戴爾：一個(gè)公司，兩位首席執(zhí)行官

兩個(gè)人分擔(dān)CEO職能，使得每個(gè)人都能夠在工作和生活之間取得平衡，這遠(yuǎn)比那些單打獨(dú)斗的CEO們好得多。如果一個(gè)人忙不過來(lái)的話，是不是應(yīng)該考慮向戴爾學(xué)習(xí)呢？

在美國(guó)奧斯汀市北郊的戴爾公司總部里，首席執(zhí)行官邁克·戴爾的辦公室與總裁兼COO凱文·羅林斯的辦公室之間是一堵玻璃墻，墻上有扇敞開的滑行玻璃門。這種狀況已經(jīng)持續(xù)了一年多時(shí)間。戴爾和羅林斯說他們是公司的聯(lián)席CEO，他們的交流很頻繁而且毫無(wú)遮攔，即便當(dāng)他們接聽私人電話的時(shí)候也如此。

戴爾和羅林斯都認(rèn)為設(shè)置聯(lián)席CEO的原因非常簡(jiǎn)單：企業(yè)家想把公司建成多產(chǎn)品、跨地域的巨頭，他意識(shí)到自己并不擁有所有的技藝，于是他從外面招來(lái)了所需要的人才。

不存在我行我素現(xiàn)象

并行領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)之一就是可能會(huì)形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，從而形成沖突或者矛盾。戴爾和羅林斯并不否認(rèn)他們倆有意見相左的時(shí)候，但是他們說，兩人商討得到的決策總比單獨(dú)決策要英明得多。羅林斯說，\"我們倆人之間的陰陽(yáng)平衡把握得很好。\"國(guó)際數(shù)據(jù)公司研究公司高級(jí)副總裁克勞福德·德爾普雷特說，\"他們是同一個(gè)大腦的左半葉和右半葉。\"

羅林斯補(bǔ)充說，邁克爾在某些領(lǐng)域敢于鋌而走險(xiǎn)，充分顯示了他的企業(yè)家精神。他什么都想干，是個(gè)十足的樂天派。在同樣的境況下，我一般會(huì)陷入悲觀，并會(huì)說，'不，不，不。你說的都是大事情，可我們應(yīng)當(dāng)盤算一下，找出一兩件確實(shí)可做的事情。'\"

可是，談到財(cái)務(wù)大事時(shí)，兩人的角色倒了個(gè)。\"我會(huì)選擇危險(xiǎn)的大目標(biāo)，\"羅林斯說，\"我們盡力把公司的規(guī)模擴(kuò)大一倍吧！\"戴爾聽到這樣的話會(huì)感到不高興，并且設(shè)法制止對(duì)方的做法。

戴爾和羅林斯之間的關(guān)系捉摸不定，難以在公司組織結(jié)構(gòu)圖中示意。戴爾公司人力資源部負(fù)責(zé)人保羅·麥金農(nóng)是一位組織行為學(xué)家，他用橄欖球作比喻，描述邁克爾·戴爾如何沒有指定任務(wù)，又是如何在后場(chǎng)跑動(dòng)。\"\"邁克爾為公司墊后，打的是自由后衛(wèi)位置，\"麥金農(nóng)說，\"他一看到哪個(gè)領(lǐng)域存在問題，便插手展開調(diào)查。\"

EMC 首席執(zhí)行官喬·圖西首次與戴爾進(jìn)行合作。他說，戴爾與羅林斯珠聯(lián)璧合，他要向這兩人傳達(dá)信息，只需同其中的一位聯(lián)絡(luò)就行。\"只有兩人對(duì)未來(lái)的看法不一致，爭(zhēng)權(quán)奪力，或者在'誰(shuí)掌握輿論權(quán)？'方面發(fā)生問題時(shí)，才會(huì)使這種關(guān)系破裂，\"圖西說，\"可是，如果跟凱文和邁克爾交談，就會(huì)知道他們倆人對(duì)未來(lái)的看法一致。不存在我行我素的自負(fù)現(xiàn)象。\"

兩人年齡相差 12 歲也有好處。這表明羅林斯的定位不是戴爾的接班人，不然就有可能發(fā)生摩擦。羅林斯說：\"我會(huì)先于戴爾離開公司。\"

