戰(zhàn)略的檔位

年終，各大公司都在制定明年的戰(zhàn)略計(jì)劃。

而《美國(guó)商業(yè)評(píng)論》刊文指出：在領(lǐng)導(dǎo)模型與公開(kāi)交流之間，如果戰(zhàn)略計(jì)劃能找到最佳位置，也就奠定了成功的根基

一個(gè)公司的戰(zhàn)略?xún)?yōu)先權(quán)與組織結(jié)構(gòu)之間需要有一條通信線(xiàn)路，這就是戰(zhàn)略計(jì)劃。只要公司領(lǐng)導(dǎo)層不閉門(mén)造車(chē)，這條通信線(xiàn)路還會(huì)是雙向的。也就是說(shuō)，首先組織成員會(huì)把自己關(guān)于戰(zhàn)略?xún)?yōu)先權(quán)的思考與創(chuàng)意告訴領(lǐng)導(dǎo)，而后，領(lǐng)導(dǎo)綜合大家提出的各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，制定出一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃，然后再把這個(gè)計(jì)劃反饋給組織。

表面看來(lái)這個(gè)公開(kāi)交流的過(guò)程會(huì)為公司帶來(lái)不菲收益，而且大大有利于公司應(yīng)對(duì)各種變化，但它要求領(lǐng)導(dǎo)付出額外努力，過(guò)濾組織成員們紛雜交錯(cuò)的智慧。除非領(lǐng)導(dǎo)能準(zhǔn)確斷定哪些是戰(zhàn)略計(jì)劃，哪些不是，否則，這將是一個(gè)讓人望而卻步的工作。

當(dāng)然，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃一定要從環(huán)境與市場(chǎng)的實(shí)際情況開(kāi)始，同時(shí)還取決于這家公司從技術(shù)上說(shuō)是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)還是客戶(hù)驅(qū)動(dòng)。一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)這樣問(wèn)：市場(chǎng)在需要什么？我們要采取哪些步驟才能參與？我們有沒(méi)有、或者能不能搞到滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的技術(shù)？

戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)方向性的東西，它不僅是一張如何從A處到B處路標(biāo)圖，而是商場(chǎng)指南針。管理大師克蒂芬·柯維（Stephen Covey）說(shuō)，這種挑戰(zhàn)就是你如何跨越過(guò)當(dāng)務(wù)之急，觸及到重點(diǎn)，不要被今天的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)束縛，不要被今天的工廠擋住視線(xiàn)，五年之后，這個(gè)工廠可能已經(jīng)停產(chǎn)，或者改成了其他產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)。

在通用電氣的管理培訓(xùn)中心，每人都要放下肩頭的所有擔(dān)子，全身心地投入到學(xué)習(xí)之中，不允許任何分心。一個(gè)人很難走出日常運(yùn)營(yíng)的舒服區(qū)，轉(zhuǎn)入理念級(jí)的工作，不少人真的覺(jué)得自己有脫離癥！

特別記住，戰(zhàn)略計(jì)劃不是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)，一個(gè)具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)抹殺有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略思考。當(dāng)杰克·韋爾奇掌權(quán)之前，通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃已經(jīng)變成一個(gè)怪物，每個(gè)部門(mén)都有自己的年度計(jì)劃，所以戰(zhàn)略計(jì)劃的制定人員竟占去整個(gè)公司總部一半。韋爾奇把這些人全解雇了，因?yàn)樗枰麄€(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，而不是各個(gè)部門(mén)的未來(lái)數(shù)字。

韋爾奇的戰(zhàn)略計(jì)劃并非源自個(gè)人預(yù)想，而是對(duì)集體討論結(jié)果的篩選。但是如果韋爾奇只是把新的戰(zhàn)略計(jì)劃書(shū)發(fā)下去，代替各部門(mén)原來(lái)的數(shù)字，那他的公開(kāi)交流與戰(zhàn)略計(jì)劃仍然是單向的，屬半成品。韋爾奇調(diào)整部門(mén)配置，重新選擇了戰(zhàn)略計(jì)劃的參與者與執(zhí)行者，新計(jì)劃必須有新結(jié)構(gòu)與新的定位。

皮克國(guó)際（Picker International）是一家醫(yī)療診斷設(shè)備制造商，1992年，這家公司意識(shí)到自己應(yīng)該開(kāi)展租賃與維修業(yè)務(wù)，與通用電氣競(jìng)爭(zhēng)，為此皮克國(guó)際成立的皮克金融集團(tuán)（PFG）。拉里·米勒（Larry Miller）時(shí)任PFG總裁，他說(shuō)：\"我們當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略就是與一家租賃公司合作，直接進(jìn)入租賃業(yè)100強(qiáng)，而且皮克集團(tuán)也沒(méi)有成本與風(fēng)險(xiǎn)。首席財(cái)務(wù)官建議與LDI租賃公司合資，雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)投資，在當(dāng)時(shí)的租賃業(yè)屬于前所未有。\"

\"下一步就是找合適人選，LDI派來(lái)的一位運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，擅長(zhǎng)融資。我來(lái)負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售，因?yàn)樾】蛻?hù)我們也不想放過(guò)，還從通用電氣挖來(lái)一位租賃部高管，負(fù)責(zé)公司管理。\"

米勒說(shuō)，事實(shí)證明，我們組成了一支非常成功的團(tuán)隊(duì)，兼顧了公司增長(zhǎng)與融資需求兩個(gè)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先權(quán)與配套的組織結(jié)構(gòu)，一年后，PFG的業(yè)務(wù)從零發(fā)展到3000萬(wàn)美元，兩年之內(nèi)達(dá)到1億美元規(guī)模。我們以非常低的成本，每一個(gè)產(chǎn)品都擠到2％～5％的市場(chǎng)份額。很快，我們的業(yè)務(wù)模式就開(kāi)始有人模仿，在今天的租賃業(yè)已經(jīng)非常流行。

執(zhí)行勝過(guò)戰(zhàn)略，再好的戰(zhàn)略不執(zhí)行也是廢紙一張。