小敗筆　大敗局

葉　苾

和十幾、二十年前相比，跨國公司今天在中國所要面對局面的復(fù)雜程度幾乎要以數(shù)十倍來計算。面對如此復(fù)雜的市場，很多進入中國的跨國公司仍然處在"試水"階段，其中有不少出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象。往往是一個小敗筆，導(dǎo)致了商場上的大敗局，正所謂"一招不慎，滿盤皆輸"……

按照中國加入世界貿(mào)易組織的承諾，今年農(nóng)業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)等十多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)⒃谀陜?nèi)對外資進一步開放，這是中國加入世界貿(mào)易組織以來，開放幅度最大的一年。有關(guān)專家分析指出，今年外資企業(yè)將加快進入中國市場。

2002年，中國首次超過美國成為最大的外商投資目的國。迄今為止，即使是SARS疫情似乎也未削弱中國的吸引力：低廉的勞動力、正在改善的技術(shù)和快速擴大的消費群，這些都吸引著跨國公司不斷增加在中國的投資。

但是，營銷專家李海東指出，和十幾、二十年前相比，跨國公司今天在中國所要面對局面的復(fù)雜程度幾乎要以數(shù)十倍來計算。

據(jù)美林（Merrill Lynch）日前公布的一份對有關(guān)在中國銷售產(chǎn)品和服務(wù)的跨國公司是否盈利的問題評估報告顯示：跨國公司在中國盈利的行業(yè)包括：快速發(fā)展的消費品、重型機械設(shè)備、汽車、移動電話和電腦硬件行業(yè)。但是普遍虧損的行業(yè)包括零售業(yè)和家用電器業(yè)。

據(jù)美林駐倫敦的全球新興市場策略師、該報告的主要撰稿人Nazmeera Moola說，有足夠的證據(jù)表明，今后跨國公司在中國的盈利空間會越來越小。即使在尚有盈利的許多行業(yè)，其毛利率也逐漸下降。雖然外國公司在比較富裕的沿海城市的銷售實現(xiàn)了強勁增長，但要維持增長速度意味著它們需要涉足中國更貧困的內(nèi)陸省份，這是一項更艱巨、成本更高的任務(wù)。

許多外國投資者表示，中國已經(jīng)成為世界上競爭最激烈的市場，而且今后可能會進一步加劇。國內(nèi)品牌廠商正在顯示出它們的銳意進取和精明，尤其是在以前由外國公司主導(dǎo)的移動電話和汽車制造等行業(yè)中。

美林報告的結(jié)論是：在中國經(jīng)營的最大問題也許是，幾乎沒有放之四海皆準(zhǔn)的經(jīng)驗可言。因此沒有一個適用于"中國市場"的策略，只有一些適合于"某些行業(yè)"的策略。

李海東指出，雖然對大多數(shù)跨國公司而言，在中國的銷售僅占其總收入的一個相對較小的比例，但在許多行業(yè)，中國市場是它們強勁增長的最佳選擇，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失敗后的代價是高昂的，類似的現(xiàn)象其實能夠從目前的一些跨國公司在中國市場遭遇的"尷尬"抑或稱為"困境"中清晰的看到。

富士：公關(guān)敗筆痛失好局

富士是一個最早進入中國感光材料市場的外資公司，曾經(jīng)一度成為中國消費者照相的首選膠卷，可謂風(fēng)光無限。可就是這樣一家聲名顯赫、優(yōu)勢明顯的跨國企業(yè)，卻在中國市場上接連寫下公關(guān)敗筆，以至于在與老對手柯達的競爭中，節(jié)節(jié)敗退。2003年10月30日柯達與樂凱的成功結(jié)盟，再次宣告了富士的失敗。富士在中國市場上，已經(jīng)遠遠落在了柯達的后面。

富士最近的一個公關(guān)敗筆，是其對"走私丑聞"危機的反映遲緩、處理不當(dāng)。2003年初，某著名財經(jīng)媒體曝出"富士大批走私膠卷"的消息，稱珠海真科等富士內(nèi)地代理公司先是從富士攝影器材公司購貨，后來發(fā)展成與富士公司合伙走私，富士膠卷在其中積極主動地參與了很多走私活動，甚至成了內(nèi)地珠海真科走私的后臺老板。