從某些角色來(lái)說，戴爾和羅林斯實(shí)在是有著天壤之別。戴爾在1984年就綴學(xué)出來(lái)創(chuàng)業(yè)，而羅林斯則念完了布里漢揚(yáng)大學(xué)的MAB，后來(lái)成為了貝恩管理顧問公司的咨詢師，專注于物流和運(yùn)營(yíng)。戴爾是猶太族人，而羅林斯是摩門教徒。雖然鬢角有點(diǎn)灰色，但是今年38歲的戴爾還長(zhǎng)著一副娃娃臉；而羅林斯卻正好處在冷靜持重的50歲。

事實(shí)上，兩人能夠分擔(dān)首席執(zhí)行官的職責(zé)，戴爾公司的員工稱之為\"同舟共濟(jì)\"，這就使兩人各自都能處理好工作和生活的關(guān)系，比一個(gè)人履行首席執(zhí)行官的職責(zé)好一些。他們說，兩人公開溝通及工作生活齊頭并進(jìn)是成為典范，自上而下慢慢在公司傳為美言，從而形成戴爾公司的公司文化。

制造的力量

商業(yè)業(yè)績(jī)肯定不言而喻。戴爾公司說，該公司本財(cái)政年度的銷售額將達(dá)到或超過 400 億美元。人們普遍認(rèn)為戴爾公司不過是一家個(gè)人計(jì)算機(jī)公司，其原因也許是由于該公司發(fā)起的\"城里人，你將得到一臺(tái)戴爾電腦\"活動(dòng)十分招人眼目。戴爾公司在個(gè)人電腦領(lǐng)域取得的成功的確推動(dòng)了康柏公司和惠普公司的合并，而且該公司繼續(xù)通過降價(jià)向整個(gè)業(yè)界施加壓力。但事實(shí)上，戴爾公司在全球的銷售額僅有 15% 來(lái)自消費(fèi)者。

戴爾公司更大、更重要的推動(dòng)力是進(jìn)軍商業(yè)、政務(wù)及教育領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。無(wú)論戴爾公司是否夸口涉足高科技術(shù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，戴爾和羅林斯均表示，他們沒有發(fā)現(xiàn)有任何東西能夠阻止他們極有可能在 2006 年就達(dá)到 600 億美元的年銷售額。

戴爾說，戴爾公司目前不單在 PC 市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)，而且在年銷售額達(dá) 8000 億美元的信息技術(shù)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在高端信息技術(shù)市場(chǎng)，戴爾公司目前在高性能群聚服務(wù)器銷售額方面位居首位，并主要依賴 Linux 軟件。在低端信息技術(shù)市場(chǎng)，戴爾公司剛剛宣布它將開始銷售消費(fèi)電子產(chǎn)品，甚至將提供在線音樂服務(wù)。在短期內(nèi)，戴爾公司將向各個(gè)部門推廣其市場(chǎng)直銷銷售模型。

戴爾公司在整個(gè) IT 市場(chǎng)占取的市場(chǎng)份額僅為 5% 。\"一種增長(zhǎng)戰(zhàn)略是從 5% 增加到 10% ，甚至 15% ，\"他說，\"如果能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這將是一個(gè)巨大的增長(zhǎng)量。\"戴爾公司最近之所以將戴爾計(jì)算機(jī)公司更名為戴爾股份有限公司，原因就在于它懷有這樣的雄心，而且想要銷售的不僅僅是計(jì)算機(jī)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)認(rèn)為是戴爾公司其實(shí)不是一家技術(shù)公司，原因是它僅將年銷售額的 1.2% 投入研究與開發(fā)。但是，戴爾公司的過人之處是，待到某項(xiàng)新技術(shù)發(fā)展到足以招攬很多客戶后才突然采用該項(xiàng)技術(shù)。關(guān)注戴爾公司的觀察家說，\"這種做法使邁克爾·戴爾能夠有上佳表現(xiàn)的關(guān)鍵。\"\"他對(duì)事物表現(xiàn)出來(lái)的興趣從來(lái)沒有消退過，\" IDC 的德爾普雷特說，\"正是這種長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光使他能夠把握采用技術(shù)的方式。凱文沒有這樣的眼光。\"

