股權投資企業(yè)的任職資格體系構建研究

【中圖分類號】F272【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）05-0129-04

1引言

任職資格是從事某一工作的任職者所必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和，它是在特定的工作領域內對工作人員工作活動能力的證明。任職資格體系是企業(yè)實現人力資源管理與開發(fā)的重要工具，在企業(yè)中的核心使用價值是通過標準化、層級化的標準體系衡量員工是否具備承擔特定職責或晉升的資質，從而實現人才科學化管理。實踐中，大型企業(yè)任職資格體系完善，標準化程度較高，配套制度齊全，如華為引進英國國家職業(yè)資格制度（NVQ）較早構建了任職資格制度并頒布實施，成為國內各大企業(yè)學習的成功案例。任職資格的引入，能有效解決因評價機制缺陷帶來的人員流失及員工工作積極性喪失的問題，是提升管理職業(yè)化和規(guī)范化的重要手段。

2任職資格體系的建設思路

2.1建設背景

該股權投資企業(yè)為私募股權投資企業(yè)，隸屬于某省屬國企，員工少于40人，碩士及以上學歷占 85% ，平均年齡36歲，是一支典型的高知化、年輕化人才隊伍。隨著公司的業(yè)務發(fā)展，員工隊伍不斷壯大，人力資源管理中逐漸突顯出崗位設置與實際業(yè)務需求脫節(jié)、新老員工職級劃分標準不統(tǒng)一、員工發(fā)展通道單一等問題，具體表現在： ① 私募股權投資業(yè)務的基本工作流程是挖掘項目、資金募集、項目投資、投后管理、投資退出，簡稱為“募、投、管、退”，對從業(yè)人員的能力要求全面，但實際中如投后管理崗等部分重要崗位缺失； ② 國家職業(yè)資格體系沒有嵌入企業(yè)任職資格體系中，各崗位任職條件對從業(yè)經歷、項目投資管理經驗等沒有統(tǒng)一的要求，造成標準高低程度不一； ③ 原晉升提拔體系維度中主觀評價內容居多，員工過于關注工齡、任職年限，對任職能力這一核心要素關注不夠； ④ 員工發(fā)展通道單一，而高知團隊由于具有較高的素質水平和較強的學習能力，市場機會更多，個人成長與發(fā)展意愿強烈，對公司職業(yè)發(fā)展通道單一的敏感度更高，更需要清晰的層級結構、足夠的上升空間。員工只能通過提拔成為管理人員這些核心問題的解決須加強頂層設計，從體系建設的高度搭建通道、設定標準、認證流程、推進應用場景，將任職資格管理的核心聚焦到員工任職能力的提升，固化為工作成果。

目前很多國有投資公司并沒有建立起完善的晉升機制，晉升渠道單一，使得市場化核心人才對晉升與發(fā)展感到迷茫和受限。在普升渠道內沒有從崗位上來區(qū)分核心人才的工作層級、工作內容等，往往不同層次的崗位均統(tǒng)稱為“項目經理”。另外崗位的工作標準不明確，也沒有明確的任職資格和要求，而只是在負責的業(yè)務領域和大小有所區(qū)分。

2.2總體框架

通過人才情況分析，針對部分關鍵崗位缺失及崗位任職條件不明確的問題，重新進行崗位梳理和設計。崗位設置的基礎是部門職責明確、工作流程順暢，能體現管理層次、職責分工。針對晉升提拔中主觀因素較多的情況，需進一步明確任職資格標準。任職資格是崗位的準入條件，是在特定的工作領域內對員工工作能力的一種證明，側重明確員工能力，解決人崗匹配問題。

為消除單通道的相關缺陷，許多國外企業(yè)都為員工設計了雙通道的職業(yè)發(fā)展路線，即管理通道和專業(yè)技術通道，這種雙通道的職業(yè)發(fā)展模式己經成為較流行的職業(yè)生涯管理模式。通過設置員工職業(yè)發(fā)展H型“雙通道”，每個員工至少擁有三條職業(yè)發(fā)展路徑，分別是：同序列內的發(fā)展路徑、不同序列間的發(fā)展路徑、專業(yè)序列與管理序列之間的轉換路徑，解決發(fā)展通道單一的問題，提供給員工更多職業(yè)發(fā)展方向和路徑，形成“多序列多通道”人才發(fā)展模型。適當鼓勵序列轉換，能更好地培養(yǎng)符合行業(yè)需求的復合型人才。

開展員工任職資格評審，對員工能力及勝任力進行有效管理。通過任職資格體系的建立對原有人力資源管理系統(tǒng)進行重新設計，快速識別多面手和核心骨干，從而保證員工能力與崗位要求動態(tài)平衡，實現企業(yè)發(fā)展中人才供應鏈高效運轉。

任職資格體系的建設是一個系統(tǒng)復雜的過程，崗位梳理與設置是基礎的準備工作，職業(yè)發(fā)展通道設計以規(guī)范化的崗位為基礎，設置科學合理的職業(yè)階梯等級，而任職資格標準設計及評審過程則是評價指標體系的設計和使用，最終達到任職資格體系在企業(yè)人力資源管理中應用的目的。建構程序如圖1所示。

