融資模式與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

【中圖分類號】F275.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2025）16-0086-8

一、引言

企業(yè)作為經(jīng)濟系統(tǒng)中最為活躍的微觀主體，其轉(zhuǎn)型發(fā)展乃是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級至關(guān)重要的微觀基礎(chǔ)。在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，其經(jīng)營規(guī)模和方式面臨擴張和調(diào)整，由此產(chǎn)生的發(fā)展波動需要充足的現(xiàn)金流作為支撐。融資模式如果不能適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型就可能會使企業(yè)轉(zhuǎn)型陷入困境，這就要求企業(yè)要密切關(guān)注轉(zhuǎn)型中的融資需求變化，做出科學的融資決策（莊學敏，2017），使融資助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

在不同的生命周期階段，企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)不盡相同，即便是同一融資模式也會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生截然不同的影響（唐松等，2022）。在企業(yè)成立初期，由于信息不透明和缺乏抵押品，內(nèi)源性融資是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的首要選擇（牛成喆等，2009）；在成長階段，企業(yè)開始越來越多地依賴金融中介，債務(wù)融資逐漸成為企業(yè)資金的主要來源（史習民和戴娟萍，2016）；而當企業(yè)步人更高發(fā)展階段時，股權(quán)融資則能夠更加有效地促進其技術(shù)創(chuàng)新活動，從而為企業(yè)長期轉(zhuǎn)型發(fā)展提供巨大動力（張一林等，2016）。

當前，企業(yè)可選擇的融資模式變得越來越多元化。一方面，除常見的外部融資外，企業(yè)可以憑借其所擁有的銷售渠道優(yōu)勢及高效的供應(yīng)鏈管理能力等（王冬梅等，2018），以及無償占用供應(yīng)商資金的類金融模式，更加快捷高效地進行資金的融通（汪旭暉，2020）；另一方面，在盈利主要靠技術(shù)、設(shè)計、品牌等輕資產(chǎn)的情況下（劉閑月等，2012），企業(yè)還可以利用資產(chǎn)證券化這一具有創(chuàng)新性的融資模式（楊波等，2018），在盤活閑置資產(chǎn)的同時優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，從而轉(zhuǎn)移和分散風險，提升企業(yè)價值（張偉等，2006）。此外，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶保持緊密的聯(lián)系以形成戰(zhàn)略聯(lián)盟（陳正林和王或，2014），不僅能夠讓企業(yè)更便捷地利用商業(yè)信用融資以緩解融資約束，促進規(guī)模效率的提高（石曉軍和張順明，2010），還能促進戰(zhàn)略合作伙伴之間更好地進行溝通交流，以獲取互補的資源和能力，實現(xiàn)聯(lián)盟價值的共同增值，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（徐二明和徐凱，2012）。

學界針對融資與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展進行了深人的研究，為后續(xù)研究奠定了堅實的基礎(chǔ)，但針對具體企業(yè)進行的案例研究尚不充足。蘇寧易購集團股份有限公司（簡稱“蘇寧”，后文根據(jù)各時期蘇寧更名情況運用不同的簡稱，如\"蘇寧電器”“蘇寧云商\"“蘇寧易購\"等）創(chuàng)辦于1990年12月26日，作為我國商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者，經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產(chǎn)品等綜合品類。截止到2019年，蘇寧線下“一大兩小多專\"各類創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)門店超13000家，穩(wěn)居國內(nèi)線下網(wǎng)絡(luò)前列，線上通過自營、開放和跨平臺運營，躋身中國B2C行業(yè)前列。1990年蘇寧于南京起步，開設(shè)空調(diào)專營店開啟創(chuàng)業(yè)征程，彼時尚無明確全稱。2004年以“蘇寧電器股份有限公司\"之名在深交所上市。隨著業(yè)務(wù)拓展，2013年因融合線上線下業(yè)務(wù)、打造“云商\"模式，更名為“蘇寧云商集團股份有限公司”。2018年，為突出智慧零售主業(yè)，再次更名為“蘇寧易購集團股份有限公司”，其發(fā)展歷程見證著零售行業(yè)的變革，名稱更迭也映射出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級。本文基于資源基礎(chǔ)理論，運用縱向單案例研究方法，從蘇寧合批發(fā)專零售、進軍互聯(lián)網(wǎng)以及發(fā)展“智慧零售”三次轉(zhuǎn)型歷程入手，深人分析了蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展中的融資模式選擇，總結(jié)了蘇寧在融資與轉(zhuǎn)型發(fā)展中的經(jīng)驗和教訓。

二、理論基礎(chǔ)

（一）融資與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

從資源基礎(chǔ)觀的角度來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)重組內(nèi)外部資源并融合于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新活動（謝衛(wèi)紅等，2020）。已有文獻對于企業(yè)轉(zhuǎn)型對融資影響的研究主要集中于融資約束和融資成本兩個方面。已有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型會顯著緩解融資約束、拓寬融資渠道（謝衛(wèi)紅等，2020）并改善專業(yè)分工，進而促進創(chuàng)新效率和持續(xù)經(jīng)營能力的提升（居來提·色依提等，2024）。在融資對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的影響方面，有研究指出，融資方式會影響企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展進程，內(nèi)源性融資相比于外源性融資具有更強的轉(zhuǎn)型促進性（張建偉，2022），股權(quán)融資相比于債務(wù)融資在促進企業(yè)轉(zhuǎn)型方面更具顯著性。

