試論施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力的提升

崔志強(qiáng)+葉明

【摘 要】 財務(wù)管理能力是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成部分。文章以施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理為例，提出工程項目管控模式、前期財務(wù)策劃、過程風(fēng)險揭示與控制、收支結(jié)算與資金管理、財務(wù)合規(guī)控制五項財務(wù)管理能力，應(yīng)與工程項目風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相融合，通過風(fēng)險辨識和采取積極的應(yīng)對策略，重構(gòu)財務(wù)管理框架和優(yōu)化管理流程，以此實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理能力的提升。

【關(guān)鍵詞】 工程項目； 風(fēng)險管理； 內(nèi)部

財務(wù)管理能力是企業(yè)組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)活動所積累的獨(dú)特知識與經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成部分。目前大多企業(yè)更多關(guān)注財務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果的評價，不利于財務(wù)管理能力的提升。筆者認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)管理能力與風(fēng)險管理及內(nèi)部控制密切相關(guān)，兩者存在較多重疊，其目標(biāo)均在于促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。本文以施工企業(yè)為例闡述如何通過風(fēng)險管理及內(nèi)部控制提升企業(yè)財務(wù)管理能力。

一、施工企業(yè)工程項目應(yīng)具備的財務(wù)管理能力

根據(jù)施工企業(yè)工程項目管理特點(diǎn)，一般應(yīng)具備組織計劃（項目財務(wù)管控模式）、前期財務(wù)策劃、過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制、收支結(jié)算與資金管理、財務(wù)合規(guī)控制等多項財務(wù)管理能力，如表1所示。

（一）工程項目財務(wù)管控模式

工程項目財務(wù)管控模式包括管理理念、機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨(dú)特的財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)積累，作用于工程項目建設(shè)全過程。

（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力

工程項目實(shí)施前所進(jìn)行的總體財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費(fèi)用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購策劃、管理費(fèi)用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，形成前期財務(wù)策劃方案，以及對策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個工程項目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。

（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力

工程項目建設(shè)周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風(fēng)險應(yīng)對措施。具有完備的風(fēng)險管理機(jī)制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)工程項目財務(wù)目標(biāo)的重要保障。

（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力

工程項目具有階段性結(jié)算特點(diǎn)，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計或設(shè)計變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點(diǎn)合理測算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險控制是工程項目建設(shè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。

（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力

工程項目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設(shè)計健全完善、操作性強(qiáng)和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實(shí)現(xiàn)工程項目財務(wù)管理的保障措施。

以上五項財務(wù)管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項目管理特點(diǎn)所界定的五項綜合性財務(wù)管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項目財務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。

二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評價

目前我國施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理更多關(guān)注財務(wù)合規(guī)控制、財務(wù)收支結(jié)算和財務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對前期財務(wù)策劃、過程財務(wù)風(fēng)險識別與控制能力較弱，狹義財務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點(diǎn)關(guān)注收入和成本費(fèi)用的計量和確認(rèn)，而對其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生并傳遞到財務(wù)上，發(fā)生虧損或未達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)時，財務(wù)實(shí)際已無應(yīng)對能力。如表2所示。

（一）工程項目財務(wù)管理模式評價

施工企業(yè)工程項目一般采用項目經(jīng)理制及財務(wù)主管委派制，項目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財務(wù)管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據(jù)，不能真實(shí)反映項目部經(jīng)營管理水平。其二，財務(wù)管理未與風(fēng)險管理較好結(jié)合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風(fēng)險管理機(jī)制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標(biāo)段）為對象，未按分步分項法進(jìn)行成本費(fèi)用控制，不能及時揭示和評價工程建設(shè)過程中的財務(wù)管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力的評價

前期財務(wù)策劃對確定工程項目財務(wù)管理目標(biāo)及財務(wù)風(fēng)險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務(wù)策劃管理制度，未實(shí)施前期財務(wù)策劃，或者由于成本費(fèi)用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財務(wù)預(yù)算方案與實(shí)際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務(wù)管理起到控制作用。