該新聞掀起軒然大波，有關(guān)"富士走私"的報道不斷見諸傳媒。此時富士本該緊急采取危機公關(guān)戰(zhàn)略，力爭平息危機，將危機可能帶來的損害降低到最小限度，以保住自己苦心經(jīng)營多年的中國市場?？墒歉皇繘]有立即啟動"危機公關(guān)"程序，與媒體照會，進行輿論澄清；更沒有積極與中國政府主管部門接觸以求獲得諒解，反而將一紙聲明函發(fā)給率先報料的那家媒體，表示要訴諸法律來解決被曝光事宜。

其結(jié)果是，這家媒體繼續(xù)長篇累牘地對富士及其"膠片"走私事件進行追蹤報道，并配發(fā)社評性的評論，大有將曝光"富士走私"事件進行到底的決心。

針對此事，營銷專家葉秉喜指出，中國媒體與公眾對于跨國公司進入中國市場的看法在發(fā)生變化，先是認為它們是"天使"，隨著時間的推移，傳媒與大眾逐漸認識到跨國公司的"另一面"，媒體對于跨國公司的報道也逐漸從"宣揚"轉(zhuǎn)為"揭幕"，承擔(dān)起了向公眾披露跨國公司危機與問題的重要職責(zé)。如果跨國公司在媒體面前遮遮掩掩，不主動與媒體和公眾溝通，之間必然產(chǎn)生碰撞。在很多時候，由于跨國公司對中國媒體的不理解或者處理不當(dāng)，往往促發(fā)了危機，加重了損失。

葉秉喜指出，從該事件中還明顯看出富士與競爭者關(guān)系的惡劣程度，其競爭對手甚至扮演了推波助瀾的角色：當(dāng)一些媒體記者就"走私"事件采訪其他競爭企業(yè)的時候，這些企業(yè)的回答往往不置可否甚至此地?zé)o銀，從根本上起了某種暗示與導(dǎo)向性的作用，隱含著"富士的確走私了"的話語。按照正常的同業(yè)間的關(guān)系行為和商業(yè)準(zhǔn)則，其他企業(yè)本不應(yīng)在競爭對手出現(xiàn)危機時發(fā)表類似的"不利言論"，因為這樣有"落井下石"之嫌，一般企業(yè)會采取沉默的態(tài)度，或者說一些有利于該企業(yè)的言論。但在這次事件中，同行們的反應(yīng)卻恰恰相反，這與日本富士在中國失敗的同行公關(guān)策略不無關(guān)系。富士長期間在中國低價傾銷膠卷，一直與樂凱和柯達勢不兩立，市場操作上更顯示出其貫有的霸氣，傲視群雄，得罪了不少同行。

富士傲慢的行事風(fēng)格使她更象中國市場上不諳世事的"孩子"。2001年11月13日，樂凱牽頭，在北京人民大會堂舉行膠卷行業(yè)向消費者保證產(chǎn)品品質(zhì)的聯(lián)合承諾儀式，當(dāng)時，柯達、柯尼卡、愛克發(fā)等廠家悉數(shù)到場簽字，富士卻當(dāng)場拒絕，并公開提出必須修改"聯(lián)合承諾"。富士的這次錯誤是相當(dāng)致命的，因為在中國打擊走私初見成效的2001年，由樂凱發(fā)起的這次聯(lián)合承諾蘊涵著濃重的政府意志。而富士所表現(xiàn)出來的舉動，不僅給人一種"蠻橫"感覺，更有些令人驚訝。

