AI浪潮下，如何變革人力資源管理

技術(shù)正在以驚人的速度迭代發(fā)展，并引爆了職場人的集體焦慮。人力資源管理（HRM），這個在現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域與“人”息息相關(guān)的職能部門，也正在經(jīng)歷強(qiáng)大的變革壓力。

HRM往往是跟隨企業(yè)戰(zhàn)略，表面看起來，HRM變革的方向是通過人機(jī)協(xié)作追求效率和組織敏捷，但深入探究這場變革的內(nèi)核，就發(fā)現(xiàn)變革可以有兩個目的地。除了在競爭中不斷強(qiáng)調(diào)組織效率和人的工具性，面對AI，也許我們還可以有另一個選擇，即在效率和人文之間找到一個均衡點。這趟旅程并非坦途，充滿荊棘和陷阱，并對企業(yè)掌舵者的智慧、耐心與責(zé)任感，提出了前所未有的考驗。

一、人機(jī)關(guān)系的三重演進(jìn)

2025年初，美國跨國科技公司英偉達(dá)CEO（首席執(zhí)行官）黃仁勛表示，AI Agents（AI智能體）將會是未來的“數(shù)字員工”。數(shù)字客服、數(shù)字市場經(jīng)理、數(shù)字工程師等全新角色，將成為企業(yè)勞動力的一部分。“我們將需要新的HR來管理這些AI員工?！薄癐T將成為AI智能體的HR部門?！?/p>

一些前瞻性企業(yè)的HR部門與IT部門已經(jīng)開始合并，因為未來的管理者必須同時管理這兩種形態(tài)的員工。全球最大的人力資源管理系統(tǒng)公司W(wǎng)orkday已經(jīng)推出能夠同時管理人類與數(shù)字員工的產(chǎn)品，這是一個明確的信號：一個由“碳基員工”（人類）與“硅基員工”（AI員工）混合構(gòu)成的組織形態(tài)正在成為現(xiàn)實，而如何構(gòu)建全新的人機(jī)關(guān)系，則是未來職場的核心變革。

目前主流的導(dǎo)向是人機(jī)分工與協(xié)作，首先是AI接管重復(fù)、枯燥、程序化的工作，將人類從“機(jī)器”的角色中解放出來，使其能夠?qū)Ｗ⒂谀切┱嬲w現(xiàn)人類價值的、更高級的活動。這個過程需要幾個具體步驟：

其一，標(biāo)準(zhǔn)工作的自動化。對于那些流程清晰、規(guī)則明確、內(nèi)容固定的標(biāo)準(zhǔn)化工作，AI展現(xiàn)出了強(qiáng)大的替代能力。這正是當(dāng)前許多企業(yè)能夠依托數(shù)智工具實現(xiàn)降本增效，進(jìn)行組織優(yōu)化的底層邏輯。

例如，在人力資源管理領(lǐng)域，招聘和甄選場景是自動化成熟度最高的板塊。招聘場景中，AI可以自動讀取、分析簡歷和附件，并根據(jù)HR預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)（如獎項、實習(xí)經(jīng)歷）為候選人精準(zhǔn)打上標(biāo)簽，將管理者從繁瑣的、重復(fù)性的勞動中解放出來。全球領(lǐng)先的電信服務(wù)公司沃達(dá)豐（Vodafone）與AI招聘平臺Eightfold合作，截至2024年，其平均招聘時間降低了50%，職位申請完成率提升了77%。

招聘人員現(xiàn)在可以快速接觸到由AI生成的、經(jīng)過排序的頂尖候選人名單，從而將更多精力投入到主動的人才梯隊建設(shè)和戰(zhàn)略性人才咨詢中。這項技術(shù)已經(jīng)十分成熟，很多大量招收校招生的企業(yè)，特別在快消品行業(yè)，都已經(jīng)能夠使用自動化技術(shù)提升效率。