3任職資格體系構建的具體實施

3.1崗位梳理與設置

依據公司現有的組織架構和部門職能定位，系統(tǒng)性地收集崗位信息，完成崗位梳理，通過部門職能與崗位職責矩陣對崗位的合理性進行檢驗，崗位職責要與部門職能保持高度一致，崗位工作需緊密圍繞部門整體職能進行展開，如表1所示。

表1部門職能與崗位職責矩陣檢驗

當出現一對多的情況時，縱向表示多崗位存在職責重疊，橫向表示一個崗位承擔多項職責。如橫向或者縱向輪空，則表明該部門職責冗余或者對應崗位缺失，需要進一步優(yōu)化部門職能或者進行崗位增設。

崗位設置的核心在于將人力資源精準配置到企業(yè)的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)和重要任務中，從而為業(yè)務發(fā)展和企業(yè)競爭力提升提供有力支持。這一過程不僅涉及崗位與業(yè)務的適配，更關乎人才與崗位的匹配。在分析崗位時，需要綜合考量多個核心要素，最主要的是崗位的主要工作內容和匯報關系，即平常該崗位需要完成哪些主要工作及工作量的大小，向上、向下和同級的匯報溝通對象以及與其他崗位的權責劃分如何界定。通過對這些要素的全面分析，為崗位的精準設置提供依據。因為HR對業(yè)務邏輯的深入探究往往比不上業(yè)務人員，極易導致崗位配置與實際業(yè)務需求脫節(jié)，因此需要協調公司領導、業(yè)務部門一起把業(yè)務目標和崗位人才需求捋順，在確保符合內控要求的前提下，結合業(yè)務流程，對相似崗位進行有效合并，對缺失崗位進行補充。

崗位調整后，需要通過該矩陣再次檢查部門職能是否全面、準確地分解到各個崗位，崗位職責與工作量是否適當，如表2所示。

表2優(yōu)化后的部門職能與崗位職責矩陣

經過崗位梳理和設置，公司后臺部門崗位數量減少30% ，前中臺部門增加 25% ，部門職能得到了優(yōu)化且有明確的崗位承接，工作流程更清晰，員工工作量飽和且任務分布合理。

3.2職業(yè)發(fā)展通道設計

在完成崗位梳理設置后，HR與業(yè)務部門協同推進崗位分類，將公司22個崗位劃分為三大序列、10個層級，明確各序列的角色定位，具體如表3所示。

表3崗位序列表

建立“雙通道三序列”的員工職業(yè)發(fā)展通道體系，H型“雙通道\"為管理通道（M）、專業(yè)通道（P），三序列為管理序列、專業(yè)序列、經辦序列，為從事不同工作崗位的員工均設置可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)通道。管理通道（M）設置3級職務，側重團隊領導能力、組織協調能力、決策能力等綜合管理能力的逐級提高。通常情況下，高級管理人員的任免和管理權限在上級單位，因此構建時暫不列入。專業(yè)通道（P）則側重市場開拓、項目管理、團隊協作、風控合規(guī)、業(yè)績效益和管理支撐等專項能力的逐級提高，包括了專業(yè)序列和經辦序列。對于專業(yè)序列分為條線總監(jiān)和7級MD職級體系，對于經辦序列設主管、專員。職務晉升與通道轉換需滿足目標職務任職條件，分為同一通道內普升發(fā)展和跨通道轉換。員工在同一時期能且只能擔任一個序列職務，在不同通道之間進行職務轉換一般為平級轉換。以投后管理崗D為例，可跨通道擔任部門經理助理，也可在原通道內普升或換崗，如圖2所示。

圖2員工職業(yè)發(fā)展通道轉換晉升示意圖

3.3任職資格標準設計

任職資格以學歷標準、技能標準、業(yè)績標準3個維度開展設計。

學歷是一個人在教育機構中接受科學文化知識訓練的學習經歷，是一個人知識水平的標志之一，作為任職資格標準設計的必選項。

技能標準包括職稱、職（執(zhí)）業(yè)資格等。職稱是專業(yè)技術人員的專業(yè)技術水平、能力、成就的等級稱號，是專業(yè)技術人員聘用、考核、晉升等的重要依據；職（執(zhí)）業(yè)資格是國家認證的具備從事特定職業(yè)所需的學識、技術和能力，通常通過考試的方式獲得。結合序列特點，不同職級設定相應技能要求，基金從業(yè)資格作為準人條件在此默認取得。

業(yè)績標準包括工作經驗、工作業(yè)績、行為標準等，不同崗位不同職級要求不同，結合業(yè)態(tài)分類、行業(yè)趨勢等因素動態(tài)調整，具體如表4所示。相應崗位從業(yè)經歷為相應級別的最短年限，項目案例為最低標準。