（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力的評價

目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時，實(shí)際已無較好的應(yīng)對策略。

（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認(rèn)與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。

（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力評價

工程財務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計上，目前更多關(guān)注財經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務(wù)制度，如施工過程財務(wù)風(fēng)險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結(jié)算管理。

三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務(wù)策劃，過程風(fēng)險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項目財務(wù)管理模式

一是做好前期財務(wù)策劃，明確財務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費(fèi)用項目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細(xì)化會計核算對象，歸集收入與成本費(fèi)用配比信息，動態(tài)評價預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險。

（二）建立與完善工程項目財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

一是將前期財務(wù)策劃作為風(fēng)險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項工程及年度實(shí)施計劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應(yīng)有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對策，而對分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，使財務(wù)活動均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務(wù)評估制度。評估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務(wù)狀況、財務(wù)信息傳遞及風(fēng)險揭示與評估和應(yīng)對管理、存在的主要財務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。

（三）規(guī)范工程項目財務(wù)管理流程

工程建設(shè)項目客觀存在諸多不確定因素，而應(yīng)對這些不確定因素的有效方法就是建立規(guī)范的財務(wù)管理流程，針對關(guān)鍵控制點(diǎn)，分配權(quán)限和明確職責(zé)，適時評估應(yīng)對措施。一是規(guī)范年度成本費(fèi)用預(yù)算管理流程，注重這一流程的有效性，其關(guān)鍵控制點(diǎn)是成本費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性、過程控制及偏差分析和糾偏。二是規(guī)范對外工程報量及結(jié)算管理流程，注重部門之間權(quán)責(zé)及協(xié)作關(guān)系，關(guān)鍵控制點(diǎn)是工程報量資料的充分性與完備性、簽證時效性、簽證臺賬及結(jié)算臺賬的完整性和適時結(jié)算評估等。三是規(guī)范變更、索賠管理流程，注重合同解讀及業(yè)主對工程變更的確認(rèn)，關(guān)鍵控制點(diǎn)是合同工程量清單及合同條款的把握、變更簽證資料的充分性與完整性、變更索賠談判、變更索賠臺賬管理、結(jié)算策劃管理等。四是規(guī)范分包策劃、成本控制與結(jié)算管理流程，注重分包合同管理，其關(guān)鍵控制點(diǎn)是分包成本策劃、分包合同簽訂與分級審批、分包結(jié)算控制等。公司應(yīng)就以上流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)制定相應(yīng)財務(wù)管理制度，并評估制度執(zhí)行的有效性，使工程項目整體財務(wù)管理能力得到不斷提升。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張洋.試論我國施工企業(yè)工程項目的目標(biāo)成本管理[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2012（5）：37.

[2] 陳君.施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險防范[J].中國管理信息化，2013（7）：19.

[3] 丁炯. 淺析施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險的防范[J].財務(wù)與會計，2012（11）：54-55.

三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務(wù)策劃，過程風(fēng)險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項目財務(wù)管理模式

一是做好前期財務(wù)策劃，明確財務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費(fèi)用項目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細(xì)化會計核算對象，歸集收入與成本費(fèi)用配比信息，動態(tài)評價預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險。

（二）建立與完善工程項目財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

一是將前期財務(wù)策劃作為風(fēng)險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項工程及年度實(shí)施計劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應(yīng)有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對策，而對分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，使財務(wù)活動均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務(wù)評估制度。評估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務(wù)狀況、財務(wù)信息傳遞及風(fēng)險揭示與評估和應(yīng)對管理、存在的主要財務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。