如果追溯到1998年，事實上，富士長期輕視戰(zhàn)略公關(guān)，早就埋下了禍患。當(dāng)時中國感光業(yè)的負債和虧損累計近百億元，已經(jīng)沒有了退路，因此中國政府的態(tài)度是希望對全行業(yè)進行合資。但富士斷然拒絕了中國政府的多次邀請。而當(dāng)時在中國市場的份額不及富士的柯達卻抓住了這個難得的機遇，從而獲得了競爭的絕對優(yōu)勢?？逻_自告奮勇以企業(yè)對政府的方式，完成了對整個中國感光行業(yè)的合作。原國務(wù)院總理朱镕基與柯達前總裁裴學(xué)得親自拉開整個大幕，柯達投入12億美元、一口氣吃下了中國7個感光企業(yè)中的6個，柯達則從中方獲得了一個重要承諾--在協(xié)議簽訂的3年時間內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進入中國的感光材料行業(yè)。從此，柯達成就了其在中國感光行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢，富士的命運則發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。

原中國惠普公司首席教育官、現(xiàn)任對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授高建華指出，外資最不應(yīng)該犯的"兩種錯誤"富士都犯了。首先，不能和中國的法律和政策作對；其次，不能與中國的產(chǎn)業(yè)政策作對。否則吃苦是早晚的事。雖然跨國公司可能認為，中國的有些政策法規(guī)不合理，但是不論對錯，法規(guī)畢竟是法規(guī)。為什么微軟在20世紀90年代初在中國市場上四處碰壁，就是因為其戰(zhàn)略公關(guān)做的不理想。

中國社科院世界華商研究中心主任康榮平也指出，跨國公司在中國應(yīng)該做一個好的企業(yè)公民，以此樹立品牌形象。在企業(yè)形象的塑造方面，日本企業(yè)尤其值得注意。據(jù)2002年北京大學(xué)進行的一次關(guān)于在華企業(yè)形象的調(diào)查中，"心目中最好的企業(yè)"選項結(jié)果顯示，排名前100位的企業(yè)中沒有一家日資企業(yè)。說明日資企業(yè)在中國人的心目中普遍形象不佳。

家樂福：供應(yīng)鏈危機埋禍根

一個企業(yè)的成功運作，除了要很好把握與競爭對手、政府、消費者、內(nèi)部員工的關(guān)系外，與供應(yīng)商的較力也非常關(guān)鍵，這不僅需要實力，還需要技巧。馳騁中國數(shù)年、發(fā)展頗為順利的零售業(yè)巨頭家樂福2003年6月陷入的那場空前危機，就是因為與供應(yīng)商關(guān)系處理不當(dāng)引發(fā)的。

由于在中國的家樂福大賣場一直執(zhí)行供貨商收取高額附加費的政策，包括洽洽、阿明、正林在內(nèi)的11家中國知名炒貨品牌實在不堪忍受長期虧損的局面，遂聯(lián)合起來要求通過炒貨行業(yè)協(xié)會與上海家樂福展開談判。2003年4月22日和5月2日，上海炒貨行業(yè)協(xié)會先后兩次向家樂福發(fā)出邀請函，希望雙方談判，但從家樂福得到的回答是"重發(fā)一份英文件"。協(xié)會照此辦理，家樂福卻又要求改發(fā)中文函。表現(xiàn)出如此態(tài)度，家樂福顯然沒有正確地估計形勢。

不久，"炒貨風(fēng)波"蔓延出上海，南京家樂福也遭到供貨商的討伐。不僅僅炒貨業(yè)，造紙業(yè)、家電業(yè)也紛紛殺出，使家樂福最終陷入了供貨危機中。

家樂福不得不為錯誤地估計中國供應(yīng)商和行業(yè)協(xié)會的"能量"付出代價。以至于后來家樂福與上海炒貨行業(yè)協(xié)會再次坐下來談判時，該協(xié)會提出新一年的費用應(yīng)在原有基礎(chǔ)上降低50%，還有不得借故單方面對會員企業(yè)供應(yīng)商擅自扣款，以及老店翻新不得收取費用等11條建議。這場糾紛最終以家樂福做出妥協(xié)告終。家樂福首席談判代表法方人士驚嘆："我今天是開了眼界，你們的行業(yè)協(xié)會這么有力。"

