基于OKR理念公立醫(yī)院預算績效指標體系建設與應用

0 引言

“凡事預則立，不預則廢”，《國務院辦公廳關于推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展的意見》明確指出了公立醫(yī)院以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標為依據(jù)，實行全口徑、全過程、全員性、全方位預算管理，貫穿預算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調整、決算、分析、考核等各環(huán)節(jié)，從數(shù)量、質量、實效、成本、效益等方面實施預算績效管理，強化預算約束，促進資源有效分配和使用。全面預算管理作為公立醫(yī)院約束不合理支出、精準配置有限資源的管理手段，越來越多的公立醫(yī)院將醫(yī)院的各項收支都納入全面預算管理。預算績效指標體系的建設和應用是保障預算管理發(fā)揮剛性約束作用的基礎，也是公立醫(yī)院預算管理研究者炙手可熱的研究方向。

1 管理現(xiàn)狀及目標

預算管理作為三級公立醫(yī)院運營管理的核心，同時也是醫(yī)院落實中央“過緊日子”的管理手段。目前，我國大多數(shù)三級公立醫(yī)院都設有專門的預算編制機構或部門，將預算管理嚴格落實到了各項經濟事項開支上，很大程度上發(fā)揮了預算的剛性約束能力。但是預算的編制很大程度上依賴對前一年度預算使用情況，對偶發(fā)性及新創(chuàng)性的支出支持力度較小。同時為了保障落實“無預算不支出”的強制性，預算的調劑限度較小，有可能會掣時部分合理且高效的支出。所以在全面預算管理中，除了關注預算對費用的管控功能，更要關注預算對效能的促進作用，即預算績效管理的目標之一。我國大部分三級公立醫(yī)院對于預算績效的關注度僅停留在單一的執(zhí)行率考核上，這種考核方式有一定的局限性，對于預算編制的科學合理性依賴較大，會在預算層面限制一些新業(yè)務的開展及新技術的研發(fā)，不利于醫(yī)院學科發(fā)展和?？扑降奶嵘?。良性的預算績效管理應該是幫助醫(yī)院去提升管理效率，優(yōu)化資源配置，助力醫(yī)院全方面發(fā)展[1]

2目標與關鍵成果法

目標與關鍵成果法又稱OKR（Objectivesand KeyResults）模型，該模型是數(shù)字時代多應用于互聯(lián)網企業(yè)的一種組織管理工具。其本質上是一種企業(yè)通過制定目標，然后根據(jù)目標去分解和明確關鍵成果，逐步推進執(zhí)行并定期回顧評價的全流程目標績效管理方式。該模式之所以能夠在諸如谷歌、華為、百度、字節(jié)跳動等大型企業(yè)使用，主要是在該模型下更強調組織內充分溝通協(xié)同，信息透明公開；更加注重激勵員工去完成有難度的目標而非僅專注于制定自標的可實現(xiàn)性。不同于另一種廣泛應用的KPI模型，OKR模型傳遞的理念是實現(xiàn)目標的全流程評價，而非單單是分解目標并進行考核[2]。基于OKR理念來進行預算績效管理，能夠既運用預算的溝通機制，發(fā)揮預算執(zhí)行者的主觀能動性，又在保障預算紀律性的前提下激勵員工干事創(chuàng)業(yè)并由組織配備相應的資源。

3核心機制及管理模式

基于OKR理念下的公立醫(yī)院預算績效管理，其核心是設計一套評價體系，通過績效激勵來加快實現(xiàn)預算目標的達成。結合公立醫(yī)院全面預算管理的幾條重要特征：職能科室歸口管理、信息化系統(tǒng)貫穿始終、各項支出精細化編制、各科室部門充分參與。公立醫(yī)院OKR下預算績效管理核心機制見圖1。三級公立醫(yī)院受其公益性和綜合性的影響，預算目標的設定和績效評價體系的設立不同于企業(yè)，目標的實現(xiàn)過程必然是要帶動醫(yī)療服務、科研能力、教學水平“三駕馬車”并駕齊驅[3]。預算績效管理模式要建立在醫(yī)院的全面預算管理架構上，通過設立戰(zhàn)略目標和制定相應的預算目標，分解關鍵成果，下達工作任務，并配置相適應的資源，監(jiān)測執(zhí)行過程以及匹配用于評價結果的預算績效指標，來持續(xù)調整過程中的關鍵結果和優(yōu)化工作程序，以促使其加快完成預算目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，見圖2。