（二）資源基礎(chǔ)與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

資源基礎(chǔ)觀對企業(yè)借助自身可控資源構(gòu)建并維持競爭優(yōu)勢，進而使自身績效始終優(yōu)于其他企業(yè)的原因作出了解釋（杰伊·B.巴尼和德文·N.克拉克，2011）。該理論指出，在轉(zhuǎn)型的不同階段，企業(yè)會采用特定的資源編排形式，如企業(yè)內(nèi)外部資源的協(xié)同、鏈接以及豐富等，以達到可持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)建和成功轉(zhuǎn)型（Cui等，2017）。在分析企業(yè)如何轉(zhuǎn)型時，資源基礎(chǔ)理論重點考量了以下兩個假設(shè)產(chǎn)生的影響：其一，處于同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)所掌控的資源具備獨特性，該獨特性可讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型中具備特定優(yōu)勢；其二，這種獨特性在企業(yè)間難以轉(zhuǎn)移或共享，致使某些特定資源只能在企業(yè)內(nèi)部得到充分利用，從而使企業(yè)在轉(zhuǎn)型中能夠長時間保持優(yōu)勢地位。企業(yè)是各類資源與能力的集合，然而并非企業(yè)的所有資源都能夠成為助力其持續(xù)轉(zhuǎn)型的源頭。杰伊·B.巴尼和德文·N.克拉克（2011）著眼于資源的特性，提出了資源基礎(chǔ)理論的VRIO分析框架，包含“價值性、稀缺性、可模仿性、組織性”。這一理論框架構(gòu)建起評估資源是否具有持續(xù)轉(zhuǎn)型優(yōu)勢的標準，只有同時具備這四個特定屬性的資源，才會被認定為擁有持續(xù)轉(zhuǎn)型的資源。對于企業(yè)轉(zhuǎn)型，能否擁有獨特資源在企業(yè)轉(zhuǎn)型進程中至關(guān)重要，因此，必須從資源基礎(chǔ)的視角去探索企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在機理和實現(xiàn)路徑。

（三）資源重構(gòu)與融資模式

資源基礎(chǔ)觀把企業(yè)看作異質(zhì)性資源束的集合，企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢來源于有價值的、稀缺的、難以模仿的且不可替代的資源，企業(yè)可以通過資源調(diào)整來獲得持續(xù)優(yōu)勢（Karim和Capron，2016）。相較于僅關(guān)注內(nèi)部資源重新組合、部署、整合和拼湊的資源調(diào)整而言，資源重構(gòu)是一種范圍更廣的跨邊界資源管理方式，不僅可以改變資源的存量，還可改變資源的組合方式（周丹，2012）。資源重構(gòu)理論揭示了企業(yè)對資源動態(tài)化識別、獲取、組合和利用，以構(gòu)建自身競爭優(yōu)勢、釋放資源價值的過程（王欣蘭和喬翰林，2024），因此適合解釋企業(yè)在不同轉(zhuǎn)型時期對內(nèi)外部資源的選擇與調(diào)配。融資模式作為企業(yè)的一種重要資源，對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的影響。在選擇融資模式時，應(yīng)在資源基礎(chǔ)觀的視角下做出選擇，并且在面對多元化融資時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的環(huán)境以及發(fā)展狀況，對融資模式進行重新組合、整合及部署，確保融資模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

本文采用縱向單案例研究方法（Edmondson和Mc-Manus，2007），主要原因如下：第一，案例研究方法適合探究“如何”“過程”及“機理\"問題（Eisenhardt，1989），本文旨在回答企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中使用的融資模式“如何”與企業(yè)轉(zhuǎn)型相互作用進而推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，適合使用案例研究方法；第二，一家企業(yè)的發(fā)展歷程、融資策略和轉(zhuǎn)型路徑具有獨特性和復(fù)雜性，使用單案例研究可以全面、細致地剖析其在不同階段“如何”通過融資與轉(zhuǎn)型相互作用來推動轉(zhuǎn)型成功的“過程”，從而揭示企業(yè)融資與轉(zhuǎn)型的深層機制和內(nèi)在機理；第三，采用縱向單案例研究能夠較為方便地按照企業(yè)轉(zhuǎn)型的時間順序，對涉及的融資模式進行邏輯上的復(fù)盤與推理，進而識別出企業(yè)轉(zhuǎn)型與融資相互作用的過程及觸發(fā)條件，同時深化背后的理論解釋（Eisenhardt，1989）。

（二）樣本選取

基于理論抽樣原則，綜合考慮案例選擇的典型性、啟發(fā)性等因素（Yin，2014），本文最終選擇蘇寧為案例樣本。首先，研究情境匹配。蘇寧作為一家在商業(yè)領(lǐng)域具有顯著影響力和代表性的企業(yè)，在成立后的三十余年中進行了多次轉(zhuǎn)型，其在融資與轉(zhuǎn)型方面的經(jīng)驗和教訓具有典型性。其次，研究視角匹配。資源整合是蘇寧實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要手段。蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中通過對內(nèi)外部融資資源的不斷整合與重構(gòu)，在每個轉(zhuǎn)型時期都可以匹配到適合的融資模式，進而推動轉(zhuǎn)型成功。最后，案例選擇具有啟發(fā)性。蘇寧深耕零售業(yè)市場，成立年限較長且足以代表零售企業(yè)成長轉(zhuǎn)型歷程。因此，其面臨的轉(zhuǎn)型過程中融資模式的選擇與整合問題也是零售企業(yè)共同面臨的問題，具有啟發(fā)性。

（三）資料收集

本文采用文檔資料收集、深度訪談和直接觀察等方式獲取原始資料，滿足三角驗證準則，并通過多種來源資料的相互印證，做到最大化保證資料的真實性和客觀性，提高研究的信度與效度。

1.文檔資料。由8份企業(yè)內(nèi)部文件和20份媒體報道文件組成。其中，內(nèi)部文件涉及蘇寧的業(yè)務(wù)范圍、融資情況、戰(zhàn)略體系、員工培訓等。在持續(xù)跟蹤調(diào)研中，本研究團隊積極搜集了20份最新的媒體報告進行數(shù)據(jù)補充。

2.深度訪談。本研究團隊于 2023～2024 年共進行2輪合計12次半結(jié)構(gòu)化訪談，涉及蘇寧內(nèi)部共10位管理者和員工。訪談圍繞蘇寧的轉(zhuǎn)型過程、融資模式、融資資源調(diào)整過程等內(nèi)容，持續(xù)約10個小時，共轉(zhuǎn)錄訪談資料近7萬字。每次訪談內(nèi)容在24小時內(nèi)進行文字整理，并與所獲得的文檔資料進行交叉驗證，避免回溯偏差。訪談對象及具體訪談情況如表1所示。