家樂福遭受這樣的襲擊，顯然不是一個偶然事件，而是家樂福長期以來忽視與供貨商關(guān)系、缺乏正確的采購策略導(dǎo)致的必然結(jié)果。高建華教授告訴《中國經(jīng)濟周刊》，跨國公司在運營策略上，如果不能夠建立與供貨商共贏互利的關(guān)系，而是店大欺客，必然會受到來自供貨商的反擊。

他指出，大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)要靠規(guī)模取勝，不能從客戶那里賺錢，只能"壓榨"供貨商。成功的企業(yè)在于它能夠精確地算出供貨商的成本，讓他能賺2%~5%的利潤，而不至于因虧損終止合作。對供貨商而言，與這些大規(guī)模的企業(yè)合作的好處在于，銷售量大，有利于提高知名度，集中配送，減少物流和談判成本。

家樂福此事中的做法，錯在于過多地壓榨供貨商，讓其長期虧損。一家炒貨大企業(yè)的老總說，本來炒貨的銷售費用已達36%，除了進場費，家樂福的其他不合理附加費用將近20項，從而使整個炒貨銷售費用超過50%，造成了一些炒貨大企業(yè)普遍出現(xiàn)20%的虧損。

另外據(jù)悉，家樂福還錯誤地采取分區(qū)采購政策，使得供貨商從過去習(xí)慣的"一對一"談判模式變成了"一對多"，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，導(dǎo)致他們抱怨多多。比如，供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門店還要附加，有些家樂福門店擅自將降價損失、損耗和營業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來承擔(dān)。這種"一對多"的方式，增加了供貨商的談判和供貨成本，因此埋下了積怨糾葛的種子。

家樂福面臨的危險才剛剛開始顯現(xiàn)出來，最近，長期處在家樂福高壓之下的本土零售商們開始頻頻露面，向政府遞交報告，指控"某些跨國零售企業(yè)"違規(guī)擴張，用向中國供貨商收取名目繁多的進場費等不正當(dāng)傾銷手段競爭，依靠拖欠貨款，玩"零成本"開店的花招，涉嫌壟斷。等等。

而家樂福采購劣質(zhì)商品來降低成本的丑聞也不斷的曝光，讓人們看到這個零售連鎖巨頭在中國脆弱的采購鏈：2003年9月，杭州和上海兩地家樂福先后被工商部門查出近600瓶假冒茅臺酒。而茅臺方面指稱前年就發(fā)生過家樂福銷售萬余瓶假茅臺這樣的嚴重事件。同期，家樂福上海武寧店因公開出售中國法律禁售的來自病蟲害疫區(qū)國家的水果，被上海出入境檢驗檢疫局執(zhí)法人員當(dāng)場查獲。緊接著，媒體又迅速把北京家樂福銷售過期食品和劣質(zhì)電器的事情曝光。

曾在家樂福中國總部供職，現(xiàn)在麥德龍采購部門的一個管理人員評價說，"對一家全球排名第二的零售巨頭來說，一再出現(xiàn)這樣的事決不應(yīng)該，只能說明它在中國某些管理環(huán)節(jié)出了問題"。事實上也確實如此，快速擴張助家樂福在中國創(chuàng)造了奇跡，但如果不解決采購環(huán)節(jié)的問題，它的麻煩將不止是一個小小的炒貨糾紛那么簡單了。

沃爾瑪：錯誤選址阻礙擴張

任何投資決策，地點和地址的選擇都不容忽視，而對于零售企業(yè)來說，這個問題幾乎可以決定成敗。

全球最大的連鎖零售商沃爾瑪，目前在全球有4700多家商店，自1996年其在中國的第一家店落戶深圳以來，迄今為止在中國的開店數(shù)量已達到34家。然而，這家零售業(yè)巨頭在中國也出現(xiàn)了一些小小的"水土不服"癥狀--石景山店的選址就是一個敗筆。

2003年7月11日，沃爾瑪在北京的第一家會員制門店開張，地址選在北京西部城郊地帶的石景山區(qū)，當(dāng)時曾吸引了許多來見識零售業(yè)"巨無霸"的業(yè)界同仁和媒體記者。然而，隨著時間的推移，這家店的人流正在逐漸減少，應(yīng)驗了許多業(yè)內(nèi)人士的預(yù)測。一位消費者表示，如果在該店花150元買張會員卡，還要開車10公里以上來此購物，也并不省錢。而周邊的居民作為沃爾瑪首家店的主力消費者，也在逐漸分流。