4預算績效評價指標體系建設

4.1 總體設計思路

預算績效管理的目標是要發(fā)揮預算的增效作用，如何高速增效實則是要促進醫(yī)院全方位的管理效率提高。所以在設計預算績效評價指標體系時，一定要考慮到各指標對醫(yī)院各個層面業(yè)務和管理工作的指導性及督促性作用。又有我國公費醫(yī)療的行業(yè)特殊性，衛(wèi)生行業(yè)主管部門也有一些指導性的文件和要求，在應用OKR工具來構建考評框架時可以借助國家衛(wèi)生健康委三級公立醫(yī)院績效評價指標框架來設定目標和關鍵成果[4]。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標可以設定為提升醫(yī)院綜合服務能力，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，落實到可量化的預算目標上，可以考慮設定為提高醫(yī)院三級公立醫(yī)院績效考核得分。這種總體設計思路，一方面符合國家政策方針的要求；另一方面也滿足醫(yī)院內在管理要求。

4.2 指標體系框架

績效指標體系框架的設計主要是在三級公立醫(yī)院績效評價指標框架的基礎上，結合OKR模型以結果為導向的績效管理理念，結合醫(yī)院實際業(yè)務開展狀況和管理流程，制定績效考核指標，對各個維度和各個部門相應制定可量化、具有適當挑戰(zhàn)性的考核標準。醫(yī)院管理層從醫(yī)院整體層面的預算目標是提高三級公立醫(yī)院績效考核分值，那么關鍵成果就體現(xiàn)在三級公立醫(yī)院績效評價指標中具有統(tǒng)領性和強概括性的4個一級指標一醫(yī)療質量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度上，即提高醫(yī)療服務質量、提升運營效率、保障可持續(xù)發(fā)展、提高員工、患者滿意度。醫(yī)院全面預算管理委員會或者其他預算管理機構，需要根據(jù)每一關鍵成果進行可量化的指標設定，同時每一關鍵成果由多個歸口管理科室負責完成的，需要分解為更細化的關鍵成果，然后歸口管理科室根據(jù)自己需要完成的關鍵成果再進行衡量，然后制定歸口管理下各科室的工作任務和目標。在預算管理工作上，第一是要根據(jù)預算目標和關鍵成果的設定，配置支持性的各類資源，另外就是在時間框架內設定相關聯(lián)的績效評價指標，設定的指標一定要可衡量且與目標任務緊密相關，某三級公立醫(yī)院部分預算績效指標體系框架見表1。

4.3 指標體系實施

基于OKR理念結合國家三級公立醫(yī)院績效評價指標建立的醫(yī)院預算績效指標體系，該指標體系是按醫(yī)院預算、科室預算和項目預算構建共性指標和核心個性指標，醫(yī)院層面的預算績效指標以促進預算資金推動醫(yī)療業(yè)務發(fā)展、優(yōu)化收支結構、提高運營管理水平為導向，主要反映醫(yī)院收支狀況、運行管理、風險控制等綜合績效；科室層面的預算績效指標主要反映科室目標完成、預算編制、執(zhí)行進度、支出控制、實施績效等情況；項目層面的績效指標根據(jù)項目特點分別制定[5]。按照要求，指標體系的實施要從3個方面來落實預算管理具體要求，同時，在對關鍵成果和工作任務進行相應預算績效指標時也要從3個層面來設計和匹配。醫(yī)院在實施預算績效指標時，可以通過設定績效目標自評表，讓涉及科室的相關人員進行填寫和一定程度修訂。在指標量化考核上可以按照數(shù)量指標、質量指標、成本指標、時效指標、社會及經濟效益指標分類來具體設置，見表2。這種方式是運用了OKR模型中的反饋與溝通機制，更能體現(xiàn)績效管理工具的明確性與一致性、靈活性、可衡量性以及透明度的特征。