表1 訪談對象及具體訪談情況

3.直接觀察。本研究團隊現(xiàn)場參觀了蘇寧總部及多家蘇寧小店，通過與一線員工的交談，了解員工對蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程以及目標、轉(zhuǎn)型時期的融資模式以及變化等的理解和把握。

（四）數(shù)據(jù)分析

本文遵循歸納式主體分析法（Gioia等，2013），對原始數(shù)據(jù)進行編碼并逐步抽象出理論式主題，主要包括三個階段（見圖1）。第一階段：基于多重數(shù)據(jù)來源，對蘇寧轉(zhuǎn)型過程及融資變化過程進行梳理，提煉出包括“延期支付供應(yīng)商貨款\"等在內(nèi)的25個一階構(gòu)念。第二階段：結(jié)合轉(zhuǎn)型原因?qū)⑻K寧轉(zhuǎn)型過程一階構(gòu)念歸納為6個二階主題，然后將融資變化過程中的一階構(gòu)念結(jié)合內(nèi)外資源重構(gòu)視角歸納為6個二階主題。第三階段：將12個二階主題歸納為階段和模式共兩類，合計六個聚合維度。

四、案例描述

（一）蘇寧的轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程

蘇寧自1990年成立之初就矢志成為家電行業(yè)的領(lǐng)軍者，截至其在2004年于深交所成功上市時，蘇寧電器已經(jīng)發(fā)展成為一家規(guī)模龐大的綜合連鎖型家電經(jīng)營企業(yè)。在受到互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的巨大沖擊后，蘇寧電器于2009年正式實施O2O模式的戰(zhàn)略布局，加速線上線下各類業(yè)務(wù)的整合。2013年蘇寧電器更名為蘇寧云商，集中精力擴展線下門店和更新線上平臺。隨著眾多實力雄厚競爭者的涌現(xiàn)，蘇寧云商不得不持續(xù)深化轉(zhuǎn)型，在更名為蘇寧易購之后，其推出了基于大數(shù)據(jù)的智慧零售模式，致力打造全新的消費場景。由此，蘇寧易購形成了“一體兩翼”的線上線下相互促進、共同發(fā)展的新型經(jīng)營方式。除積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)之外，蘇寧易購也不斷豐富自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，致力于打造一個集零售、物流、房地產(chǎn)等板塊為一體的多元化商業(yè)帝國。然而，天不遂人愿，蘇寧易購開辟的眾多新業(yè)務(wù)并未能為其帶來預(yù)想的高額利潤，連年的虧損反而讓其元氣大傷。與此同時，蘇寧易購的主營業(yè)務(wù)也步入瓶頸期，多年營收下滑已經(jīng)成為不爭的事實。在重壓之下，蘇寧易購不得不斷腕求生，回歸零售初心。

縱觀蘇寧三十余年的發(fā)展史，其實也是一部轉(zhuǎn)型史。面對電商平臺的崛起、互聯(lián)網(wǎng)大潮的挑戰(zhàn)以及自身戰(zhàn)略決策的失誤，蘇寧不斷調(diào)整發(fā)展模式（見表2），力爭站在時代前沿，避免在激烈的市場競爭中落人下風。

1.萌芽時期轉(zhuǎn)型：合批發(fā)專零售。20世紀90年代中后期，我國家電市場的大環(huán)境發(fā)生了變化。一方面，由于家電市場供大于求的狀況越來越明顯，賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，由此導(dǎo)致競爭的焦點逐漸轉(zhuǎn)移到零售環(huán)節(jié)。另一方面，家電的購買方式也在發(fā)生變化，人們越來越傾向于“一站式”購買，綜合家電銷售模式也隨之成為行業(yè)發(fā)展的新方向。

表2 蘇寧的轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程

由于受到亞洲金融危機的影響，空調(diào)市場銷量銳減使得產(chǎn)品供大于求，傳統(tǒng)的批發(fā)模式發(fā)展前景危機重重，蘇寧電器自此開始布局打造直營連鎖經(jīng)營，逐漸放棄空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向綜合家電的直營連鎖零售。這次轉(zhuǎn)型讓蘇寧電器重新振作，并慢慢成為現(xiàn)在人們熟知的蘇寧，正所謂\"一部零售史，半部看蘇寧”

2.成熟時期轉(zhuǎn)型：進軍互聯(lián)網(wǎng)。進入21世紀以后，電子商務(wù)作為一種全新的經(jīng)營銷售方式慢慢興起，傳統(tǒng)零售行業(yè)發(fā)展逐漸受到限制。僅 2004～2009 年間，傳統(tǒng)零售行業(yè)在電商平臺上的銷售額就增加了2600多億元，增長率大于 410% ，可見電商平臺的銷售方式已成為零售行業(yè)全新的銷售方式。

蘇寧云商憑借發(fā)展前期的品牌優(yōu)勢、采購規(guī)模優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢，開始籌備自己的電商平臺，且蘇寧云商擁有完善的信息化系統(tǒng)，IBM為蘇寧云商發(fā)展電商業(yè)務(wù)提供了方案。但是在轉(zhuǎn)型初期，蘇寧云商發(fā)展電商并沒有獲得足夠的資源支持，而且之前蘇寧云商的電商活動都是小范圍的，落后于整個電商發(fā)展的大趨勢，這意味著蘇寧云商在發(fā)展電商這條路上必須不斷地追趕與磨合，可謂是“起了個大早，趕了個晚集”。

3.困難時期轉(zhuǎn)型：發(fā)展“智慧零售”。電子商務(wù)行業(yè)在經(jīng)歷爆炸性增長之后，發(fā)展勢頭逐漸減弱，實體零售和線上零售都進入了緩慢發(fā)展的階段，蘇寧易購為了滿足消費者的新需求并適應(yīng)時代的發(fā)展，迫切需要具有劃時代意義的發(fā)展模式。蘇寧易購董事長張近東在2017年3月提出“智慧零售\"的概念，表示智慧零售將推動公司發(fā)展的進一步變革。在“智慧零售\"轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧易購不斷深化轉(zhuǎn)型進程、發(fā)展并擴張多元化業(yè)務(wù)，比如金融領(lǐng)域和智慧物流系統(tǒng)的建設(shè)，不斷發(fā)揮自身的優(yōu)勢。此外，蘇寧易購在第三次轉(zhuǎn)型中還收購了萬達百貨和家樂福中國，這不但幫助蘇寧易購直接獲得了被收購公司的資源優(yōu)勢，更極大地提高了蘇寧易購智慧零售店面的擴張能力，在極短的時間內(nèi)蘇寧小店變得無處不在。自此，蘇寧易購實現(xiàn)了從線下到線上，從城市到農(nóng)村地區(qū)的全面覆蓋，建立起一個智能零售生態(tài)系統(tǒng)。