原惠普中國公司首席教育官高建華分析，從北京石景山店的選址來看，沃爾瑪對目標(biāo)客戶群的選擇讓人看不懂，除非它有很大的戰(zhàn)略，否則實在有違常理。一般來講，目標(biāo)客戶群的選擇應(yīng)該先從最匹配的客戶入手。以北京的北辰購物商場為例，其規(guī)模在北京的商場中并不在前列，但是營業(yè)額卻位居前3名，這與附近亞運村地區(qū)居住人群消費能力強不無關(guān)系。

對于沃爾瑪這樣的公司，在美國的目標(biāo)客戶群就是中產(chǎn)階級中下層，但是在中國，消費水平有限，目標(biāo)客戶就應(yīng)該是中產(chǎn)階級的中上層。沃爾瑪沒有選擇北京的高消費人群聚集地，如亞運村、中關(guān)村、CBD等地，反而選擇了偏遠的石景山作為首家會員店的店址，不能不說是一個敗筆。這里鄰近首都鋼鐵公司，居住的大多為藍領(lǐng)階層，消費也都是中低檔為主，沃爾瑪在價格上并沒有優(yōu)勢，消費者最終流失是必然的事情。

從交通來講，美國的沃爾瑪?shù)甓奸_在交通非常方便或者人們順道能經(jīng)過的地方，最多10分鐘車程，而北京有錢人居住的地方都與石景山相距甚遠，至于順道經(jīng)過購物，基本是不可能的，只能專程前往；即使是專程開車來購物，也十分不方便，無論從哪個富人區(qū)到石景山，都至少需要30分鐘車程，這無疑是拒絕了真正的消費群體。

高建華認為，沃爾瑪沒有率先進入北京，也是其在投資地點選擇上的一大失誤。一般跨國公司把北京、上海作為首先進入地，是因為京滬的消費能力居全國領(lǐng)先地位，雖然深圳的人均收入在全國是最高的，但是深圳的消費屬于中產(chǎn)階級中下水平，而京滬無論是汽車、房屋還是進口產(chǎn)品的消費，都比深圳強。

他指出，尤其是像沃爾瑪這樣的大型跨國公司，一般的做法都是先在大型城市開店，然后再考慮像昆明、濟南這樣的二級城市。從消費上講，一個北京的消費抵得上30甚至50個濟南的消費。比如麥當(dāng)勞在進入中國的10年后才進入二級城市。但是沃爾瑪在中國的策略卻是平鋪式的。

據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，當(dāng)初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后即移師深圳。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會理事顧國建教授認為，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）商業(yè)戰(zhàn)略要地。

中國社科院世界華商研究中心主任康榮平則分析，沃爾瑪在1994年前后進入德國，遇到了很大的挫折。有了德國的失敗教訓(xùn)后，沃爾瑪在進入中國的時候就十分小心，被迫采取穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的戰(zhàn)略。也許正是因為對中國的不了解，才出現(xiàn)了一系列的選址失誤，或者說不得不放棄一些快速擴張的機會。

沃爾瑪選擇在深圳設(shè)立總部和開設(shè)首家分店，大大影響了沃爾瑪在中國內(nèi)地的跨區(qū)域開店速度。因為當(dāng)時，在中國的南方地區(qū)對連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪后來在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。

惠而浦：戰(zhàn)略模糊合資失敗

1995年至今9年過去了，美國惠而浦公司在中國市場的合資項目，除了留下一家惠而浦蜆華公司茍延殘喘外，其他3家合資公司都已破裂?；荻值慕?jīng)歷也已經(jīng)成為MBA教程中一個典型的失敗案例。

