新時期房地產企業(yè)組織績效管理優(yōu)化策略分析

一，房地產企業(yè)組織績效管理現狀

組織績效管理概述房地產企業(yè)的組織績效管理工作是指對企業(yè)內部各個層級和部門的業(yè)績進行管理和評估的過程。在績效管理工作中，管理者需要將績效成績用于日常的企業(yè)管理活動，激勵員工持續(xù)改進業(yè)績，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現和戰(zhàn)略流程的完善?？冃Ч芾砉ぷ鞯哪康脑谟谔嵘龁T工的工作能力和綜合素質，通過對于績效結果的反饋與考評，完善企業(yè)的整體運營，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

房地產企業(yè)組織績效管理現狀房地產開發(fā)過程具有投資規(guī)模大、運作周期長、專業(yè)性強、受市場及政策影響大等鮮明的特點。近幾年隨著房地產行業(yè)的高速發(fā)展和轉型，房地產企業(yè)正在經歷規(guī)?；?、低利潤、高風險發(fā)展的洗牌過程，尤其是政府關于收緊房企融資的“三條紅線”、土地拍賣市場“集中供地”等調控政策的不斷出臺，促使房地產企業(yè)的市場競爭從資金實力競爭、資源占有競爭，逐漸轉變?yōu)槠髽I(yè)綜合能力的競爭。大多數房地產企業(yè)一方面面臨外部更為復雜和艱巨的市場環(huán)境，另一方面又面臨內部管理難以匹配新時期業(yè)務發(fā)展需求的困境。在這種情況下，關乎企業(yè)內部各個組織價值創(chuàng)造能力及員工工作積極性的績效管理，成為房地產企業(yè)“修煉內功”的重要一環(huán)，直接影響一個企業(yè)的發(fā)展狀況。

二、新時期房地產企業(yè)組織績效管理優(yōu)化的意義

支撐長期戰(zhàn)略目標達成 推動房地產企業(yè)組織績效管理工作，有利于支撐企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的達成。組織績效工作是房地產企業(yè)對整體戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃從上到下的分解。企業(yè)管理者需要對部門或組織，在進行組織績效管理工作的過程中，逐漸分離各類要素確保組織績效的關鍵點與企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵點保持一致，只有不斷優(yōu)化企業(yè)的績效指標，鼓勵員工不斷提升自我能力，才能夠更好地支撐企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的達成。

助力短期經營目標實現房地產企業(yè)組織績效管理優(yōu)化，能夠助力企業(yè)短期經營目標的實現。在房地產企業(yè)管理的過程中，績效管理工作不僅能夠對組織完成指標及任務成果產生積極影響、提高企業(yè)內部的執(zhí)行力度，也能從根源上提升員工積極性，推動員工實現自我價值。

促進企業(yè)內部組織協同，提高運營效率對于任何企業(yè)來說，整體目標的實現必然要通過多個組織協同工作才能完成。

有效協作的前提是各組織所承擔的績效指標中能夠承接其他組織的需求，通過績效指標的跨部門分解和鉤稽鎖定，同時分清主責及配合部門的承責范圍，促使組織跟組織產生足夠的協同，降低企業(yè)溝通成本，提高運營效率。

三、新時期房地產企業(yè)組織績效管理存在的問題

組織績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略需求不匹配目前，在很多房地產企業(yè)都存在著績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略需求不夠匹配、關聯度較低的問題，導致績效管理缺乏目標和導向，例如：很多企業(yè)在實施績效管理的過程中，會有超過一半的實施計劃都沒有結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃進行分析，導致組織績效管理的目的只是單一的，為房地產企業(yè)提高短期經濟利益而進行的。

另外，還有一些房地產企業(yè)有總體戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略解碼不夠充分，組織的考核目標未結合公司戰(zhàn)略目標進行分解，導致績效管理未能有效承接企業(yè)戰(zhàn)略需求。在企業(yè)內部，理應規(guī)劃科學、合理的總體戰(zhàn)略目標，然后再由績效管理人員進行逐層分解給各組織，最后推動所有員工共同實現[3]。在整個房地產行業(yè)中，很多公司會存在戰(zhàn)略目標由企業(yè)高層管理者來制定，但戰(zhàn)略并未有效分解和貫穿到組織及員工層面，導致績效指標和戰(zhàn)略目標缺乏整體性與一致性，影響企業(yè)的發(fā)展。