（二）蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展中的融資模式

1.萌芽時期轉(zhuǎn)型的融資模式。

（1）“類金融\"融資。類金融的融資模式使得融資方可以通過延緩支付供應(yīng)商貨款等方式，讓企業(yè)資金的流入速度明顯快于流出速度。類金融模式主要有延期付款和預(yù)收貨款兩種方式。蘇寧電器利用其銷售渠道的壟斷地位，通過延后支付供應(yīng)商貨款來增加流動資金，隨著蘇寧電器發(fā)展規(guī)模的擴大，其浮動資金額越來越大，進而不斷提高蘇寧電器在供應(yīng)商中的地位和議價能力。

圖2蘇寧融資結(jié)構(gòu)比例

從圖2可知，蘇寧電器在第一次轉(zhuǎn)型過程中的主要融資方式為類金融融資模式，其運用類金融模式主要有延期付款和預(yù)收貨款的方式，從而讓蘇寧電器在轉(zhuǎn)型期間擁有大量現(xiàn)金流，線下門店不斷擴張，線上積極搭建和優(yōu)化系統(tǒng)。

（2）中小板上市。2004年7月，蘇寧電器作為國內(nèi)第一家家電連鎖公司在深圳證券交易所上市，開始通過發(fā)行股票為公司轉(zhuǎn)型提供財務(wù)支持。如表3所示，蘇寧電器截至2016年6月共進行5次定向增發(fā)。定向增發(fā)融資模式適合蘇寧電器轉(zhuǎn)型發(fā)展還相對不夠穩(wěn)定的階段，可使優(yōu)質(zhì)資源流入企業(yè)，與企業(yè)內(nèi)部資源整合，從而保證其競爭力和市場影響力。定向增發(fā)行為是蘇寧電器在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的擴張行為驅(qū)使的，同時也使蘇寧電器的融資模式變得豐富起來。

表3 蘇寧2004～2016年股票融資明細

資料來源：根據(jù)蘇寧年度報告及相關(guān)資料整理。下同。

2.成熟時期轉(zhuǎn)型的融資模式。

（1）留存利潤轉(zhuǎn)化為新增投資。蘇寧云商在第一次轉(zhuǎn)型中大獲成功，其 2008～2013 年的累積利潤并沒有用于股利分配，而是用在擴張和第二次轉(zhuǎn)型中。蘇寧云商在第一次轉(zhuǎn)型中深耕零售業(yè)，不斷擴張實體門店，其瘋狂擴張帶來了循環(huán)效應(yīng)，即規(guī)模越大，從供應(yīng)商處獲取的利潤越多，且加強了供應(yīng)鏈話語權(quán)。蘇寧在前期主要通過租賃的方式發(fā)展門店，但隨著城市租賃成本上漲，通貨膨脹加劇，蘇寧云商開始通過租賃、購買、并購、自建的方式發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，獲得了豐厚的利潤。同時，蘇寧云商在進行擴張時也注重自身的發(fā)展，建設(shè)物流信息系統(tǒng)，在保障擴張的同時降低運營成本。

（2）逐漸增加公司債券。隨著蘇寧云商發(fā)展逐漸穩(wěn)定，財務(wù)體制逐漸健全，其開始拓寬融資渠道，利用期限更長的公司債券進行融資。蘇寧云商2012年和2013年的發(fā)行公司債券總額為80億元；截止到2017年底，蘇寧云商累積發(fā)行債券籌得資金約380億元。2012年京東商城宣布其未來三年零毛利，并至少比蘇寧與國美價格低10% ，家電零售業(yè)拉開價格戰(zhàn)，蘇寧云商急需資金來維護市場份額和支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。蘇寧云商將發(fā)行債券籌得的資金用于線上線下全渠道發(fā)展、網(wǎng)店開發(fā)和門店擴展、物流網(wǎng)絡(luò)完善和信息平臺維護。

（3）資產(chǎn)證券化。 2014～2016 年，蘇寧云商資產(chǎn)證券化籌集資金情況如表4所示。2014年蘇寧云商將11家門店出售給中信金石基金公司，由其發(fā)行證券并出售，后續(xù)蘇寧云商以相對固定的價格與該基金管理公司達成長期租賃協(xié)議，通過售后回租的方式盤活門店，這次交易讓蘇寧云商成功融資23.81億元。2015年蘇寧云商又將14家門店物業(yè)資產(chǎn)證券化，成功融資13.88億元。蘇寧云商在以門店為標的成功實現(xiàn)資產(chǎn)證券化融資后，于2016年進行了新的探索，發(fā)起資產(chǎn)支持專項計劃，此次融資中蘇寧云商出售了六處自有物流資產(chǎn)，轉(zhuǎn)讓后公司以市場價格繼續(xù)租用六處資產(chǎn)作為供應(yīng)鏈倉儲來運營，這是蘇寧云商創(chuàng)新型資產(chǎn)運作的進一步推進。

表4 2014～2016年蘇寧云商資產(chǎn)證券化籌集資金情況

（4）引進戰(zhàn)略合作者。2015年，電商巨頭阿里巴巴宣布與蘇寧云商強強聯(lián)合，阿里巴巴向蘇寧云商投資約283億元，占蘇寧云商總股本的 19.99% ，蘇寧云商則以140億元認購阿里巴巴新發(fā)行股份。蘇寧云商與阿里巴巴通過交叉持股形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，不僅獲得了巨量的資金支持，更促進雙方全面打通電商、物流、售后服務(wù)、營銷、大數(shù)據(jù)等線上線下體系，在蘇寧云商成熟的商業(yè)布局和阿里巴巴巨大流量的加持下，蘇寧云商的市場價值和競爭力都得到顯著提升。