其二，機(jī)器對于非標(biāo)準(zhǔn)工作的輔助和增強(qiáng)。在更復(fù)雜的、非標(biāo)準(zhǔn)化的工作領(lǐng)域，AI應(yīng)用其廣泛的數(shù)據(jù)觸達(dá)和分析能力，扮演著“全知智囊”的角色。由于AI能夠觸達(dá)、學(xué)習(xí)和分析遠(yuǎn)超任何單個管理者認(rèn)知范圍的海量信息，它能夠從人類員工難以察覺的角度提供洞見，增強(qiáng)決策質(zhì)量，甚至催生新的商業(yè)洞見。

馬士基航運(yùn)（Maersk）的案例堪稱經(jīng)典：利用數(shù)字孿生技術(shù)，持續(xù)輸入來自真實世界海量運(yùn)營數(shù)據(jù)（如集裝箱量、船舶航行計劃、傳感器數(shù)據(jù)和碼頭數(shù)據(jù)等）進(jìn)行模擬分析，從而制定最佳行動方案。同時在供應(yīng)鏈瓶頸、低效環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險實際發(fā)生之前就識別出來，幫助企業(yè)實現(xiàn)更好的規(guī)劃、資源分配和解決前瞻性問題。

其三，在機(jī)器輔助和增強(qiáng)人類功能之后，我們將面臨什么？哪些是真正體現(xiàn)人類價值的、更高級的活動？是創(chuàng)造性的思考，復(fù)雜的人際互動，戰(zhàn)略方向的判斷，抑或情感能力？理想狀態(tài)下，未來的組織，應(yīng)該是一個由人類扮演大腦和心靈，AI扮演雙手和神經(jīng)的復(fù)合有機(jī)生命體。

但是，未來真的會如此嗎？AI的確會創(chuàng)造很多新的工作，但是又有多少工作是留給人類的？微軟工程院前院長張宏江博士在最近的一場演講中認(rèn)為，我們正在進(jìn)入一個“智能體群”時代，人類與工具的關(guān)系正在發(fā)生根本性變化——從將AI視為工具或助手，演變?yōu)榕c一個由數(shù)量龐大的、能夠自主執(zhí)行任務(wù)、交換信息乃至協(xié)同任務(wù)的AI智能體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)共生。人類與這些智能體群的交互，將構(gòu)成一種全新的“智能體經(jīng)濟(jì)”。

雖然新技術(shù)總會創(chuàng)造新崗位、淘汰舊崗位，但這一次變革的巨大不同在于，這些新創(chuàng)造的工作崗位可能不一定是給人類的，而是給智能體的。其背后邏輯在于：機(jī)器的學(xué)習(xí)能力曲線正以極快的速度上升，而人類的適應(yīng)與學(xué)習(xí)能力曲線幾乎是平的。當(dāng)這兩條曲線交會時，意味著機(jī)器在智能上超越人類，屆時人類能做的一切，機(jī)器最終都能完成，并且學(xué)得更快。未來組織的核心資產(chǎn)將不再是員工，而是算力（GPU）和模型（智能）。而企業(yè)擴(kuò)張業(yè)務(wù)的方式，將從招聘員工、建設(shè)辦公室，轉(zhuǎn)變?yōu)楂@取更多的算力、數(shù)據(jù)和改進(jìn)模型。因此，未來將是少數(shù)人類與一大群智能體協(xié)作的模式，而我們不能再指望機(jī)器永遠(yuǎn)只是人的助手。

二、人力資源管理應(yīng)回歸人文關(guān)懷本質(zhì)

充滿不確定性的時候，我們可以回頭看看歷史。當(dāng)下的職場，“人力資源”這個詞似乎帶有一種冰冷的質(zhì)感，落腳點并不是“人”，而是“人力”+“資源”，很容易讓人聯(lián)想到電影《黑客帝國》中，人類作為“電池”被機(jī)器利用的場景。這種不適感的背后，也映照了HR職能被過度工具化和效率化的現(xiàn)實。