人力資源部主導，對業(yè)務理解有局限性一是，房地產企業(yè)選取的績效考核評價指標不夠合理。部分企業(yè)的人力資源部門忽視了自身企業(yè)的實際情況，盲目照搬其他公司績效管理辦法，導致績效考核評價指標的選取與房地產業(yè)務發(fā)展邏輯和企業(yè)實際發(fā)展需求不匹配。

有的企業(yè)管理者過于重視考核短期的財務指標，而忽視了企業(yè)長期能力建設和品牌形象打造方面的指標；比如，營銷部門為了快速銷售房子，而夸大樓盤功能，做出過分承諾，造成客戶預期過高，房子交付時糾紛不斷，影響公司的形象及長遠利益。有的房地產企業(yè)還停留在規(guī)模為王的階段，照搬以前的考核體系，以銷售規(guī)模作為組織績效考核的指標，過于注重銷售的短期指標，而忽視了企業(yè)業(yè)務發(fā)展的長期關鍵指標，特別是目前房地產行業(yè)已經由“黃金時代”轉變?yōu)椤昂阼F時代”，過去“高周轉”“高杠桿”、重視銷售業(yè)績的發(fā)展模式和考核評價指標已不適合現階段房地產企業(yè)的發(fā)展。這些問題較為普遍，不利于房地產企業(yè)的長期健康發(fā)展。

二是，房地產企業(yè)對項目全周期的考核不夠健全。房地產企業(yè)的業(yè)務是由多個項目的開發(fā)、銷售、運營組成的，通常單獨一個項目的開發(fā)建設需要3～4年時間。

目前絕大多數由人力資源主導績效管理的房地產企業(yè)僅采用年度為周期的績效考核，而忽視項目全周期績效管理，這與房地產業(yè)務的開發(fā)邏輯不匹配。大部分房地產企業(yè)并未針對項目全周期建立科學指標體系，未明確考核評價的衡量標準，導致房地產項目在長周期的開發(fā)過程中出現虧損風險。

以績效考核代替績效管理，不利于企業(yè)目標達成目前相當多的房地產企業(yè)特別重視績效考核，然而真正通過績效考核實現目標作用的企業(yè)卻不多，原因是這些企業(yè)的管理基礎薄弱，管理機制不健全，將績效管理和績效考核混為一談，甚至直接以績效考核代替績效管理。這導致他們在考核指標的設置和分解、資源盤點和配置、各指標達成方法和路徑的溝通、考核結果的反饋與改進等績效管理的必要環(huán)節(jié)上都是缺失的；被迫承擔可能無法完成的指標，會導致員工產生抵觸情緒；若執(zhí)行過程中出現變數或沖突，組織和員工也往往缺乏解決問題的方案，這將直接影響企業(yè)目標的達成。

不夠重視績效考核結果應用，未起到激勵作用部分房地產企業(yè)管理水平滯后，全面預算體系未建立或不健全、財務核算不準確，導致績效考核工作缺乏數據支持和依據，造成考核結果的失真和失準；由于制度體系不健全，管理者在應用考核結果時，缺乏統一有效的參照標準，進而影響績效考核工作的公平性、公開性和合理性。

四、深化房地產企業(yè)組織績效管理的優(yōu)化建議

深化企業(yè)戰(zhàn)略解碼，倒逼組織有效承接戰(zhàn)略企業(yè)管理者要深化戰(zhàn)略解碼，倒逼組織有效承接戰(zhàn)略，需要從兩個方面做起。一方面，房地產企業(yè)要重視戰(zhàn)略指標的拆解和可視化。管理者要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略地圖進行組織績效管理，對戰(zhàn)略目標進行責任矩陣拆解，進一步提取各業(yè)務條線的核心業(yè)務指標及需協同完成的指標[]，同時，制定出具體的行動方案，通過戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略指標轉化成一整套可以執(zhí)行的績效考核標準與體系。房地產企業(yè)戰(zhàn)略指標拆解分為固定時間周期和項目全周期兩個維度，固定時間周期維度可以按照五年/三年/年度/季度滾動發(fā)展的方式拆解，項目全周期維度可以按照單個項目全周期經濟效益指標考核 + 項目里程碑節(jié)點的方式進行拆解。對于房地產企業(yè)來說，在戰(zhàn)略解碼的基礎上實施組織績效管理，保障企業(yè)內組織不僅能夠完成當期業(yè)務需求，也能夠持續(xù)支撐未來業(yè)務發(fā)展，同時，還能夠幫助企業(yè)以更直觀的方式，將高大上的戰(zhàn)略轉化為員工可理解、可執(zhí)行的行為。