3.困難時期轉(zhuǎn)型的融資模式。

（1）成立蘇寧銀行。2017年6月蘇寧銀行成立。蘇寧銀行借助蘇寧生態(tài)圈的力量接入蘇寧系數(shù)以十萬家合作企業(yè)和數(shù)以億計的用戶資源，并利用其強大的引流能力、專業(yè)的技術(shù)團隊、龐大的線上線下網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供更為個性化、智能化和廣泛化的綜合性金融服務(wù)。蘇寧銀行通過提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，解決了中小企業(yè)尤其是蘇寧供應(yīng)商的融資難題，蘇寧銀行的金融科技應(yīng)用為蘇寧及其關(guān)聯(lián)企業(yè)提供了資金支持。蘇寧銀行打造的線上化、透明化的動產(chǎn)質(zhì)押融資平臺，幫助企業(yè)盤活存貨資產(chǎn)、提高資金周轉(zhuǎn)率，這種創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和服務(wù)不僅提高了蘇寧易購的資金使用效率，也增強了其市場競爭力，推動了蘇寧易購的轉(zhuǎn)型進程。

（2）國資主導(dǎo)的混合所有制改革。蘇寧易購多年來實施多元化戰(zhàn)略，耗費了大量資金，但對于新領(lǐng)域的涉獵，并未能給蘇寧易購帶來其所預(yù)期的高利潤，反而在不斷的虧損中蠶食著蘇寧的實力。2021年7月，張近東、蘇寧控股集團、蘇寧電器集團、西藏信托分別將所持3.12億股、1.16億股、8.64億股、2.86億股股份轉(zhuǎn)讓給由江蘇省及南京市國資牽頭創(chuàng)立的新新零售基金二期。引入實力股東后，蘇寧易購與小米、阿里巴巴等建立了良好的股權(quán)關(guān)系，也緩解了資金流動性的燃眉之急。新人局的新新零售基金二期可緩解蘇寧易購流動性問題、穩(wěn)定企業(yè)融資環(huán)境、促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

五、案例討論

結(jié)合案例分析與理論框架，本文構(gòu)建了蘇寧企業(yè)轉(zhuǎn)型與內(nèi)外部融資資源相互作用驅(qū)動轉(zhuǎn)型的過程模型（見圖3），綜合考慮案例企業(yè)轉(zhuǎn)型時期特點、目標與內(nèi)外部融資資源組合的匹配性，將融資資源視為企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，融資資源通過資源重構(gòu)這一過程適應(yīng)了轉(zhuǎn)型特點，創(chuàng)造出一套針對不同轉(zhuǎn)型時期的融資模式。

（一）轉(zhuǎn)型情境和融資資源重構(gòu)的相互作用機制

1.萌芽時期轉(zhuǎn)型的相互作用機制。

（1）轉(zhuǎn)型情境對融資資源重構(gòu)的影響。在蘇寧電器還只是一家空調(diào)批發(fā)企業(yè)時，其融資渠道單一，主要側(cè)重于利用內(nèi)部融資資源。蘇寧電器以左手拉攏廠家，右手服務(wù)消費者的方式建立空調(diào)配送、安裝和維修一條龍服務(wù)體系，為蘇寧電器進行類金融融資奠定了基礎(chǔ)，供應(yīng)商成為蘇寧電器轉(zhuǎn)型初期重要的內(nèi)部融資資源。隨著轉(zhuǎn)型的深入，蘇寧門店在全國范圍內(nèi)瘋狂擴張，類金融模式已不能滿足蘇寧電器轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。蘇寧電器開始具備力量尋求外部融資資源。定向增發(fā)的融資模式不僅沒有繁瑣的審批程序的限制，而且具有發(fā)行成本低、企業(yè)內(nèi)部信息披露程度低以及發(fā)行者資格限制較低的優(yōu)勢，蘇寧電器便開始進行定向增發(fā)從而推動自身轉(zhuǎn)型發(fā)展。

圖3蘇寧不同轉(zhuǎn)型時期融資資源與企業(yè)轉(zhuǎn)型相互作用的過程模型

（2）融資資源重構(gòu)對轉(zhuǎn)型的促進作用。類金融模式使蘇寧電器在零售行業(yè)以及供應(yīng)商之間的地位提升，增強了供應(yīng)商的信任，供應(yīng)商更愿意與之合作，這種內(nèi)部融資資源不僅不需要繁瑣的融資手續(xù)，而且提高了蘇寧電器的行業(yè)地位和影響力。定向增發(fā)融資模式不僅能夠以相對較低的融資成本籌集到足夠的資金，而且可以向外界傳遞企業(yè)發(fā)展較好的積極信號，提升蘇寧電器的業(yè)績和聲譽，彌補蘇寧電器轉(zhuǎn)型過程中的內(nèi)源力不足，從而使其轉(zhuǎn)型更加順利。

在第一次企業(yè)轉(zhuǎn)型中，蘇寧電器通過類金融模式建立起在供應(yīng)商中的穩(wěn)定地位和影響力，其所擁有的內(nèi)部融資資源具有稀缺性、不可完全交易和難以模仿的特點，以此助推初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)高速發(fā)展。隨著轉(zhuǎn)型的深入，類金融模式已無法滿足轉(zhuǎn)型發(fā)展的資金需求，蘇寧電器必須戰(zhàn)略性地與外部資源持有者建立有價值的網(wǎng)絡(luò)，股權(quán)融資成為新的必然選擇。蘇寧電器在萌芽時期轉(zhuǎn)型中根據(jù)自身情境來進行融資重構(gòu)，融資模式呈現(xiàn)出“先內(nèi)后外”的特點，既挖掘出獨特的、難以模仿的內(nèi)部融資資源，同時也與外部融資資源建立起有價值的網(wǎng)絡(luò)。