一旦戴爾公司開始將一項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用到其產(chǎn)品中，便要依賴其制造、供應(yīng)鏈和后勤實(shí)力。平均而言，它的成本比緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低15% ，這是羅林斯主要負(fù)責(zé)培育的實(shí)力。\"事實(shí)上，我們對(duì)價(jià)值鏈的管理比全世界其他任何公司都要出色，\"羅林斯說，\"唯一有可能快要趕上我們的是沃爾瑪。\"

這種效率在莫特－托普佛制造中心可見一斑，該中心是戴爾公司在奧斯汀地區(qū)開辦的兩家工廠之一。由于所有產(chǎn)品均按訂單制造，速度至關(guān)重要。每隔兩個(gè)小時(shí)，工廠規(guī)劃系統(tǒng)便向供應(yīng)商發(fā)出計(jì)算機(jī)化的信息，詳細(xì)說明工廠需要哪些零部件。然后，所需零部件可在 90 分鐘內(nèi)送達(dá)。這就是說，廠內(nèi)幾乎沒有庫(kù)存零部件或產(chǎn)品。其裝配也參照了\"精益制造\"發(fā)明者--豐田汽車公司的基準(zhǔn)，并作了適當(dāng)改良。

當(dāng)然，整個(gè)系統(tǒng)均基于計(jì)算機(jī)。運(yùn)到工廠的零部件均有激光條形碼標(biāo)號(hào)。使用零部件的產(chǎn)品也有標(biāo)號(hào)。產(chǎn)品直接賣給客戶，因此，戴爾公司能夠確切掌握客戶使用的是哪種機(jī)器、哪種零部件及哪種軟件。如果產(chǎn)品發(fā)生故障，戴爾公司能夠通過制造系統(tǒng)檢索故障，以確定哪個(gè)部件發(fā)生了故障。公司甚至能夠查明故障責(zé)任人。

由于存貨和資本幾乎沒有密切有關(guān)系，成本由此降低；同時(shí)，公司可提供高水平的產(chǎn)品質(zhì)量保證。實(shí)際上，公司\"擁有\(zhòng)"自己的客戶關(guān)系。戴爾說，\"當(dāng)這些有技術(shù)含量的公司擁有所有這些高效產(chǎn)品并想進(jìn)行銷售時(shí)，就來(lái)找我們。戴爾公司擁有 1000 項(xiàng)專利和 500 項(xiàng)待審批的專利，大多數(shù)專利與制造工藝有關(guān)。

這與早期的情況大相徑庭，當(dāng)時(shí)，批評(píng)家說，戴爾公司的直銷模型可能永遠(yuǎn)無(wú)法植入大型公司，或者會(huì)從日漸商業(yè)化的 PC 業(yè)消失。但許多關(guān)注戴爾公司的觀察家說，邁克爾·戴爾因承認(rèn)他需要幫助而獲得了成功。當(dāng)戴爾解決如何發(fā)展壯大，或者\(yùn)"上規(guī)模\"這一問題時(shí)，轉(zhuǎn)而向莫特·托普佛求助，因?yàn)橥衅辗鹪谀ν辛_拉公司供職數(shù)年。托普佛出任戴爾公司的副董事長(zhǎng)，幫助該公司實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和發(fā)展壯大。

創(chuàng)造\"戴爾的靈魂\"

1993 年，戴爾和托普佛在公司蒙受四分之一的損失，銷售額僅為 24 億美元時(shí)，請(qǐng)來(lái)了拜恩顧問公司的羅林斯。\"我剛來(lái)的時(shí)候，感到并不愉快，\"羅林斯回憶說，\"我們當(dāng)時(shí)在公司解決問題，然后回家。我當(dāng)時(shí)沒有加入戴爾公司的意思。\"

但托普佛急于打探羅林斯的營(yíng)運(yùn)和后勤訣竅。羅林斯說，\"我從第一天起就得到了管理層的信任。\"

盡管他實(shí)際上從來(lái)沒有經(jīng)營(yíng)過任何規(guī)模的公司，但戴爾和托普佛還是在 1996 年說服羅林斯擔(dān)任戴爾公司美國(guó)分公司（收入占戴爾公司的 70% ）的總裁。羅林斯接著同托普佛一樣成為公司副董事長(zhǎng)，托普佛于 1999 年退休。

