淺析中小企業(yè)核心資源與戰(zhàn)略選擇

熊會(huì)兵

在當(dāng)今中國(guó)，各個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，許多行業(yè)都呈現(xiàn)出寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，幾家大的企業(yè)占有市場(chǎng)份額的大部分，特別是在講究經(jīng)濟(jì)規(guī)模和品牌形象的消費(fèi)品行業(yè)。在一些市場(chǎng)進(jìn)入壁壘較低的行業(yè)，中小企業(yè)也面臨著很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每個(gè)中小企業(yè)必須最大化整合內(nèi)外部資源，制定合理的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以求生存與發(fā)展。本文首先分析中小企業(yè)的兩種核心資源，然后提出中小企業(yè)應(yīng)作出的兩個(gè)戰(zhàn)略選擇，結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)資源，針對(duì)中小企業(yè)應(yīng)該作出怎樣的戰(zhàn)略選擇提出一些觀點(diǎn)，供參考。核心資源分析

談到資源，我們會(huì)聯(lián)想到人力資源、財(cái)務(wù)資源、信息資源、客戶資源和原材料資源等。同大企業(yè)相比，中小企業(yè)在每類資源上都處于下風(fēng)，沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。表面上看，中小企業(yè)的總體人才素質(zhì)低于大企業(yè)，資金嚴(yán)重匱乏，企業(yè)信息化程度低。但是，這并不影響中小企業(yè)的生存與發(fā)展，也不能據(jù)此就認(rèn)定中小企業(yè)沒有資源優(yōu)勢(shì)。所謂優(yōu)勢(shì)，只是一種比較優(yōu)勢(shì)，它取決于比較的對(duì)象。事實(shí)上中小企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往不是大企業(yè)，而是在相同的細(xì)分市場(chǎng)里的其它眾多中小企業(yè)。由于資金、人力資源和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，大企業(yè)會(huì)選擇主流市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)以支持企業(yè)的正常運(yùn)作。在行業(yè)的選擇上，大企業(yè)傾向于資金密集型或技術(shù)密集型等市場(chǎng)進(jìn)入壁壘較高的行業(yè)，如電信、化工、汽車等行業(yè)。在這些行業(yè)中，企業(yè)往往需要大量的資金和時(shí)間來塑造品牌形象和行業(yè)影響。反之，中小企業(yè)由于資源限制只能選擇市場(chǎng)進(jìn)入壁壘較低的行業(yè)，它們往往會(huì)選擇一個(gè)相對(duì)狹窄的市場(chǎng)或次要市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。因此，分析某一個(gè)中小企業(yè)的資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該以其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照，而不應(yīng)盲目地與大企業(yè)作比較。一個(gè)小企業(yè)只要在某個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)上或同一競(jìng)爭(zhēng)層面上比競(jìng)爭(zhēng)者做得好，它就能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就能夠生存下來，甚至可能發(fā)展壯大。我國(guó)中小企業(yè)普遍存在著資金短缺的問題，結(jié)合到企業(yè)行業(yè)和市場(chǎng)的選擇，筆者認(rèn)為資金似乎并不能為某個(gè)中小企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。意義上的“核心資源”，是指那些能為企業(yè)帶來比較優(yōu)勢(shì)的資源。筆者認(rèn)為，中小企業(yè)的核心資源主要有兩點(diǎn)，即企業(yè)領(lǐng)袖和大企業(yè)，誰能更有效的利用這些資源，誰就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1、企業(yè)領(lǐng)袖——中小企業(yè)最寶貴的內(nèi)部資源。領(lǐng)袖在任何組織中都發(fā)揮著巨大的作用，這一點(diǎn)在中小企業(yè)中尤為突出，企業(yè)領(lǐng)袖可能是企業(yè)的業(yè)主、股東或招聘的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，他們是公司戰(zhàn)略或規(guī)則的制定者。一個(gè)中小企業(yè)中的最寶貴的內(nèi)部資源是企業(yè)領(lǐng)袖。在我國(guó)，經(jīng)過十幾年的市場(chǎng)洗禮，許多中小企業(yè)已被無情的淘汰出局。與此相反，一些中小企業(yè)也在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，還有一些中小企業(yè)已發(fā)展成為大型企業(yè)，如‘‘聯(lián)想”、“德力西”等。這些企業(yè)的生存和發(fā)展與企業(yè)決策者的戰(zhàn)略眼光是密不可分的。中小企業(yè)由于規(guī)模的限制，缺乏大企業(yè)較完善的治理結(jié)構(gòu)，也沒有智囊團(tuán)出謀劃策，企業(yè)的領(lǐng)袖就是決策者，擔(dān)負(fù)著制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重任。他們的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)市場(chǎng)敏銳的眼光和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力是中小企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式——線形模式認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新來源于基礎(chǔ)科學(xué)研究所得出的新概念，然后根據(jù)這些概念在實(shí)驗(yàn)室里開發(fā)出某個(gè)產(chǎn)品，最后將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。然而，眾多創(chuàng)新實(shí)踐證明，創(chuàng)新可以來源于生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查、設(shè)計(jì)等各個(gè)階段，而不僅僅是基礎(chǔ)理論。麥當(dāng)勞(Macd。nald)認(rèn)為，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在高科技公司的技術(shù)創(chuàng)新來源于企業(yè)對(duì)外在信息的重新組裝和整合，而不是實(shí)驗(yàn)室。他認(rèn)為，高科技公司的創(chuàng)新能力取決于公司分析和整合信息的能力，而且硅谷中眾多的科技公司實(shí)際上是一種信息處理公司。由此可以推斷，創(chuàng)新最寶貴的資源是那些在多個(gè)高科技公司工作過、頭腦中裝滿信息，而且已建立了相關(guān)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人。事實(shí)上，這些人往往就是今天中小高科技公司的業(yè)主或股東，他們是企業(yè)的領(lǐng)袖。在臺(tái)灣的新竹科技園和我國(guó)的一些創(chuàng)業(yè)園里就活躍著這樣一批人，這批人是技術(shù)創(chuàng)新的排頭兵，是中小高科技公司最寶貴的資源。總的來講，大企業(yè)中“人才”的總體素質(zhì)高于中小企業(yè)，但值得注意的是，一些中小企業(yè)的核心人物的管理水平、專業(yè)素質(zhì)和大企業(yè)的高級(jí)管理層相比毫不遜色，甚至高于大企業(yè)；另一方面，我國(guó)很多大企業(yè)低效刻板的管理模式阻礙了優(yōu)秀人才主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，使“人才”難以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“人力資源”，導(dǎo)致人才“跳槽”，從而使中小企業(yè)的人才弱勢(shì)得到一定程度的彌補(bǔ)。