（3）“先內(nèi)后外”的融資模式帶來的轉(zhuǎn)型效果。蘇寧電器在轉(zhuǎn)型過程中，通過靈活運用類金融模式和定向增發(fā)模式，成功實現(xiàn)了融資資源的重構(gòu)，為其轉(zhuǎn)型提供了全方位的支持。類金融模式幫助蘇寧電器在初期獲取了穩(wěn)定的內(nèi)部融資資源和行業(yè)地位，而定向增發(fā)模式則為后期的擴張和轉(zhuǎn)型提供了充足的外部資金?！跋葍?nèi)后外\"的融資模式，使得蘇寧電器能夠根據(jù)轉(zhuǎn)型階段的需求靈活調(diào)整融資策略，最終推動企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，融資資源的重構(gòu)不僅有助于滿足資金需求，而且有助于構(gòu)建戰(zhàn)略優(yōu)勢和提升市場競爭力。通過類金融模式和定向增發(fā)模式，蘇寧成功實現(xiàn)了從單一空調(diào)批發(fā)商向全國性零售巨頭的轉(zhuǎn)型?！跋葍?nèi)后外\"的融資模式不僅解決了蘇寧的資金問題，還提升了蘇寧的市場競爭力和行業(yè)地位，使其成為我國零售行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

2.成熟時期轉(zhuǎn)型的相互作用機制。

（1）轉(zhuǎn)型情境對融資資源重構(gòu)的影響。首先，蘇寧云商第一次轉(zhuǎn)型成功所帶來的可觀盈利，在未分配給股東的情況下，被轉(zhuǎn)化為對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的新增投資。這一決策使得蘇寧云商能夠在不依賴外部大規(guī)模融資的情況下，初步啟動并大力推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。其次，蘇寧云商在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上的不斷布局和發(fā)展，為其發(fā)行公司債券創(chuàng)造了極為有利的條件。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)所具有的增長潛力和蘇寧云商在該領(lǐng)域的持續(xù)投入，向投資者傳遞出公司積極求變、勇于拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強烈信號。這不僅增強了投資者對蘇寧云商未來盈利能力和償債能力的信心，還使得蘇寧云商在債券市場上能夠以更加有利的利率和規(guī)模發(fā)行債券。最后，蘇寧云商進軍互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域使得其傳統(tǒng)的線下門店經(jīng)營模式面臨調(diào)整和優(yōu)化，部分門店的資產(chǎn)價值需要通過創(chuàng)新的方式進行盤活和變現(xiàn)。而與阿里巴巴的合作，不僅為蘇寧云商帶來了巨額的資金支持，更使得阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的強大流量優(yōu)勢和卓越技術(shù)實力能夠為蘇寧云商所用。

（2）融資資源重構(gòu)對轉(zhuǎn)型的促進作用。蘇寧云商在轉(zhuǎn)型電商之初資金源于留存收益，留存收益融資不會產(chǎn)生利息、股息等融資費用，且不影響企業(yè)控制權(quán)。蘇寧云商在轉(zhuǎn)型過程中充分挖掘內(nèi)部資源，不僅節(jié)約了融資成本、降低了風險，還提升了市場價值。2013年蘇寧云商進行大規(guī)模電商轉(zhuǎn)型，留存收益已不能滿足其多元化發(fā)展需求，因此其通過發(fā)行債券融資。在轉(zhuǎn)型前期，債務(wù)融資主要以短期借款為主，雖然短期借款利息較低，但大量的短期借款會加劇企業(yè)的償債壓力，因此需要通過長短期借款交錯搭配的方式，適當提高長期借款的比例，以分擔償債壓力。蘇寧云商在電商轉(zhuǎn)型期間積極向內(nèi)挖掘資源，當內(nèi)部融資資源不足時，通過尋求外部融資資源實現(xiàn)融資資源的內(nèi)外協(xié)同。

蘇寧云商全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，其債務(wù)負擔隨之增加，資產(chǎn)證券化可幫助蘇寧云商流通存量資產(chǎn)。蘇寧云商在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前期并不順利，引進阿里巴巴的戰(zhàn)略合作，不僅可為蘇寧云商注入更多品牌和供應(yīng)商資源，最重要的是，阿里巴巴會為蘇寧云商帶來巨大的流量，增加蘇寧云商的線上用戶，推動蘇寧云商進一步向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。蘇寧云商通過資產(chǎn)證券化優(yōu)化了融資資源配置效率。蘇寧云商協(xié)調(diào)、再配置內(nèi)外資源的行動提升了戰(zhàn)略柔性和經(jīng)營績效。

（3）“內(nèi)外協(xié)同\"的融資模式帶來的轉(zhuǎn)型效果。蘇寧云商在轉(zhuǎn)型過程中，通過留存利潤、發(fā)行債券、資產(chǎn)證券化和戰(zhàn)略合作四種融資模式，成功實現(xiàn)了融資資源重構(gòu)，為其轉(zhuǎn)型提供了全方位支持?！皟?nèi)外協(xié)同\"的融資模式確保蘇寧云商在轉(zhuǎn)型的不同階段都能獲得充足的資金支持，滿足了其從初期探索到大規(guī)模擴張的資金需求。通過內(nèi)部融資資源的低成本優(yōu)勢和外部融資資源的優(yōu)化配置，蘇寧云商有效降低了融資成本和財務(wù)風險，“內(nèi)外協(xié)同”的融資模式幫助蘇寧云商實現(xiàn)了資源的高效配置，增強了蘇寧云商的戰(zhàn)略柔性和經(jīng)營績效，提升了蘇寧云商的市場信心和轉(zhuǎn)型速度，增強了其在零售行業(yè)的競爭力。“內(nèi)外協(xié)同”的融資方式為蘇寧云商的成功轉(zhuǎn)型提供了重要保障。

3.困難時期轉(zhuǎn)型的相互作用機制。

（1）轉(zhuǎn)型情境對融資資源重構(gòu)的影響。蘇寧易購發(fā)展智慧零售，需要大量資金用于技術(shù)研發(fā)、數(shù)字化建設(shè)以及金融服務(wù)的整合。蘇寧銀行的成立能夠為智慧零售提供針對性的金融解決方案，滿足其在資金融通方面的特定需求。而且，智慧零售積累的大量用戶數(shù)據(jù)和交易信息，能夠助力蘇寧銀行開展精準的風險評估和信貸決策，從而降低信用風險，增強蘇寧銀行在金融市場的競爭力，進而吸引更多的資金和合作伙伴。