1995年，惠而浦與北京雪花冰箱成立惠而浦雪花合資公司。然而，合資并沒有帶來雙贏的局面。時任生產(chǎn)車間組裝組主任的王金波說，在合資前，雪花的開工率最好時達到45%左右，與全國冰箱生產(chǎn)線的平均產(chǎn)能利用率相當(dāng)。而合資后的惠而浦雪花的產(chǎn)能卻低于國內(nèi)同行業(yè)水平10個百分點，據(jù)商務(wù)周刊報道，1995年，惠而浦雪花的產(chǎn)量還不到3萬臺。

惠而浦公司總部人員帶來的產(chǎn)品圖冊里，惠而浦雪花所生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有列入其中。也就是說，惠而浦并沒有打算把自己的暢銷產(chǎn)品拿到中國來生產(chǎn)，也沒打算針對中國市場推出適合中國人使用的冰箱（中國人使用的多為小于300立升、單開門冰箱，而惠而浦在美國生產(chǎn)的多為300立升以上雙門冰箱）。

然而，外方的管理者卻保持了盲目的樂觀，即使是在1995年與雪花的合資公司出現(xiàn)虧損后，來自臺灣的廠長仍然預(yù)計，1996年的業(yè)務(wù)增長會超過30%。

惠而浦進入中國時希望采取典型的美式管理方式，因此，與雪花的合資公司成立后不久，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部由美方掌管，然而，中方經(jīng)理說，在生產(chǎn)車間里卻見不到任何外方經(jīng)理的身影。只有當(dāng)產(chǎn)品出庫后，生成工作記錄，由生產(chǎn)部的翻譯譯成英文后，才能將其遞進車間主任或是總經(jīng)理辦公室。據(jù)一位中國管理者說，這些報告通常是惠而浦的經(jīng)理們最喜歡看到的。一道玻璃門隔開了生產(chǎn)和管理。

同樣，在1998年成立的合資公司惠而浦蜆華又犯了與惠而浦雪花同樣的錯誤，它在產(chǎn)品更新速度上落在了主要競爭對手格蘭仕的后面。

惠而浦中國公司的市場總監(jiān)陳永興承認："1998年時，我們的新產(chǎn)品上線要先報到香港總部，然后提交到美國市場總部進行決策。"市場的機會在這樣層層上報的周轉(zhuǎn)過程中失去了。

惠而浦與上海水仙洗衣機集團合資成立的上?；荻炙上匆聶C有限公司，境遇同樣不佳。當(dāng)時水仙洗衣機在上海有30個主要經(jīng)銷點，也有完整的采購渠道。但是與惠而浦合資后，惠而浦卻單獨建立了銷售體系，以劃分大區(qū)的方式管理經(jīng)銷商。由于嚴重的水土不服，1996年有30家渠道商終止了與水仙的合作。1996年惠而浦水仙公司虧損2446萬元，1997年，虧損更是超過5000萬元。

水仙集團一位內(nèi)部人士說，惠而浦與水仙在采購體系上的差異也是雙方合資失敗的原因之一。1998年之前，惠而浦完全是以歐美為主體的采購體系。當(dāng)年由于緊急調(diào)貨，改為在國內(nèi)采購，由來自水仙集團的采購經(jīng)理負責(zé)，但是惠而浦中層經(jīng)理查閱采購價格時發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的采購價并沒有低于國際采購價，這一事件后來導(dǎo)致數(shù)名采購經(jīng)理被迫離職。2000年，惠而浦滾筒洗衣機的市場占有率低于小天鵝3.1%。據(jù)中國家電行業(yè)協(xié)會預(yù)測，惠而浦要想做到洗衣機行業(yè)第一，至少需要10年的時間。

為了進軍微波爐和空調(diào)市場，惠而浦除了選擇了廣東蜆華之外，還和深圳藍波這樣的二、三流廠商進行合資，同樣的失敗上演了。1998年6月，惠而浦正式從藍波撤退，廠房、設(shè)備和所有設(shè)施以2億多元的價格被公開拍賣。

跨國公司來中國，無非是兩個目的：一是占領(lǐng)市場，二是加工生產(chǎn)然后出口。從惠而浦的一系列合資失敗的經(jīng)歷中，人們看不出它合資的目的，它的戰(zhàn)略相當(dāng)模糊。