實施醫(yī)院預算績效管理，全院收支預算全面納入績效管理。預算收人要真實完整、結構合理，收入預算編制必須與醫(yī)院和科室發(fā)展水平相適應，要符合財政和醫(yī)保政策要求。預算支出要統(tǒng)籌兼顧、突出重點、量力而行，嚴格控制一般性支出，確保資源高效配置，增強醫(yī)院發(fā)展的可持續(xù)性。

實施科室預算績效管理?？剖乙獓@職能職責和工作計劃，從運行成本、管理效率、社會效應、可持續(xù)發(fā)展能力和服務對象滿意度等方面，衡量科室整體及核心業(yè)務實施效果，提高科室整體績效水平。

實施項目預算績效管理。將重點項目全面納入績效管理，從數(shù)量、質量、時效、成本、效益等方面，綜合衡量項目預算資金使用效果。

5OKR下預算績效管理體系的優(yōu)勢和效果

5.1 最大化發(fā)揮預算管理雙效能

運用OKR預算績效管理體系進行績效評價和考核，一方面，該體系設定了清晰的目標和關鍵成果，幫助組織或個人在預算范圍內集中資源，提高行動的針對性和有效性。這種明確的方向能夠避免資源浪費，并確保項目或經濟活動圍繞核心目標展開。另一方面，該體系能夠有效控制成本，確保項目或活動在預期內完成，同時最大化資源配置效率。這不僅提升了組織的財務健康狀況，也增強了對有限資源的有效利用能力。

5.2促進管理模式轉型，增強科室建設自驅力

OKR模型是廣泛運用于各大型企業(yè)的先進現(xiàn)代管理工具，公立醫(yī)院及其他機關事業(yè)單位很少使用。借助這種先進模型取其精華，充分發(fā)揮各科室主導參與目標制定和完善，較大程度擴大各預算執(zhí)行科室的決策空間。在強調各科室協(xié)同作用的同時，集中全院工作人員的努力完成關鍵成果和預算目標，鼓勵各科室除日常工作外，開展更多的創(chuàng)新性項目，并給予相應的預算調整空間和資源配置，引領科室負責人和科室業(yè)務骨干進行探索性管理[6

5.3增強團隊凝聚力與責任感

在OKR預算績效管理體系下，目標是由醫(yī)院管理層和預算管理機構來統(tǒng)籌設定的，但關鍵成果的設置和調整需要各科室的成員們充分討論，達成共識。在完成目標和關鍵成果時，每個成員都需要對自己的目標和關鍵成果負責，這就會激發(fā)他們的工作熱情和責任感。定期回顧和調整目標能夠增強團隊對未來的信心，并提升團隊凝聚力。

5.4挖掘信息數(shù)據(jù)價值，推進醫(yī)院現(xiàn)代化管理

OKR預算績效管理模型依賴于準確的數(shù)據(jù)和指標來衡量成果，利用信息智能化系統(tǒng)對大量的數(shù)據(jù)信息進行儲存、分析、透視、處理、挖掘，實現(xiàn)績效透明化留痕化管理，管理路徑清晰明了，這使得決策更加科學和數(shù)據(jù)驅動[7]。通過分析關鍵成果的達成情況，可以為公立醫(yī)院提供有價值的反饋，幫助醫(yī)院管理者做出更明智的決策。醫(yī)療行業(yè)處于飛速發(fā)展的變革期，無論是DRG、DIP付費模式改革還是“三明醫(yī)改”導向，公立醫(yī)院處在復雜多變的環(huán)境中，OKR預算績效管理體系能夠迅速響應外部環(huán)境變化，調整目標和策略以應對挑戰(zhàn)。這種靈活性使得公立醫(yī)院能夠在動態(tài)環(huán)境中保持競爭力。