智慧零售與金融業(yè)務(wù)的深度融合可以顯著提升用戶體驗，促進銷售增長，形成良性循環(huán)，為融資模式的可持續(xù)性奠定堅實基礎(chǔ)。智慧零售的發(fā)展需要強大的技術(shù)、物流、數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施支持。國資的引入為蘇寧易購帶來了豐富的政策、產(chǎn)業(yè)資源以及與國有企業(yè)合作的寶貴機會，有助于其整合資源，加速智慧零售布局。智慧零售是未來零售的發(fā)展方向，國資的注入體現(xiàn)了對蘇寧易購戰(zhàn)略的認可，向市場傳遞了積極信號，增強了投資者對其發(fā)展的信心，為吸引多元化融資創(chuàng)造了有利條件。

（2）融資資源重構(gòu)對轉(zhuǎn)型的促進作用。蘇寧易購在2018年后出現(xiàn)主營業(yè)務(wù)虧損、利潤增長遲緩等問題，這個時期蘇寧易購開始發(fā)展智慧零售以試圖渡過難關(guān)。資源依賴理論指出，當企業(yè)遇到困難時，內(nèi)部資源有限或者不足以支撐轉(zhuǎn)型，此時外部資源的注入能夠提供新的資金、技術(shù)、市場渠道等關(guān)鍵要素，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型；蘇寧易購積極利用外部力量進行突破，其“電商 + 店商 + 零售商”模式落實后，蘇寧銀行順勢成立，憑借自身平臺豐富的電商數(shù)據(jù)和智能化授信流程，蘇寧銀行降低了信貸成本，開拓了新業(yè)務(wù)，為自身轉(zhuǎn)型提供了資金支持，加快了自身轉(zhuǎn)型。協(xié)同理論提出，企業(yè)在困難時期轉(zhuǎn)型，自身的能力和資源存在局限，而與外部資源的協(xié)同合作能夠整合各方優(yōu)勢，形成互補。蘇寧易購進行混合所有制改革不僅獲得了充足的資金，緩解了流動性危機，政府的介人也增強了投資者的信心。同時，混改為蘇寧易購提供了多方合作契機，實現(xiàn)了資源互補和合作共贏。由此可見，當企業(yè)在困難時期進行轉(zhuǎn)型時，如果內(nèi)部資源有限或者不足以支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)可積極尋求外部力量在資金、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略上的協(xié)同支持，從而推動企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

（3）“外部力量\"的融資模式帶來的轉(zhuǎn)型效果。蘇寧易購在主營業(yè)務(wù)虧損、利潤增長緩慢時期，通過成立蘇寧銀行和進行混合所有制改革兩種融資模式，為自身智慧零售轉(zhuǎn)型帶來了顯著成效。蘇寧銀行的成立為智慧零售轉(zhuǎn)型提供了針對性的金融解決方案，降低了融資成本和信用風險，促進了智慧零售與金融業(yè)務(wù)的深度融合，加速了轉(zhuǎn)型進程。而混合所有制改革緩解了蘇寧易購的流動性危機，增強了投資者信心，整合了政策和產(chǎn)業(yè)資源，實現(xiàn)了資源互補和合作共贏，為蘇寧易購的智慧零售轉(zhuǎn)型提供了全方位支持。“外部力量\"的融資模式不僅幫助蘇寧易購渡過困難時期，更為其長期轉(zhuǎn)型注入源源不斷的新動力。轉(zhuǎn)型融資重構(gòu)過程如圖4所示。

（二）主要發(fā)現(xiàn)與理論啟示

首先，根據(jù)資源基礎(chǔ)觀對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的定義，本文將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的定義擴充為：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)依靠關(guān)鍵資源，并根據(jù)外部與自身環(huán)境重組內(nèi)外部資源，然

·92·財會月刊2025.16

后將其融合于業(yè)務(wù)流程的一種創(chuàng)新活動。進一步講，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項關(guān)乎技術(shù)與企業(yè)各項業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)等深度融合的戰(zhàn)略變革，需要持續(xù)的資源投入。根據(jù)企業(yè)生命周期理論中企業(yè)的發(fā)展路徑，本文將蘇寧在不同時期的轉(zhuǎn)型過程劃分為“萌芽時期轉(zhuǎn)型一成熟時期轉(zhuǎn)型一困難時期轉(zhuǎn)型”三個階段，并指出企業(yè)在不同階段轉(zhuǎn)型需因“勢\"制宜，這里的“勢\"指的是企業(yè)在特定階段轉(zhuǎn)型面臨的環(huán)境及自身情況。

其次，依據(jù)資源基礎(chǔ)理論，高價值、具有異質(zhì)性的資源的獲取與累積乃是組織轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新變革的根基。組織會按照資源基礎(chǔ)追尋差異化，從而塑造競爭優(yōu)勢。融資作為企業(yè)轉(zhuǎn)型資源起著至關(guān)重要的作用。一方面，融資可以為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供資金支持、降低轉(zhuǎn)型風險、提高企業(yè)競爭力；另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型的其他因素需要資金推動去實現(xiàn)，融資會帶來外部風險分擔，投資者在轉(zhuǎn)型中也承擔著風險，所以融資在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中是難以替代的。因此，綜合考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型的情境、目標以及資源投入特點，將融資資源視為企業(yè)轉(zhuǎn)型所需要的高價值、異質(zhì)性資源。