2、大企業(yè)——中小企業(yè)的關(guān)鍵外部資源。在絕大多數(shù)情況下，大企業(yè)是中小企業(yè)非常寶貴的資源，它可能是中小企業(yè)的主要客戶或充當(dāng)其銷售渠道，而絕非簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；它還可以成為某個(gè)中小企業(yè)標(biāo)桿管理的參照物，更好地與其它同類企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。例如，6．2萬家中小企業(yè)為美國(guó)通用汽車提供零部件；4萬家中小企業(yè)與伏特公司建立了各種合作關(guān)系；日本的松下、日立等大型電氣公司70％的零部件是由中小企業(yè)提供的；德國(guó)的西門子公司、美國(guó)通用電氣也與多家中小企業(yè)建立了各種協(xié)作關(guān)系。還有一些跨國(guó)公司具有極強(qiáng)的研發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作能力，同時(shí)擁有著名的晶牌(如耐克)，它們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)的擴(kuò)張中采用貼牌(OEM)模式，給各國(guó)的中小企業(yè)提供了大量的定單。

大企業(yè)不僅能成為中小企業(yè)的客戶，還能充當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要環(huán)節(jié)——渠道。市場(chǎng)渠道的拓展需要投入大量的人力和物力，往往是廣大中小企業(yè)將產(chǎn)品推向市場(chǎng)過程中的一大難點(diǎn)。如果能借助大的流通企業(yè)，中小企業(yè)會(huì)更有效、而且更有效率地完成渠道和終端的建設(shè)。例如，以“家樂?！?、“華聯(lián)超市”和一些區(qū)域性大型賣場(chǎng)為廣大中小消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)打通了銷售渠道；一些中小企業(yè)還利用國(guó)際零售企業(yè)的渠道將自己的產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)。反過來看，這些大的流通企業(yè)也需要中小企業(yè)的產(chǎn)品使自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加完整。因此，大企業(yè)和中小企業(yè)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的組成部分，它們互相聯(lián)系，相互依存，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益完善，社會(huì)分工的進(jìn)一步細(xì)化，中小企業(yè)與大企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系也會(huì)愈來愈強(qiáng)。企業(yè)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略，可以理解成企業(yè)將外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)資源的有機(jī)結(jié)合，戰(zhàn)略的選擇應(yīng)以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效為目標(biāo)，它包括市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)的戰(zhàn)略定位兩個(gè)層面。因此，任何中小企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須作出兩個(gè)重要的選擇，即市場(chǎng)的選擇——“主要市場(chǎng)”與“次要市場(chǎng)”的選擇；戰(zhàn)略定位的選擇——“大”與“強(qiáng)”的選擇。