心的戰(zhàn)略訴求，聚焦最重要的發(fā)展指標。管理者要以承接戰(zhàn)略為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵舉措出發(fā)，不斷落實組織及個人的績效和工作計劃。在房地產企業(yè)進行組織績效管理的過程中，相關人員需要確保戰(zhàn)略解碼出來的事項，能夠進一步體現到組織績效考核工作中，同時要確保組織績效的牽引與組織戰(zhàn)略目標相一致。

明確績效管理職能分工，科學激發(fā)組織動力新時期房地產企業(yè)應該組建專業(yè)的績效管理委員會，由公司董事會等高級管理層組成，負責全面實施績效管理；委員會下面可以設置兩個執(zhí)行辦公室，其中負責組織績效管理的辦公室設置在戰(zhàn)略運營部門（或企業(yè)管理類似的部門），負責員工個人績效管理的辦公室設置在人力資源部。這樣的機構設置更加專業(yè)。首先，戰(zhàn)略運營部這類具備企業(yè)經營大管家的職能部門，能夠幫助企業(yè)回歸戰(zhàn)略目標、經營需求、業(yè)務發(fā)展邏輯和特點這些基礎要素上，再結合各組織的職能定位進行組織績效管理體系的設計，真正驅動不同組織的動力，發(fā)揮出各個組織自身的最大價值，更加科學規(guī)范地進行組織績效管理，也規(guī)避了傳統績效管理中因人力資源部門對業(yè)務理解局限性帶來的經營風險。

重視績效過程管理，助力企業(yè)自標達成一是，企業(yè)的管理者要重視溝通，加強目標與目標達成的一致性。因為績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及輔助員工能力的提高，加強組織保障。比如，管理者與員工應該就目標值設定及如何達成目標達成共識，并增強員工成功達成目標的管理方法，這個績效管理過程需要管理者與員工之間對目標反復進行溝通討論，對達成目標的方法和能力進行多次輔導培訓。

二是，企業(yè)管理者要重視組織績效結果的反饋及糾正的過程?？冃Ч芾聿粌H包含績效考核，也包括設定績效目標、開展績效輔導、績效評價、績效管理結果反饋等過程。組織績效管理不僅強調以結果為導向，而且要時刻關注目標完成的進展情況，其中績效結果反饋及糾偏的過程對目標達成尤為重要。

三是，企業(yè)管理者要主動深化組織績效與個人績效有機結合。房地產企業(yè)應當結合企業(yè)的發(fā)展特性以及自身發(fā)展的實際需求，由績效管理委員會建立績效管理體系，先明確組織績效的評價主體、評價程序、評價標準，以保障組織績效結果較為公正可行；而人力資源部及該組織的負責人在進行個人績效考核時，可以將組織績效考核結果作為基點，把該組織內的員工放在同一水平線中進行橫向對比，并確保組織整體績效評分要高于內部員工個人考核評分，進而保障績效考核的效果。

強化結果應用，實現有效激勵績效考核結果更是企業(yè)評估員工業(yè)績以及工作能力的關鍵依據，有引導員工行為和激勵員工的作用。房地產企業(yè)要強化績效考核結果的應用，首先要關注考核約束機制與激勵機制的相互配合，通過制定績效考核計劃明確組織績效指標和個人績效指標，并將其作為績效考核的重點內容；而對于績效考核計劃以外的工作內容和業(yè)績，原則上不作為考核的評價內容，但可以作為特殊貢獻，額外給予組織及員工激勵。

總體來說，越來越多的房地產企業(yè)都在不斷提升績效管理工作，進一步發(fā)現管理中的問題，并且提出有效的激勵措施，來提升房地產企業(yè)的管理水平，只有不斷提升用人優(yōu)勢和企業(yè)的綜合競爭力，才能推動房地產企業(yè)的現代化發(fā)展。

另一方面，房地產企業(yè)要聚焦核（作者單位：深圳市特發(fā)地產有限公司）