有趣的是，追本溯源，人力資源管理這個職能的誕生卻恰恰充滿人道主義溫情。它并非起源于多數(shù)人理解的招聘或者薪酬職能，而是在工業(yè)革命初期的工廠里，為照顧婦女與童工，防止他們遭受嚴(yán)重工傷事故而設(shè)立的“福利干事”。從這個充滿人文關(guān)懷的起點開始，人力資源管理的邊界逐漸擴(kuò)展到員工薪酬和福利（如福特著名的“5美元日薪”制度）、勞工關(guān)系、行政管理乃至后來的戰(zhàn)略支撐。

然而，在追求效率和利潤的商業(yè)機(jī)器中，HR的角色時常陷入一種普遍矛盾：在效率與公平之間尋求艱難的平衡，既要滿足管理層對業(yè)績的要求，又要維護(hù)廣大員工的權(quán)益，如同三明治中間的夾心，承受著雙向壓力。

而AI正以一種意想不到的方式，為HR職能的人性化回歸提供了可能。當(dāng)AI能夠高效處理簡歷篩選、薪酬核算、考評分析等標(biāo)準(zhǔn)化工作時，人力資源從業(yè)者們終于有機(jī)會騰出更多的時間和精力，投入到那些真正需要同理心、洞察力和情感連接的工作上。

這種回歸從理念和實操上可以體現(xiàn)在多個方面：

首先是將“員工體驗”置于人力資源管理的核心位置。過去，員工體驗常常被視為一個軟指標(biāo)而被忽視。但在AI時代，當(dāng)重復(fù)性工作被替代，員工的創(chuàng)造力、敬業(yè)度和心理安全感成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)時，員工體驗就成了吸引和留住核心人才的關(guān)鍵。在新的時代，AI可以助力人力資源管理部門加強(qiáng)對員工的個性化呵護(hù)與發(fā)展。

2025年初，“Workday Assistant”AI助手全面上線，可以幫助員工更高效地完成行政工作流程，簡化工作并提高員工生產(chǎn)力。對于剛?cè)肼毜男聠T工，AI助手可以隨時提供引導(dǎo)性體驗。比如“我的福利選項有哪些”或“我該如何提交費用報銷單”，系統(tǒng)會根據(jù)其角色和地理位置提供個性化、情境化的答案。Workday宣布，其目標(biāo)是通過減少員工的挫敗感和在不同系統(tǒng)間“來回切換”，來創(chuàng)造一個更愉快、更高效的工作體驗。

其次，是主動保護(hù)員工的心理安全，賦能個體成長。技術(shù)變革必然伴隨著不確定性和焦慮感。員工會擔(dān)心自己的技能過時，害怕被AI取代。此時，HR的責(zé)任不再是簡單地發(fā)布一則“組織架構(gòu)調(diào)整”的通知，而是成為組織變革的引導(dǎo)者和員工技能的賦能者。例如，通過AI驅(qū)動的學(xué)習(xí)發(fā)展平臺，為員工提供定制化的培訓(xùn)方案，扮演最刁鉆的客戶與銷售進(jìn)行對練，幫助他們在上崗前補(bǔ)齊短板，將對未知的恐懼轉(zhuǎn)化為成長的動力。

瑞典電信設(shè)備制造商愛立信（Ericsson）與AI在線學(xué)習(xí)發(fā)展平臺Degreed合作，利用AI對員工的現(xiàn)有技能進(jìn)行評估，并與公司未來所需的關(guān)鍵技能進(jìn)行對標(biāo)，從而清晰地識別出技能差距；同時，平臺也能夠根據(jù)每位員工的技能差距和學(xué)習(xí)偏好，自動聚合來自內(nèi)部系統(tǒng)和外部供應(yīng)商的各類學(xué)習(xí)資源，并生成個性化的學(xué)習(xí)路徑。通過這一合作，愛立信在一年內(nèi)對約3萬名員工進(jìn)行了系統(tǒng)性的AI技能評估和培訓(xùn)。