原中國惠普公司首席教育官高建華告訴《中國經(jīng)濟周刊》，惠而浦拿了一套任何方面都不適用的做法來中國，而且從未考慮過要本土化。可以說，它的失敗是戰(zhàn)略上的失敗。

高教授指出，從選擇的合作伙伴來看，惠而浦采取的不是一種強強聯(lián)手的方式，而是一種以強吃弱的方式。比如雪花在合資時已經(jīng)走了下坡路，水仙市場占有率也不及海爾、小天鵝，藍波和蜆華更是屬于二、三流企業(yè)，惠而浦買的都是"處理品"?；荻值膸状魏腺Y都沒有利用合資方原有的優(yōu)勢，根本看不出合資的意義在哪里。

中國家電業(yè)一貫的作風(fēng)就是價格戰(zhàn)，以及大量的廣告宣傳。合資公司成立之后，惠而浦并沒有入鄉(xiāng)隨俗，像中國家電企業(yè)一樣對其產(chǎn)品進行宣傳，做大量廣告，也沒有采取其他另類的做法讓中國消費者了解其品牌，反而悄無聲息，幾乎沒有人能夠感覺到它的存在，消費者對其也沒有了解。

營銷專家李海東認為，惠而浦顯然對中國市場缺乏了解。他對中國家電行業(yè)的成長速度缺乏足夠的認識，自以為中國家電市場的成熟還需要一個較長的過程，同時也對中國家電企業(yè)的技術(shù)開發(fā)潛力缺乏充分的調(diào)研，認為中國市場短期內(nèi)還到不了那個水平。但是，惠而浦的估計是錯誤的，中國家電行業(yè)原本就有一定的基礎(chǔ)，惠而浦進入中國就得做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，但是他缺乏耐心，尤其是低估了中國競爭對手的實力。

惠而浦這樣的失敗案例說明，必須針對不同的競爭環(huán)境和市場格局制定相對贏得戰(zhàn)略才能成功。

伊萊克斯：顛覆本土化付出代價

伊萊克斯在白色家電領(lǐng)域，享有世界第一品牌的稱號，然而，最近這個世界品牌在中國卻遭遇到不順利，迷失在到底是定位"高端"還是"高價值"，管理"全球化"還是"本土化"等自我否定之中。

2003年1月21日，當(dāng)伊萊克斯宣布其當(dāng)時的中國區(qū)總裁劉小明正式離任時，其繼任者尚未最后確定，因此不得不采取臨時措施，由伊萊克斯亞太區(qū)總裁白樺志兼任這個職務(wù)。直到5月26日，伊萊克斯才又宣布，由曾任楊協(xié)成食品集團有限公司首席執(zhí)行官兼總裁的澳大利亞人唐佳敦，正式接任伊萊克斯中國區(qū)總裁一職。

這一草率的換帥讓伊萊克斯的業(yè)績大幅滑坡，2003年7月17日，伊萊克斯瑞典總部發(fā)布的中報顯示："在中國，主要受現(xiàn)行的重組整合、價格戰(zhàn)的壓力、高額的營銷費用和產(chǎn)品組合缺乏吸引力的影響，銷售增長持續(xù)放緩。"總部公布的2003年第三季度財務(wù)報告繼續(xù)表示："預(yù)計集團2003年的營運收入將低于2002年，主要原因是中國和印度家電市場表現(xiàn)不佳"。

8年前，伊萊克斯兼并了長沙中意電冰箱廠，接著就陷入了困境。當(dāng)時它的產(chǎn)品鎖定高端消費群，連續(xù)3年高達6000萬元的虧損讓總部頗感頭痛，頻繁走馬換帥，但業(yè)績?nèi)圆灰娖鹕绻焚Y的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。為此，伊萊克斯開始了本土化的歷程：聘用原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁。