羅林斯協(xié)助指導(dǎo)公司度過泡沫經(jīng)濟(jì)期的才干確定了他的最終角色。在整個(gè) 90 年代，公司的股票價(jià)格一路盤升，造就了許多\"戴爾富翁\"，但后來(lái)江河日下。戴爾公司的股價(jià)從 2000 年 3 月的 58 美元跌至到當(dāng)年 12 月的 16 美元低點(diǎn)。

這種局面令人震驚。員工們?cè)J(rèn)為戴爾公司是干工作的地方，并且由于所持的股票發(fā)家致富。但情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)后，戴爾和羅林斯不知道他們下個(gè)階段與員工的關(guān)系會(huì)怎樣。如果這種關(guān)系不是建立在金錢基礎(chǔ)上，那又是以什么為基礎(chǔ)呢？

羅林斯發(fā)起了\"戴爾的靈魂\"活動(dòng)，旨在界定公司主流文化的定義，因?yàn)檫@種文化使公司從投機(jī)發(fā)展階段成為一個(gè)規(guī)模更大、地位穩(wěn)固的公司。他從通用電氣公司、 IBM 和百事公司引入高層管理人員，加強(qiáng)了人力資源職能。

羅林斯于 2001 年 3 月被任命為總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官，目前似乎沒有其他高級(jí)行政管理人員鉆營(yíng)取巧，謀取高職，可以看出戴爾和羅林斯的關(guān)系非常牢靠。\"我認(rèn)為一個(gè)人不可能顧及所有問題，\"羅林斯說，\"我們的經(jīng)驗(yàn)是，如果既要生活，又要在工作勝人一籌，就得與人合作。\"

源自美國(guó)《總經(jīng)理》2003年11月

戴爾談戴爾公司的未來(lái)

什么樣的技術(shù)能夠真正讓您感到興奮？

吸引人的方案是領(lǐng)會(huì)一項(xiàng)特定技術(shù)處于何種發(fā)展階段，以及戴爾公司利用其業(yè)務(wù)模型和客戶關(guān)系生產(chǎn)數(shù)量更多、成本更低的產(chǎn)品的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。有人稱之為商業(yè)化或者規(guī)范化，但我們常常審視我們的業(yè)務(wù)，并說，\"這些新技術(shù)處于連續(xù)統(tǒng)一體的哪個(gè)階段？我們開始一項(xiàng)新活動(dòng)的恰當(dāng)時(shí)機(jī)是什么？我們發(fā)展新客戶，開辟新的業(yè)務(wù)地區(qū)的恰當(dāng)時(shí)機(jī)是什么？我們是否應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注大型企業(yè)抑或小型企業(yè)和客戶？我們的服務(wù)怎么樣？\"與以往相比，我們現(xiàn)在的選擇更多。

兩年前，您在處境艱難時(shí)如何能夠制定銷售額達(dá) 600 億美元這一目標(biāo)？

在公司內(nèi)部確定令人震驚的目標(biāo)，是我們的慣常做法，我們有時(shí)會(huì)向外界公布這樣的目標(biāo)。向外界公布這樣的目標(biāo)時(shí)須審慎行事，因?yàn)檫@樣的消息是一種預(yù)示，其影響很不一般?？晌覀儼l(fā)現(xiàn)，宏偉的目標(biāo)往往能夠鼓勵(lì)人心。

那么，到 2006 年，貴公司能夠?qū)崿F(xiàn) 600 億美元的目標(biāo)嗎？

我認(rèn)為，我們沒有確定實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的具體日期。但是，我們今年的銷售額會(huì)略高于 400 億美元，這個(gè)目標(biāo)是在我們的銷售額為 300 億美元時(shí)（制定的）。

您將如何不斷改變貴公司的結(jié)構(gòu)？貴公司將不得不更多地效仿 IBM 嗎？

我們不想這樣做。我公司不斷壯大時(shí)，我們不想效仿大公司的做法。我公司的結(jié)構(gòu)依然非常靈活，而且分層不是很多。公司的溝通速度很快。我們的目標(biāo)是盡可能沿用這種結(jié)構(gòu)。