第三，重塑企業(yè)的使命愿景和價值觀，在這些頂層設(shè)計中接入人與AI的關(guān)系，制定規(guī)則和規(guī)范。一個清晰、積極且可信的愿景會減少變革阻力，激發(fā)組織去擁抱而非抵制數(shù)智化轉(zhuǎn)型。而在愿景落地的過程中，至為關(guān)鍵的一步就是共情并坦誠面對員工的恐懼和擔(dān)憂。管理者應(yīng)當(dāng)主動構(gòu)建并維護(hù)一種積極的團(tuán)隊氛圍：將AI定位為增強(qiáng)人類能力的工具，旨在將員工從重復(fù)性、低價值的任務(wù)中解放出來，使其能夠?qū)Ｗ⒂诟邉?chuàng)造性、戰(zhàn)略性和需要人類獨特情感智慧的工作。這個選擇，是企業(yè)價值觀的試金石，也是人文關(guān)懷在AI時代的核心體現(xiàn)。例如，IBM的AI系統(tǒng)構(gòu)建明確地根植于一個理念：AI的目的是增強(qiáng)人類智能。

企業(yè)必須主動為AI這個“新物種”制定清晰的工作行為規(guī)則，這意味著需要明確界定AI的決策權(quán)限。比如，哪些決策可以由AI自主完成，哪些必須有人工復(fù)核？當(dāng)AI決策失誤時，問責(zé)機(jī)制是怎樣的？將這些具體的治理措施融入企業(yè)運(yùn)營，不僅是為了規(guī)避風(fēng)險，更是為了建立一種可信賴的品牌形象，這將是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。

例如，IBM不僅在其總部設(shè)立了AI倫理委員會，進(jìn)行集中治理和決策，還在各個業(yè)務(wù)部門設(shè)立了“AI聯(lián)絡(luò)人”網(wǎng)絡(luò)，使其全球175個國家和地區(qū)的超過34萬名員工都接受了AI倫理相關(guān)的培訓(xùn)。Salesforce成立了一個成員來自多部門、跨職能的AI理事會，負(fù)責(zé)在公司內(nèi)部培養(yǎng)符合倫理的AI使用文化，確保AI產(chǎn)品的開發(fā)和使用符合人道主義精神，以及公司能夠遵守不斷演進(jìn)的全球法規(guī)。

HR是一個“慢變量”和“潛變量”。它的影響力往往是水面之下的，不像其他商業(yè)活動那樣能迅速帶來可見的效果和數(shù)據(jù)。然而，正是這種慢和潛的價值——文化塑造、信任建立、組織氛圍營造等，構(gòu)成了企業(yè)在AI時代最堅固的護(hù)城河：一個以“機(jī)器智能”為標(biāo)志的時代，反而會倒推人力資源管理回歸其最古老，也最溫暖的“人性”內(nèi)核。

三、人機(jī)協(xié)作的三大陷阱

如果把AI與人的共生關(guān)系比作“新大陸”，HR的人性化回歸是“航海圖”，那么企業(yè)在抵達(dá)新大陸的航線上，會遭遇各種認(rèn)知陷阱。

陷阱一：高端人才不是神仙水。

數(shù)智化轉(zhuǎn)型最大的認(rèn)知陷阱，在于對其組織復(fù)雜性的嚴(yán)重低估，以及對企業(yè)家自身責(zé)任的回避?！皠?chuàng)始人是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一責(zé)任人”。如果一個核心的業(yè)務(wù)問題，或是管理哲學(xué)問題，連創(chuàng)始人或CEO自己都無法想清楚和下決心解決，那么指望從外部高薪聘請一位CTO（首席技術(shù)官）或CHRO（首席人力資源官）性轉(zhuǎn)型的。幸運(yùn)的情況下，外部“救兵”可以與已有團(tuán)隊同心同德，成為經(jīng)驗豐富的幕僚；更多的時候，外來的高端人才可能與企業(yè)發(fā)展階段錯配，水土不服。在這個時候，高管們邁出的第一步，不是討論買什么工具、要多少預(yù)算，而是要與創(chuàng)始人就一些根本問題達(dá)成操作層面的一致，頂層認(rèn)知的對齊，是所有變革的基石。

