同仁堂，如何應對危機？

曾朝暉　王逸凡

2004年2月底，一條有關同仁堂的消息被眾多網(wǎng)絡、報紙媒體轉(zhuǎn)載：2月22日，20多位患者集聚北京一家律師事務所，準備聯(lián)名起訴擁有335年歷史的老字號——同仁堂。這些同仁堂的忠實消費者在長期服用龍膽瀉肝丸后，出現(xiàn)夜間尿量比白天多的現(xiàn)象，并有口渴、乏力、貧血、食欲減退、惡心等癥狀，醫(yī)院診斷結(jié)果為馬兜鈴酸腎病。后來他們發(fā)現(xiàn)，龍膽瀉肝丸中的一種重要原料關木通即含有可導致腎病的馬兜鈴酸。

在得知患者準備集體起訴后，同仁堂方面認為自己早于2000年就向有關監(jiān)管部門報告了馬兜鈴酸可能導致腎病的情況，并于2001年下半年向國家有關部門提出申請，要求用不含馬兜鈴酸成分的木通代替關木通；而且《藥品不良反應監(jiān)測管理辦法》僅僅要求企業(yè)對藥品的不良反應做出報告，并沒有規(guī)定其他的法律義務和責任。從這個角度講，同仁堂已經(jīng)對患者盡責了。

也許同仁堂說得沒錯，他不需要承擔法律上的責任，可從道義上、情理上，同仁堂已經(jīng)在消費者的心中輸了分。作為一個以“濟世養(yǎng)生、取利于義”為經(jīng)營理念的百年老字號，如何能以這樣的態(tài)度對待自己的忠實消費者呢？藥是同仁堂的藥，而且同仁堂也承認里面含有可導致腎病的成分，不說別的，對受害者表示解決問題的誠意，并盡快采取補救措施總是應該的吧，動不動就把法律條文搬出來，這不像百年老字號的作法。

譽巢危機給同仁堂的警示

雀巢公司就曾經(jīng)因此而遭受長期的抵制而受到巨大損失。1977年，在美國爆發(fā)的"抵制雀巢產(chǎn)品"運動使世界最大的食品集團雀巢公司陷入前所未有的困境，整個危機延續(xù)10年之久。

當時有證據(jù)表明，雀巢公司向不發(fā)展中國家銷售的奶粉可能導致嬰兒營養(yǎng)不良。許多媒介對此進行了報道。雀巢公司卻不以為然，千方百計為自己辯護，甚至還把批評自己的社會團體推上了法庭。雀巢的這種做法點燃了人們的怒火，給人留下公司不肯讓步的壞印象。

抵制雀巢產(chǎn)品運動在美國全面開展起來。美國嬰兒奶制品行動聯(lián)合會的會員到處勸說美國公民不要購買"雀巢"產(chǎn)品，批評這家瑞士公司在發(fā)展中國家有不道德的商業(yè)行為。他們希望雀巢公司能在飽嘗抵制運動給其帶來的直接和間接后果后，最終了解企業(yè)應承擔的社會責任，并改變其漠視社會的態(tài)度。盡管雀巢公司在美國既不生產(chǎn)也不銷售嬰兒奶制品，但其美國分公司卻因抵制運動蒙受了巨大損失。而且，這種抵制運動還在向其它西方國家蔓延，雀巢公司陷入了孤立的境地。

直到1980年末，雀巢公司才開始認識到光是依靠法律手段或是科學數(shù)據(jù)并不能解決問題，它需要一個能有效協(xié)調(diào)各方關系的機構(gòu)。于是，幾個月后公司在華盛頓成立了雀巢營養(yǎng)協(xié)調(diào)中心，它的目在于協(xié)調(diào)北美一系列營養(yǎng)研究活動，并從全球收集有關改善第三世界母親和兒童營養(yǎng)的研究項目信息，另外它還負責處理抵制運動問題。與此同時，美國的一個主要社會道德組織派出工作組調(diào)查雀巢嬰兒奶制品問題的真相。1982年，工作組在夏威夷與雀巢公司的高層進行了會談，這次會談成為雙方對抗中最重要的轉(zhuǎn)折點。

另一件事也在很大程度上扭轉(zhuǎn)了雀巢公司的被動局面。雀巢公司在瑞士發(fā)表聲明，支持世界衛(wèi)生組織1981年5月通過的"經(jīng)銷母乳替代品建議準則"，并且在一個月后的華盛頓美國國會聽證會上再次重申了這一立場。雀巢公司還要求自己在第三世界國家的所有經(jīng)理人員在所在國單方面地履行"經(jīng)銷母乳替代品建議準則"，而不管這些國家是否已采納這一準則。同年5月，雀巢公司宣布成立一個獨立的雀巢嬰兒奶制品審查委員會，監(jiān)督"經(jīng)銷母乳替代品建議準則"的實施情況；如果需要的話，委員會可建議改變市場營銷行為，以確保該準則的正確執(zhí)行。