最后，學界早已意識到資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的起點，在資源與競爭優(yōu)勢的關(guān)系、嵌人網(wǎng)絡(luò)獲取組織間資源等方面對資源與企業(yè)績效的作用機制展開了研究。然而，無論是資源基礎(chǔ)觀還是動態(tài)能力觀，對于競爭環(huán)境下組織所依賴的資源演變規(guī)律，即企業(yè)如何打破邊界來完成內(nèi)外部資源的脫嵌人與再嵌入等重構(gòu)過程，以實現(xiàn)資源獲取和形成新秩序，仍缺乏深入的理論探討與事實驗證。而這可能恰恰是剖析企業(yè)轉(zhuǎn)型本質(zhì)、挖掘企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)在機理并提出相關(guān)對策的前提條件。已有研究指出，在不確定性較高的環(huán)境中，組織可能更需要依靠資源的匹配變化及重構(gòu)來幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型，因此本文提出需整合考慮轉(zhuǎn)型情境與融資二者間的相互作用關(guān)系對企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響。因為轉(zhuǎn)型情境作為企業(yè)轉(zhuǎn)型以及資源重構(gòu)的嵌入情境，會直接驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型中資源需求及資源重構(gòu)的演化，即企業(yè)戰(zhàn)略行動均是因“勢\"制宜的；而資源重構(gòu)作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的力量來源，需要依據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型情境來變化。因此，本文通過針對案例企業(yè)不同轉(zhuǎn)型時期情境對融資資源這一關(guān)鍵資源進行重構(gòu)，構(gòu)建起企業(yè)轉(zhuǎn)型中轉(zhuǎn)型情境與融資模式互為因果的作用機制，揭示了企業(yè)轉(zhuǎn)型情境與融資資源重構(gòu)相互作用是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵的核心觀點。

六、結(jié)論

本文通過對蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程展開探索性研究，揭示了企業(yè)轉(zhuǎn)型情境與融資資源重構(gòu)相互作用機制對企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵作用。主要得出以下結(jié)論：

第一，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需根據(jù)自身情況和外部環(huán)境的變化，靈活選擇調(diào)整戰(zhàn)略與資源，以滿足自身轉(zhuǎn)型發(fā)展。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個復(fù)雜的過程，需要持續(xù)的資源投入和創(chuàng)新活動。蘇寧在不同發(fā)展階段面臨著不同的內(nèi)外部環(huán)境和挑戰(zhàn)，其通過不斷調(diào)整戰(zhàn)略和資源，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

第二，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要綜合考慮轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素、風險效益，選擇合適的關(guān)鍵資源去支持轉(zhuǎn)型。資源基礎(chǔ)觀指出，高價值且具有獨特性的資源的獲得與積聚，是組織進行轉(zhuǎn)型升級和開展創(chuàng)新變革的根基。而融資資源恰恰在蘇寧轉(zhuǎn)型升級中起到至關(guān)重要的作用。蘇寧在不同轉(zhuǎn)型階段進行了多種融資資源重構(gòu)，來幫助其在特定轉(zhuǎn)型階段獲得資金支持，降低轉(zhuǎn)型風險，提高競爭力。

第三，轉(zhuǎn)型情境與融資資源重構(gòu)相互作用，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。蘇寧在不同轉(zhuǎn)型時期，根據(jù)自身的發(fā)展需求和內(nèi)外部環(huán)境的變化，對融資資源進行了重構(gòu)。在萌芽時期，蘇寧采用了“先內(nèi)后外”的融資模式，挖掘內(nèi)部融資資源，并建立起外部資源網(wǎng)絡(luò)；在成熟時期，蘇寧實現(xiàn)了融資資源的“內(nèi)外協(xié)同”，整合內(nèi)外部資源，支持企業(yè)轉(zhuǎn)型深入；在困難時期，蘇寧積極尋求外部力量的幫助，通過成立蘇寧銀行和進行混合所有制改革，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。這表明企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要關(guān)注轉(zhuǎn)型情境的變化，及時對融資資源進行重構(gòu)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標。

【主要參考文獻】

陳正林，王或.供應(yīng)鏈集成影響上市公司財務(wù)績效的實證研究[J].會計研究，2014（2）：49～56+95.劉閑月，林峰，孫銳.企業(yè)輕資產(chǎn)商業(yè)模式的內(nèi)涵、動因及運營中的戰(zhàn)略能力[J].中國流通經(jīng)濟，2012（5）：72～77.石曉軍，張順明.商業(yè)信用、融資約束及效率影響[J].經(jīng)濟研究，2010（1）：

102～114.唐松，蘇雪莎，趙丹妮.金融科技與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一一基于企業(yè)生命周期

視角[J].財經(jīng)科學，2022（2）：17～32.汪旭暉.新時代的“新零售”：數(shù)字經(jīng)濟浪潮下的電商轉(zhuǎn)型升級趨勢[J].北京工商大學學報（社會科學版），2020（5）：38～45.王冬梅，胡占，游朝陽.暴風集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的財務(wù)風險評價[J].管理評論，2018（7）：245～259.王欣蘭，喬翰林.數(shù)字化賦能化工企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型的機理和路徑一一以萬華化學為例[J].財會月刊，2024（15）：89～96.謝衛(wèi)紅，李忠順，李秀敏等.數(shù)字化創(chuàng)新研究的知識結(jié)構(gòu)與拓展方向[J].經(jīng)濟管理，2020（12）：184～202.楊波，蔣如玥，方芳.我國企業(yè)資產(chǎn)證券化短期財富效應(yīng)研究一基于A股上市公司的實證分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟探討，2018（2）：38～44.張一林，龔強，榮昭.技術(shù)創(chuàng)新、股權(quán)融資與金融結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型[J].管理世界，

2016（11）：65～80.周丹.“資源整合\"與“資源重構(gòu)\"兩大構(gòu)念比較—基于資源觀視角[J].外國經(jīng)濟與管理，2012（8）：18～25.莊學敏.基于華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析[J].科研管理，2017（2）：144～152.CuiM.，Pan S.L.，Newell S.，et al..Strategy，Resource Orchestration and

E-commerceEnabled Social InnovationinRural China[J].TheJournal ofStrate-

gicInformation Systems，2017（1）：3～21.GioiaD.A.，CorleyK.G.，Hamilton A.L..SeekingQualitative Rigor in

InductiveResearch：Notes on the Gioia Methodology[J].Organizational Re-

searchMethods，2013（1）：15～31.

（責任編輯·校對：黃艷晶羅萍）