陷阱二：AI工具不是救命稻草——“速成論”不可取。

組織管理的核心矛盾是在長期和短期收益中做出取舍。美的、華為等企業(yè)長達(dá)十余年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，是充滿啟示的長期主義范本。任何企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期，內(nèi)部都充滿質(zhì)疑和吐槽，其他高管常常抱怨數(shù)字化部門“花了不少錢，不知道整天在干嘛”。但最高層的戰(zhàn)略耐心和長期推動，使得“難而正確的事”最終得以開花結(jié)果。

美的、華為企業(yè)的長期主義理念，與當(dāng)前許多企業(yè)的“速成”心態(tài)形成鮮明對比。這些企業(yè)將AI視為一劑“速效強(qiáng)心針”，期望通過采購一兩個大模型或AI工具，就能迅速解決一些長期積累的管理問題。這種“速成論”的背后，是對數(shù)智化轉(zhuǎn)型復(fù)雜性的嚴(yán)重低估。數(shù)智化轉(zhuǎn)型好比一項長線投資，初期投入不菲，短期內(nèi)ROI極難評估。但若遲遲不啟動，未來的追趕成本將呈指數(shù)級增長。它絕不等于某種簡單的技術(shù)應(yīng)用，而是一個涉及戰(zhàn)略、流程、組織、文化的系統(tǒng)性工程。

陷阱三：AI可以減人增效。

長期以來，圍繞智能化轉(zhuǎn)型效用的主流觀點是崗位替代與成本削減。雖然這些效果在一些場景中已經(jīng)得到驗證，但并非所有的轉(zhuǎn)型都是如此，甚至在啟動數(shù)智化轉(zhuǎn)型的初期，企業(yè)非但沒有縮減人員，反而出現(xiàn)了顯著的人員增長。這是因為在轉(zhuǎn)型的初始階段，其本質(zhì)上是一個戰(zhàn)略人力資本布局的過程。它需要一支由專業(yè)人才組成的“突擊隊”，來重塑業(yè)務(wù)流程、實施新技術(shù)并培訓(xùn)現(xiàn)有員工，這自然會導(dǎo)致人員數(shù)量的暫時性增加，也是勞動力重構(gòu)的必然要求。

企業(yè)的能力重構(gòu)將涵蓋兩個部分：外聘和內(nèi)訓(xùn)。企業(yè)在能力重構(gòu)階段，并非簡單地招聘AI相關(guān)崗位員工，更需要面向未來進(jìn)行內(nèi)部工作和能力的重構(gòu)。自動化的確會淘汰一些常規(guī)性任務(wù)角色，但實施、管理和創(chuàng)新這些自動化系統(tǒng)本身，就需要新的、更復(fù)雜的角色，如工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家、AI訓(xùn)練師以及組織變革專家。因此，最終的凈效應(yīng)通常是總?cè)藬?shù)的暫時性甚至持續(xù)性增加，但員工技能矩陣發(fā)生巨大變化。只抱著通過裁員削減成本的心態(tài)來推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會因為對新技能投資不足而無法成功。

企業(yè)家的責(zé)任，是帶領(lǐng)組織打破這些對數(shù)智化轉(zhuǎn)型的幻象，建立清醒認(rèn)知，投入艱苦努力。AI既不是靈丹妙藥也不是妖魔鬼怪，成功的數(shù)智化轉(zhuǎn)型，必須由真實的業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，長期持續(xù)，而非為了追趕技術(shù)風(fēng)口的一時起意。