雀巢的彌補行動獲得了社會的認可。1983年1月，抵制運動中的最大組織--美國教師聯(lián)合會決定撤銷對雀巢產(chǎn)品的抵制決定，他們認為，如果繼續(xù)采取不妥協(xié)的態(tài)度，會很容易使人們認為抵制運動超出了它的最初目的。一年以后，國際抵制雀巢產(chǎn)品運動委員會也宣布結(jié)束抵制運動。

贏得法律，輸了市場

不知同仁堂想過沒有，它用這種“依法辦事”的態(tài)度對待消費者，可能會在公眾中造成什么樣的影響。中國是一個崇尚人情倫理的國度，按照一般人（而非法律專家）的邏輯，吃了廠家的藥而引起不良反應，廠家理所當然就應該承擔責任，你把冷冰冰的法律條文搬出來是說服不了人的，假若你硬要這樣，只會讓消費者對你失望、寒心——同仁堂也不得不承認，該事件已經(jīng)給自身的聲譽造成了難以挽回的損失。我們也許還記得三株的故事，同樣是因為產(chǎn)品不良反應引起患者的起訴，由于處理不當，最后三株雖然打贏了官司，卻輸?shù)袅耸袌?，成為營銷史上的反面教材。

并非絕無僅有，聯(lián)想到去年10月發(fā)生在青島的“同仁堂龍膽瀉肝丸水分超標”事件，不難看出同仁堂危機公關方面的欠缺。

2003年10月中旬，青島市藥監(jiān)局市場監(jiān)督處在一次例行的產(chǎn)品抽檢中發(fā)現(xiàn)：由同仁堂集團中藥二廠生產(chǎn)的一批龍膽瀉肝丸存在水分超標問題。經(jīng)青島市藥品檢驗所相關業(yè)務科出具驗質(zhì)報告，該藥品水分超出標準10%左右。據(jù)專家介紹，水分超標可能導致藥品在儲藏過程中生霉，一些成分會因此分解，從而影響藥效。

事情發(fā)生后，馬上有記者赴同仁堂采訪，且來聽聽同仁堂內(nèi)部的聲音。一位質(zhì)檢人員認為，龍膽瀉肝丸質(zhì)量內(nèi)控非常嚴格，在出廠時肯定沒有問題，有可能受儲存條件、天氣、藥物本身吸收等因素影響而導致水分超標，而且水分超標對患者服用沒有什么影響；一位宣傳部的工作人員則表示“目前還不知道這件事”，"如果真出現(xiàn)問題，我們宣傳部門不可能不知道。"當記者聯(lián)系到宣傳負責人時，該負責人的說法是，工藝上可能存在疏漏，最有可能是藥品生產(chǎn)受了季節(jié)的影響。

同一事件，同仁堂內(nèi)部出現(xiàn)三種不一致的聲音，作為“公司喉舌”的宣傳部居然還有人說不知道此事。而且事件發(fā)生后，同仁堂方面除了辯解外，沒有采取更有力措施迅速消除影響，結(jié)果導致了媒體與公眾的信任危機。這些，都不能不讓人質(zhì)疑同仁堂的危機處理能力。

國外醫(yī)藥企業(yè)危機處理的成功案例

作為同行，國外醫(yī)藥企業(yè)又是怎樣處理類似事件的呢？

1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用強生公司主打產(chǎn)品"泰諾"中毒死亡的事故。消息傳開后，在美國全國引起一片恐慌。強生公司并沒有掩蓋事實，而是一方面同警方合作，展開對事件的調(diào)查，另一方面在全國范圍內(nèi)回收了數(shù)百萬瓶"泰諾"，同時花了50萬美元來向那些有可能與此有關的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。經(jīng)過對800萬片藥劑的檢驗，發(fā)展所有這些受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數(shù)只有7人，且全限于在芝加哥地區(qū)。

最后的調(diào)查結(jié)果顯示，是有人故意在"泰諾"的膠囊里投放了氰化物，而強生公司是無辜的。此事件的發(fā)生給強生公司造成了上億美元的損失。但由于公司成功的善后處理而贏得了消費者和社會輿論的同情?！度A爾街日報》評論說：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失的做法，如果他當時昧著良心，將會遇到更大的麻煩。”

強生公司后來取消了膠囊包裝，重新投放了新包裝的"泰諾"。在事故發(fā)生后的僅5個月內(nèi)，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%，并在兩年后重新奪回市場老大的位置。由于成功的處理了這一危機，它獲得了美國公關協(xié)會當年頒發(fā)的銀鉆獎。

還有一個例子，雖然是外資品牌，故事卻發(fā)生在中國，這就是前幾年的康泰克PPA風波，而且這個例子與同仁堂最近發(fā)生的事件有更多相似之處。

1996年，耶魯大學的一個醫(yī)學研究小組經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風、心臟病而喪生。隨即，該小組向FDA（美國藥品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建議。2000年11月，中國政府下發(fā)通知：禁止PPA！作為PPA感冒藥的最大制造商，中美史克首當其沖。