6 結語

基于OKR管理工具設定好的預算績效指標體系，理論上可以幫助醫(yī)院完成戰(zhàn)略目標。但在實施過程中需要注意戰(zhàn)略目標、關鍵成果之間的關聯(lián)程度。達到關鍵成果需要完成的日常工作任務在選取上要考慮是否能進行量化。同時要盡可能設定定量的剛性預算績效考核指標來督促工作任務的進展。公立醫(yī)院要積極引人科學的管理工具，管理人員要培養(yǎng)先進的管理思維，同時要配備高效的信息系統(tǒng)。OKR工具在一定程度上能聚焦和分解院、科、組各層級的目標任務，能夠促進績效管理自上而下落實發(fā)展戰(zhàn)略目標、自下而上反饋一線業(yè)務情況，加強業(yè)務科室與職能科室，一線員工與管理層之間的交流，提升管理效率。最大限度地協(xié)同醫(yī)院各主體目標，促進業(yè)財融合發(fā)揮協(xié)同效益。不同的公立醫(yī)院預算管理水平有差異，在預算編制上未實行歸口管理的醫(yī)院，很難提取恰當?shù)年P鍵成果。部分戰(zhàn)略目標無法落地到最終預算績效考核指標上，還需考慮其他相應的管理措施并用。另外，數(shù)據(jù)信息是績效管理的基礎，數(shù)據(jù)信息的失真和不及時對OKR模式的效果具有較強的負面影響。通過優(yōu)化流程，打破信息壁壘，保障數(shù)據(jù)的準確性、分類精準性、及時性，才能發(fā)掘績效數(shù)據(jù)的價值，更好地用于OKR工具。

參考文獻

[1］王棟，唐艷，肖平．目標與關鍵成果管理在醫(yī)院職能部門評價中的應用[J]．中國醫(yī)院管理，2016，36（11）：71-73.

[2］潘迪杰．建筑施工企業(yè)“OKR + KPI”績效管理模式研究[J].企業(yè)改革與管理，2024（6）：166-168.

[3］李洪濤，秦善春．目標與關鍵成果法在提升醫(yī)聯(lián)體基層衛(wèi)生服務能力中的實踐與探索［J]．中國衛(wèi)生質量管理，2022，29 （11）： 99-102.

［4］楊天宇，王迪．三級公立醫(yī)院績效考核管理中KPI的應用進展［J].中國醫(yī)院，2024，28（5）：59-63.

［5］張弓，陳夢瑩，范學雄．基于OKR理念的醫(yī)院核心工作指標體系建設及應用[J]．中國衛(wèi)生質量管理，2022，29（11） ： 49-52.

[6］江蒙喜．構建促醫(yī)院?？聘哔|量發(fā)展的運營管理績效體系的思考[J]．中國衛(wèi)生經濟，2021，40（5）：68-71.

[7］王麒莖．大數(shù)據(jù)時代創(chuàng)新應用OKR績效管理模式的思考[J].上?；?，2021，46（4）：54-56.

收稿日期：2025-02-19

作者簡介：

李海龍，男，1995年生，碩士研究生，會計師、注冊會計師，主要研究方向：醫(yī)院財務管理、預算管理。

辜偉鑫，女，1987年生，碩士研究生，高級會計師、注冊會計師，主要研究方向：醫(yī)院財務管理、預算管理、內部審計。

王瑤，女，1993年生，碩士研究生，會計師、稅務師、注冊會計師，主要研究方向：高校財務管理、預算管理。

張文杰，女，1995年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：醫(yī)院財務管理、內部控制。