邁克爾·波特(Porter)認(rèn)為，企業(yè)有三種戰(zhàn)略選擇，即成本領(lǐng)先、差異化和聚焦。其中，成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略適用于主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，而聚焦戰(zhàn)略則適用于在狹窄市場(chǎng)或次要市場(chǎng)中填補(bǔ)市場(chǎng)空缺。顯然，大企業(yè)為了得到必要的資產(chǎn)回報(bào)率，一般會(huì)選擇主流市場(chǎng)作為其目標(biāo)市場(chǎng)，留給廣大中小企業(yè)的只有次要市場(chǎng)了。如果中小企業(yè)貿(mào)然和大企業(yè)在主流市場(chǎng)中短兵相接，打起陣地戰(zhàn)，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是很大的。大企業(yè)會(huì)利用其資金和生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過廣告戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)把與它競(jìng)爭(zhēng)的中小企業(yè)消滅在萌芽狀態(tài)。因此，中小企業(yè)應(yīng)理智地選擇市場(chǎng)的空缺作為目標(biāo)市場(chǎng)，避免在主流市場(chǎng)與大企業(yè)發(fā)生沖突。中小企業(yè)選擇的目標(biāo)市場(chǎng)可能是大企業(yè)尚未涉足、也可能雖已切人但相對(duì)較弱的市場(chǎng)。例如，我國(guó)的內(nèi)衣產(chǎn)品多年來顏色、款式、布料單一，幾個(gè)大型國(guó)有企業(yè)占有絕大部分的市場(chǎng)份額。但近幾年來，一些中小內(nèi)衣企業(yè)在顏色、制作材料和工藝上大膽突破，并通過品牌建設(shè)和渠道創(chuàng)新迅速擴(kuò)張，在特色內(nèi)衣市場(chǎng)已占主導(dǎo)地位。企業(yè)領(lǐng)袖在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇中發(fā)揮著重要的作用，他們對(duì)市場(chǎng)的敏銳性和創(chuàng)新的能力是中小企業(yè)生存和發(fā)展的決定因素。在我國(guó)，產(chǎn)權(quán)不明、政企不分等現(xiàn)象在相當(dāng)一部分大型國(guó)有企業(yè)中普遍存在，以致這些企業(yè)不思進(jìn)取，效率低下；中小企業(yè)可以針對(duì)這些大企業(yè)的軟肋作出市場(chǎng)選擇，并運(yùn)用聚焦戰(zhàn)略向這些細(xì)分市場(chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊。

在作出了市場(chǎng)選擇后，中小企業(yè)還面臨一個(gè)戰(zhàn)略定位的選擇：“做強(qiáng)”還是“做大”。顯然，大公司都是小公司發(fā)展起來的，是“小”到“大”的發(fā)展過程。但更重要的是，它也是一個(gè)從“強(qiáng)”到“大”的過程。在行業(yè)集中化程度越來越高的今天，企業(yè)試圖通過傳統(tǒng)的“自然發(fā)展”擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模已成為歷史。近幾年國(guó)際或國(guó)內(nèi)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，無不是通過大范圍、大規(guī)模的企業(yè)購(gòu)并完成。購(gòu)并的基礎(chǔ)是實(shí)力，一個(gè)企業(yè)沒有雄厚的資本和強(qiáng)大的系統(tǒng)管理能力，是不可能“做大”的。因此，要大必須先強(qiáng)。中小企業(yè)應(yīng)把”強(qiáng)”作為第一選項(xiàng)，應(yīng)把“做強(qiáng)”而非“做大”作為自己的戰(zhàn)略定位?！按蟆敝挥性凇皬?qiáng)”的基礎(chǔ)上企業(yè)把握住外在機(jī)會(huì)才能成功完成，盲目求“大”的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中往往不堪一擊。例如，1993年前山東“秦池酒廠”年銷售額不足2000萬元，在盲目做大的驅(qū)使下，從1995年、1996年兩奪中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王，到1997年一蹶不振，銷售額從急升到急跌，前后不到四年時(shí)間，秦池銷售的過分急速增長(zhǎng)使?fàn)I銷失控而超出企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模；而且，企業(yè)的管理水平無法與發(fā)展規(guī)模相匹配，短期的過快增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成很大危害。因此，廣大中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定者應(yīng)始終將“強(qiáng)”作為自己的戰(zhàn)略定位，少一份狂躁，多一份理性，順應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，引導(dǎo)企業(yè)穩(wěn)步、健康地向前發(fā)展。

(作者單位：湖北大學(xué)商學(xué)院)