面對突如其來的變化，中美史克公司迅速作出回應。接到通知的11月16日，中美史克立即由１0位公司經(jīng)理等主要部門主管組成危機管理小組，１０余名工作人員負責協(xié)調(diào)、跟進。危機管理小組分工如下：危機管理領導小組，制定應對危機的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，并協(xié)調(diào)各小組工作；溝通小組，負責信息發(fā)布和內(nèi)、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者；市場小組，負責加快新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)小組負責組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。

危機管理小組發(fā)布了危機公關綱領：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅決執(zhí)行政府法令，暫停生產(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。

即日，全體員工大會召開，總經(jīng)理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，贏得了員工空前一致的團結(jié)精神。同日，全國各地的５０多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，以保障企業(yè)危機應對措施的有效執(zhí)行。１８日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確專業(yè)回答以打消其疑慮。２１日，１５條消費者熱線全面開通。

同時，公司還積極同媒體溝通，在北京召開了新聞媒介懇談會，做出“不停投資”和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關于PPA的研究論證結(jié)果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。正是因為這些措施落實到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下來。 經(jīng)過幾年臥薪嘗膽，2001年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市。

強生與中美史克的案例說明，在很多危機事件的處理中，企業(yè)最重要的是態(tài)度，事實有時退居其次，因為輿論總是保護弱者，如果可以預見到民事訴訟的損失，主動表示關注是企業(yè)危機公關必須注意的首要原則，被動的應付只會損失更多。反觀同仁堂在危機事件中的表現(xiàn)，恰恰忽視了這一首要原則。

同仁堂應該如何應對危機

“患者集體起訴事件”暴露了同仁堂危機公關意識與能力的不足。亡羊補牢，為時未晚。如果同仁堂想讓自己這塊懸掛了三百多年的金字招牌少受點污損，并逐步恢復公眾的信任，其當務之急是統(tǒng)一內(nèi)部聲音，努力做好與患者、媒體及公眾的溝通工作，表明自己解決問題的誠意：

1、 主動聯(lián)系患者，對他們所遭受的痛苦表示理解和關注，并積極采取措施幫他們解決實際困難。如果排除競爭對手作梗的因素，患者集體起訴同仁堂，應該不是真的要把同仁堂怎么樣，無非是想討個說法，并獲得合理的補償。同仁堂滿足患者合理的要求，也可以從一個方面證明自己是負責任的企業(yè)。

2、 表示出對媒體的尊重，第一時間主動與之進行直接的、面對面的溝通。 媒體是輿論的傳播者，要想影響受眾，必先爭取傳播者的理解。所謂在第一時間，是指危機發(fā)生后最好爭分奪秒搶時間與媒體聯(lián)絡，等媒體報道后再做工作，經(jīng)常為時已晚。真誠的姿態(tài)，更容易使媒體感覺到“尊重”，溝通也會更加有效。

3、 對公眾態(tài)度要坦誠，傳達的信息必須準確、清晰，爭取公眾的理解。危機的發(fā)生，常常源于媒體、受眾對事實的誤解和企業(yè)的不透明。企業(yè)無論犯錯與否，都需要一個正確的心態(tài)，增加透明，向公眾做坦誠的解釋。人們會為“敢于認錯、知錯就改，勇于負責”叫好，卻不能原諒不負責任的遮掩和逃避。事實上，出了問題并不可怕，重要的是化解危機的手段和處理過程。主動找出問題所在，給大家一個明確的交代，只要有一種坦誠的態(tài)度和行動，公眾會理解的。

從長遠來講，作為中藥行業(yè)最著名的品牌，同仁堂樹大招風，以后難免還會經(jīng)常經(jīng)歷各種危機的考驗。因此，加強自身的危機管理意識，盡快建立一套完整的危機預警和緊急處理方案，并設立以公司領導為首的危機管理體系，對于同仁堂來說已經(jīng)勢在必行。

曾朝暉

著名品牌實戰(zhàn)專家，藥品營銷專家，品牌理論權(quán)威學者，北京蔚藍遠景營銷顧問機構(gòu)董事長、首席顧問；《當代醫(yī)藥市場》《銷售與管理》《商界領袖》《阿里巴巴》《中國營銷傳播網(wǎng)》《中國健康產(chǎn)品網(wǎng)》《中國保健協(xié)會網(wǎng)》等多家專業(yè)媒體專欄作家；國內(nèi)公認的"品牌人格化"理論及"品牌十五步法則"的創(chuàng)立者；為芙蓉王、白沙、海王、今世緣、槍手等上百家企業(yè)提供服務，創(chuàng)意拍攝廣告片100多條；被20多家企業(yè)聘為營銷顧問、品牌戰(zhàn)略顧問，受邀為全國糖酒會、北京大學、溫州論壇、珠三角論壇等講學100余場次；《人民日報》《中國經(jīng)營報》《財經(jīng)時報》《中外管理》《中國企業(yè)報》等50多家媒體對其進行采訪報道；著有專業(yè)論文160余萬字，專著《品牌金字塔》《品牌制勝》等。