表4專業(yè)序列職級任職資格條件（部分）

行為標準較為復雜，HR與業(yè)務部門在開發(fā)行為標準時，首先選擇標桿員工為例進行分析，包括崗位職責、業(yè)務流程、績效結果、晉升軌跡，歸納后整理成行為標準，一般分3個層次：第一層次是行為模塊，說明崗位要做哪些工作，一般4～6項，行為模塊主要來自公司戰(zhàn)略、部門職責和業(yè)務流程；第二層次是行為要項，它基于行為模塊，說明做這些工作有哪些具體流程、對象、組成部分，一般3～5項，用思維導圖進行梳理羅列；第三層次是標準項，明確行為要項要做成什么樣或得到什么結果，一般2～3項。為避免行為標準失效形成組織效率損失，實踐中每半年對行為標準進行一次復盤，確定評審規(guī)范、打分標準。

3.4任職資格評審

大型企業(yè)一般采用多元化評估方式開展評審，由專門委員會牽頭，組織筆試（對應知識標準）實操（對應技能標準）、述職答辯（對應業(yè)績標準和檢測綜合能力）推進整個評審過程。中小企業(yè)可簡化評審流程，采用個人申請/部門推薦、基本條件和材料審核、直屬上級評估、公司聘任的流程開展。

在任職資格體系建立后，公司由HR部門牽頭開展現有員工的職級評定工作，確定每個員工的序列、崗位、職級之后每年進行一次常態(tài)化評審。為激發(fā)人才活力，專業(yè)通道實行聘任制管理，三年一聘，聘期屆滿組織聘期考核工作，綜合員工聘期內年度績效結果和崗位勝任度測評情況等進行，考核結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。結果應用時，考核等級為稱職及以上的，可根據晉升條件參與選聘競爭；考核等級為基本稱職的，原等級不變；考核等級為不稱職的，列入參加專項培訓范圍或下調一個等級。

為樹立績效優(yōu)先的用人導向，公司在評審環(huán)節(jié)設置破格條件，如突出貢獻條件、評優(yōu)條件等，在評審認證時事先加以明確具體的破格內容和標準，評審后予以公示。

4任職資格體系構建的意義及作用

任職資格體系構建基于對決定員工個人績效因素的研究，貫穿于人才的選、育、用、留全流程，有積極的作用和意義。

4.1對企業(yè)的作用

第一，支撐戰(zhàn)略落地。股權投資企業(yè)的內在生存屬性要求公司各方面能快速迭代以適應市場變化，但崗位設置和職責相對固定。任職資格體系能將組織戰(zhàn)略所需的核心能力拆解到具體崗位的資格標準中，通過資格體系的設置和調整形成員工關鍵能力素質模型，降低核心崗位空缺風險。

第二，優(yōu)化人力資源配置。企業(yè)對復合型人才的需求大于專業(yè)化人才的需求，任職資格體系的建立和評審過程對于新引進人才或擬提拔干部的迅速成長也具有積極的意義。

第三，標準化人才管理。企業(yè)存在依賴“兢兢業(yè)業(yè)\"“工作有闖勁\"等主觀印象直接判斷員工能力的情況，任職資格體系通過明確能力、經驗、績效標準等統(tǒng)一評估尺度，減少用人主觀性，進而實現跨部門協同。

4.2對員工的作用

第一，明確職業(yè)發(fā)展路徑。任職資格體系設計了職業(yè)發(fā)展雙通道，普升規(guī)則透明，員工可根據自己的能力、特長、興趣等選擇，打破\"唯晉升管理崗\"的局限。

第二，激發(fā)能力提升。員工通過資格標準對標自身能力短板，進行個性化學習，靶向發(fā)力提升個人崗位勝任力，更全面地成長。

第三，增強員工歸屬感。任職資格體系的存在讓員工對自己的工作具有控制感，明白付出努力達到某種能力或程度就可以普升，能提升員工的自主性。

企業(yè)的任職資格體系構建后，部門用人需求與求職者的能力、經驗等匹配度提高，據統(tǒng)計，年度招聘計劃的招聘周期從原來的60天縮短至45天，新入職人員在考核中績效表現均稱職及以上，前臺部門離職率降低了 12.5% ，后臺部門在崗位減少的前提下工作效能提升了 8% 。

5結語

任職資格體系的構建實施不是一個獨立的工作，要與其他HR模塊緊密掛鉤，下一步應與招聘與配置、培訓管理、績效管理、薪酬管理等進一步加強融合，從而發(fā)揮任職資格體系在人力資源管理中的牽引作用，把價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配形成鏈接和良性循環(huán)。

通過實踐發(fā)現，員工對職業(yè)發(fā)展通道的設計認可度高，H型通道能打通崗位序列間轉換，拓寬員工成長賽道，做到讓員工有目標，牽引和推動員工按照企業(yè)的需求不斷提升業(yè)績。但在定崗定級過程中也存在認知不足的情況，要進一步加強制度宣導。一方面需對參與評估的直屬上級進行培訓；另一方面在評定結果做出后對申請人也需及時溝通反饋，使參與各方對該體系有深人且正確的認識，為實現員工個人發(fā)展這個“點”企業(yè)發(fā)展這個“面\"奠定“點面共贏\"的思想基礎和良好氛圍。

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