企業(yè)家需要完成一次認(rèn)知躍遷：AI的價值遠(yuǎn)不止于降本增效。它更是一個強(qiáng)大的工具，可以幫助組織和個人拓展認(rèn)知邊界，促進(jìn)人才的個性化成長，并在一定程度上實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識與信息的平權(quán)。管理者的責(zé)任不是減輕了，而是更重了。他們必須從傳統(tǒng)的頂層設(shè)計者與發(fā)號施令者，轉(zhuǎn)型為人機(jī)協(xié)作組織的協(xié)同者、賦能者和思辨者。

四、今天的選擇將定義明天的商業(yè)文明

最近，斯坦福大學(xué)發(fā)布了一項極具啟發(fā)性的研究，它不再僅從技術(shù)能力出發(fā)，探討“AI能替代什么”，而是開創(chuàng)性地從勞動者的角度提問：“人類希望AI替代什么？”通過對美國104個職業(yè)、1500名員工的深度調(diào)研，研究揭示了勞動者的集體愿望：人們普遍希望AI能夠接管那些重復(fù)、枯燥、價值感低的工作，其首要動機(jī)，是“將自己解放出來，去從事更高價值的工作”。

這些高價值工作，指向了那些更能帶來幸福感和成就感的領(lǐng)域，如創(chuàng)造性思考、復(fù)雜的人際互動和戰(zhàn)略性判斷。這印證了馬斯洛的需求層次理論——當(dāng)?shù)蛯哟蔚?、重?fù)性的勞動被滿足后，人類的終極追求是自我實現(xiàn)。這項研究最重要的意義在于，它將“工作的未來”這一宏大命題的話語權(quán)，從技術(shù)決定論者手中，交還給了每一位身處其中的勞動者，強(qiáng)調(diào)了“人的選擇”才是決定未來的關(guān)鍵。

這項研究還揭示了“人的選擇”并非簡單的“是或否”，而是復(fù)雜的、充滿博弈的光譜。研究發(fā)現(xiàn)，即便對于AI可以完全勝任的工作，勞動者也常常傾向于選擇人機(jī)協(xié)同的“伙伴關(guān)系”，而非完全放手。這就將一個選擇題擺在了每個個體與企業(yè)的面前：對于個人而言，當(dāng)AI真的為你節(jié)省了時間，你是選擇被動地接受下一個任務(wù)，還是主動地利用這段時間去學(xué)習(xí)、去創(chuàng)造、去社交？對于企業(yè)而言，當(dāng)AI帶來了效率的盈余，你是選擇將其轉(zhuǎn)化為更高的業(yè)績指標(biāo)，還是選擇投資于員工的成長與創(chuàng)新，鼓勵他們?nèi)ヌ剿?、去試錯？這些人類的關(guān)鍵選擇，將導(dǎo)向兩種截然不同的未來。

我們正站在一個十字路口：一條路是悲觀的：人類在不斷投喂、訓(xùn)練AI的過程中，逐漸喪失思考的主體性，最終受制于自己創(chuàng)造的工具。另一條路是樂觀的：技術(shù)進(jìn)步帶來效率提升和財富增長，信息和技能的廣泛傳播促進(jìn)了分權(quán)和賦能，最終激發(fā)更多的創(chuàng)新，推動人類社會進(jìn)入一個更繁榮、更自主的新階段。

通往哪一條路，并非由技術(shù)本身決定，而是取決于我們今天的選擇。對于企業(yè)而言，這個選擇權(quán)掌握在每一位企業(yè)家手中。是選擇擁抱人機(jī)共生的未來、推動組織回歸人文關(guān)懷，還是在效率崇拜和速成陷阱中迷失方向？答案將定義新時代的商業(yè)文明。

（作者韓踐為中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授，郭景豪為該院研究助理；編輯：馬克）