（三）規(guī)范工程項目財務(wù)管理流程

工程建設(shè)項目客觀存在諸多不確定因素，而應(yīng)對這些不確定因素的有效方法就是建立規(guī)范的財務(wù)管理流程，針對關(guān)鍵控制點(diǎn)，分配權(quán)限和明確職責(zé)，適時評估應(yīng)對措施。一是規(guī)范年度成本費(fèi)用預(yù)算管理流程，注重這一流程的有效性，其關(guān)鍵控制點(diǎn)是成本費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性、過程控制及偏差分析和糾偏。二是規(guī)范對外工程報量及結(jié)算管理流程，注重部門之間權(quán)責(zé)及協(xié)作關(guān)系，關(guān)鍵控制點(diǎn)是工程報量資料的充分性與完備性、簽證時效性、簽證臺賬及結(jié)算臺賬的完整性和適時結(jié)算評估等。三是規(guī)范變更、索賠管理流程，注重合同解讀及業(yè)主對工程變更的確認(rèn)，關(guān)鍵控制點(diǎn)是合同工程量清單及合同條款的把握、變更簽證資料的充分性與完整性、變更索賠談判、變更索賠臺賬管理、結(jié)算策劃管理等。四是規(guī)范分包策劃、成本控制與結(jié)算管理流程，注重分包合同管理，其關(guān)鍵控制點(diǎn)是分包成本策劃、分包合同簽訂與分級審批、分包結(jié)算控制等。公司應(yīng)就以上流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)制定相應(yīng)財務(wù)管理制度，并評估制度執(zhí)行的有效性，使工程項目整體財務(wù)管理能力得到不斷提升。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 丁炯. 淺析施工企業(yè)工程項目財務(wù)風(fēng)險的防范[J].財務(wù)與會計，2012（11）：54-55.

三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務(wù)策劃，過程風(fēng)險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項目財務(wù)管理模式

一是做好前期財務(wù)策劃，明確財務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費(fèi)用項目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細(xì)化會計核算對象，歸集收入與成本費(fèi)用配比信息，動態(tài)評價預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險。

（二）建立與完善工程項目財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

一是將前期財務(wù)策劃作為風(fēng)險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項工程及年度實(shí)施計劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應(yīng)有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對策，而對分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，使財務(wù)活動均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務(wù)評估制度。評估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務(wù)狀況、財務(wù)信息傳遞及風(fēng)險揭示與評估和應(yīng)對管理、存在的主要財務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。

（三）規(guī)范工程項目財務(wù)管理流程

工程建設(shè)項目客觀存在諸多不確定因素，而應(yīng)對這些不確定因素的有效方法就是建立規(guī)范的財務(wù)管理流程，針對關(guān)鍵控制點(diǎn)，分配權(quán)限和明確職責(zé)，適時評估應(yīng)對措施。一是規(guī)范年度成本費(fèi)用預(yù)算管理流程，注重這一流程的有效性，其關(guān)鍵控制點(diǎn)是成本費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性、過程控制及偏差分析和糾偏。二是規(guī)范對外工程報量及結(jié)算管理流程，注重部門之間權(quán)責(zé)及協(xié)作關(guān)系，關(guān)鍵控制點(diǎn)是工程報量資料的充分性與完備性、簽證時效性、簽證臺賬及結(jié)算臺賬的完整性和適時結(jié)算評估等。三是規(guī)范變更、索賠管理流程，注重合同解讀及業(yè)主對工程變更的確認(rèn)，關(guān)鍵控制點(diǎn)是合同工程量清單及合同條款的把握、變更簽證資料的充分性與完整性、變更索賠談判、變更索賠臺賬管理、結(jié)算策劃管理等。四是規(guī)范分包策劃、成本控制與結(jié)算管理流程，注重分包合同管理，其關(guān)鍵控制點(diǎn)是分包成本策劃、分包合同簽訂與分級審批、分包結(jié)算控制等。公司應(yīng)就以上流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)制定相應(yīng)財務(wù)管理制度，并評估制度執(zhí)行的有效性，使工程項目整體財務(wù)管理能力得到不斷提升。

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