劉小明接手總裁職位后，也的確享受到了其他跨國公司中國總裁沒有的"自治權(quán)"。他本人提出徹底實施本土化的戰(zhàn)略，從總裁到員工（除財務(wù)總監(jiān)外）都雇用了中國人，營銷策略更加本土化，采用高額的終端返利、控制成本和低價等方法，6年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億元人民幣，劉小明也成為了伊萊克斯的最大功臣。

可以說，劉小明將中國家電業(yè)慣用的價格戰(zhàn)方式運用的得心應(yīng)手，但也帶來了一些"副作用"， 劉小明帶有鮮明本土色彩的營銷方式受到了總部的責(zé)難。在帕勒咨詢對跨國家電企業(yè)品牌影響力的調(diào)查中，伊萊克斯的位置是第20位，他們認為，這種做法極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。更重要的是，劉小明的中國式管理，也產(chǎn)生了一些關(guān)于他本人的"任人唯親"的指責(zé)。

2001年伊萊克斯新一任全球總裁，年輕的漢斯·斯特伯格（Hans Straberg）上任， 2003年1月20日劉小明被調(diào)職，伊萊克斯也開始了顛覆本土化體系的過程。所有的包括冰箱線經(jīng)理、空調(diào)產(chǎn)品線經(jīng)理、小家電總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)在內(nèi)的中層管理人員幾乎全部離職，取而代之的是清一色的"空降"過來的外方經(jīng)理人。從人事到營銷方式，由原來的完全本土化轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆珰W式，在價格方面，伊萊克斯也改變了原來的低價策略，盡量參照對手西門子的產(chǎn)品來定價。

白樺志2003年9月接受媒體訪問時甚至明確表示："本土化已經(jīng)過時了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上。"為這個行動做了一個注解。

在劉小明時代，伊萊克斯就象是變成了一個完全的本土企業(yè)，然后，在換帥之后，他似乎又變成了一個完全的歐式企業(yè)。

據(jù)悉，在新的洋總裁上任之后，伊萊克斯新上任的營運總監(jiān)戴懷宗試圖用過去在蘋果電腦的工作風(fēng)格來影響伊萊克斯的員工--每天早晨9點之前他就會來到辦公室，而中午通常不吃飯或者以漢堡代餐，下屬們則開始學(xué)習(xí)在睡意惺松時接受他的工作安排，"每個人都在接受心理考驗"。但是，這樣的工作方式不但沒有提高效率，反而讓原有的秩序破壞了。供貨商感覺到伊萊克斯的效率明顯慢了下來，以前的供貨周期只要一個星期，當(dāng)時則至少需要十天，解決問題也不如以前及時；推出新產(chǎn)品的速度慢了，當(dāng)年上半年只有一款新產(chǎn)品面世--這實際上還是劉小明時代計劃在當(dāng)年推出的產(chǎn)品。

然而，顛覆本土化之后的伊萊克斯并未成功的建立起一個歐洲品牌的形象，反而步入了"高不成低不就"的尷尬境地。來自北京中怡康有限公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2003年伊萊克斯的冰箱零售量占有率比2002年同期下降近3個百分點，從2002年的第三位下跌到第六位，空調(diào)的零售量占有率僅為2002年的一半。

不久后，對中國家電市場陌生的洋總裁就將空調(diào)業(yè)務(wù)外包給伊歐電器--而所謂的伊歐電器，成立于2003年1月8日，其董事長葉軍和其他高層均為伊萊克斯以前的舊部。有人猜測，唐佳敦面對陌生的中國內(nèi)地家電市場，開始否定白樺志原來的做法，向本土化傾斜。他說："伊歐電器的很多員工從前都在伊萊克斯工作過，他們很了解伊萊克斯的運作方式和經(jīng)銷渠道。"

伊萊克斯為他的本土化策略搖擺不定付出了代價。如今，伊萊克斯如果繼續(xù)在中國市場上定位頻繁轉(zhuǎn)變、管理搖擺不定，他想趕上老競爭對手西門子，已經(jīng)是難上加難了。正如清華大學(xué)寧向東教授所說，"伊萊克斯最初的戰(zhàn)略分析和市場定位就沒有找準(zhǔn)，它應(yīng)該考慮的是該不該來中國"。