能占有今天的世界傳真機(jī)市場(chǎng)，是因?yàn)榘l(fā)明并首先生產(chǎn)傳真機(jī)的美國(guó)人，將傳真機(jī)的價(jià)格定到了他們所能得到的最高價(jià)。然而日本人在潛心學(xué)習(xí)了兩年或三年后，將他們的產(chǎn)品比美國(guó)的整整定低了40%，一夜之間便奪走了市場(chǎng)，只有生產(chǎn)特種傳真機(jī)的美國(guó)廠商才得以幸存。

與此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纖維生產(chǎn)廠家的地位，因?yàn)樵?0世紀(jì)40年代中期，它向世界市場(chǎng)推出的新型專利產(chǎn)品--尼龍的價(jià)格，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須銷售5年才可能贏利，從而使自己保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、按成本推動(dòng)定價(jià)

大部分美國(guó)公司、歐洲公司定價(jià)時(shí)是將全部成本加起來，然后再加上利潤(rùn)率。他們的論點(diǎn)是\"我們必須收回成本，創(chuàng)造利潤(rùn)\"。

這沒錯(cuò)，但顧客并不以為確保廠商的利潤(rùn)是他們的事情。定價(jià)唯一可靠的方法應(yīng)該是從市場(chǎng)愿意付什么價(jià)開始(因此也必須假設(shè)，競(jìng)爭(zhēng)者將定何種價(jià)格)，并按照該定價(jià)去設(shè)計(jì)。

按成本推動(dòng)定價(jià)使美國(guó)的消費(fèi)電器產(chǎn)業(yè)、機(jī)床產(chǎn)業(yè)已不復(fù)存在，而日本人卻實(shí)行價(jià)格推動(dòng)的成本核算。當(dāng)然，從價(jià)格開始隨后削減成本，起初有較多工作，但這種付出還是會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于依照生產(chǎn)成本定價(jià)，等同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品上市再調(diào)整的代價(jià)，更不用說和丟掉市場(chǎng)相比了。

四、舊的成果妨礙新的創(chuàng)業(yè)

經(jīng)營(yíng)者往往容易守住過去成功的果實(shí)不放，不愿意突破舊的成果實(shí)現(xiàn)更高創(chuàng)新。正是這一點(diǎn)使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨(dú)特成功造成的：當(dāng)蘋果公司在70年代首先推出個(gè)人電腦時(shí)，IBM幾乎在一夜之間就趕上來了。然而，當(dāng)它在個(gè)人電腦市場(chǎng)占居領(lǐng)先地位后，卻把這個(gè)新的業(yè)務(wù)約束于舊的搖錢樹--大型計(jì)算機(jī)上。

五、沉湎老問題錯(cuò)過新機(jī)會(huì)

一些公司最出色的人常常被安排去解決問題--那些衰落得比預(yù)想更快的舊業(yè)務(wù)、處于新產(chǎn)品包圍下的老產(chǎn)品、或者是舊的技術(shù)--那么誰去關(guān)心機(jī)會(huì)呢？答案幾乎是不變的，機(jī)會(huì)總是聽之任之，自生自滅。

從\"解決問題\"中得到的只是消除損害。只有機(jī)會(huì)才提供成果與增長(zhǎng)。實(shí)際上抓住機(jī)會(huì)在每一個(gè)方面都與解決問題一樣的困難。正確的做法是，首先列出經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所面臨的機(jī)會(huì)，并確定每一個(gè)機(jī)會(huì)都配備了足夠的人員(和得到足夠的支持)，然后才應(yīng)該列出問題并為解決它們配備人員。

在這方面，通用電氣公司做得就完全正確，它對(duì)所有那些不提供長(zhǎng)期增長(zhǎng)與機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然后，通用電氣公司把最好的人員放在機(jī)會(huì)的開拓上，不斷推陳出新。