證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型探究

0 引言

1986年9月26日，中國(guó)工商銀行上海分行信托投資公司靜安營(yíng)業(yè)部開設(shè)交易柜臺(tái)，新中國(guó)第一個(gè)證券交易部就此成立。歷經(jīng)30多年的發(fā)展，證券公司作為改革開放后我國(guó)資本市場(chǎng)的重要參與者，經(jīng)歷了從無到有，再到發(fā)展壯大的不同階段。根據(jù)中國(guó)證券業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，截至2025年1月20日，我國(guó)共有證券公司148家，分支機(jī)構(gòu)11988家，其中分公司2159家、營(yíng)業(yè)部9829家，平均每家證券公司有81家分支機(jī)構(gòu)。

21世紀(jì)以來，全球地緣紛爭(zhēng)不斷，“脫鉤斷鏈”下全球貿(mào)易出現(xiàn)衰退，世界面臨新的不穩(wěn)定、不確定和難預(yù)料因素。而我國(guó)正經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、社會(huì)轉(zhuǎn)型、發(fā)展動(dòng)能新舊轉(zhuǎn)換的調(diào)整期。受到國(guó)內(nèi)外諸多因素相互影響，我國(guó)資本市場(chǎng)出現(xiàn)一定程度的收縮和下行。加上金融監(jiān)管趨嚴(yán)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國(guó)內(nèi)各證券公司，尤其是中小券商旗下的分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展困難重重。

為了破局求生，各家證券公司都在積極尋求轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)部門作為證券公司的核心管理部門，面對(duì)分散在全國(guó)各地的幾十家，甚至上百家分支機(jī)構(gòu)，如果仍然按照傳統(tǒng)的程序性方法進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，必然會(huì)喪失財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新意識(shí)，忽略管理盲點(diǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理效率低下。因此，需要采用更加完善、有效、靈活的財(cái)務(wù)管理方法，順應(yīng)行業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展的特性，并支持和匹配其管理。

1證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，證券公司分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理模式主要分為分散管理和集中管理兩種。這兩種方式各有優(yōu)劣，受財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、管理規(guī)模和人員素質(zhì)等因素限制，不同證券公司財(cái)務(wù)管理的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。

1.1 分散管理

分散管理是我國(guó)證券分支機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，即分支機(jī)構(gòu)經(jīng)過總部授權(quán)后，在一定的框架內(nèi)對(duì)涉及自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行自主決策和管理。在這種模式下，組織的權(quán)力被下放到不同層級(jí)的分支機(jī)構(gòu)，使得每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都能根據(jù)自己的需要和實(shí)際情況自主制訂財(cái)務(wù)計(jì)劃、執(zhí)行任務(wù)、管理資源和解決問題。

這種財(cái)務(wù)管理模式可以極大激發(fā)地分支機(jī)構(gòu)展業(yè)的積極性和創(chuàng)造力，降低公司組織內(nèi)部決策時(shí)間，提升管理效率，使分支機(jī)構(gòu)能夠更加靈活和快速地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化。但是，這種財(cái)務(wù)管理模式的問題也很明顯，不僅會(huì)導(dǎo)致各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一性不足、資源分配不公，還會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在工作中缺少獨(dú)立性和有效性。比如，出現(xiàn)突破制度違規(guī)審批、全面預(yù)算管理不到位、業(yè)務(wù)立項(xiàng)不嚴(yán)謹(jǐn)、費(fèi)用列支不規(guī)范等現(xiàn)象[1]

1.2 集中管理

隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，證券公司擴(kuò)張導(dǎo)致總部對(duì)旗下分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)管理成本逐年增加，管理風(fēng)險(xiǎn)也隨之提高。為了應(yīng)對(duì)證券行業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型及成本上升的壓力，許多證券公司選擇將分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)職能集中到總部或區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心，以實(shí)現(xiàn)資源整合、流程標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)險(xiǎn)集中管控。其中，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的一種方法，逐步成為證券分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的典型應(yīng)用。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理方法，主要憑借快速發(fā)展的信息化科技，將企業(yè)大量同質(zhì)化的財(cái)務(wù)事務(wù)從分散的財(cái)務(wù)單元與業(yè)務(wù)單元中分離出來，整合進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并開展標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的再造工作，幫助企業(yè)優(yōu)化組織框架、提高財(cái)務(wù)效率、減少人力成本、提升決策能力，最終提高企業(yè)價(jià)值[2]

盡管集中財(cái)務(wù)管理模式是證券公司應(yīng)對(duì)行業(yè)變革的必然選擇，但初期高成本的信息化投人和財(cái)務(wù)管理過度集中可能削弱分支機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)本地市場(chǎng)需求的靈活性，對(duì)于試圖實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理模式的證券公司而言是不可避免的挑戰(zhàn)。

2 證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理面臨的困境

不論是分散管理還是集中管理，當(dāng)證券公司面對(duì)旗下情況各異的分支機(jī)構(gòu)時(shí)，財(cái)務(wù)管理工作面臨不同情形的困境，尤其是在平衡財(cái)務(wù)監(jiān)督管理效力和展業(yè)效率之間的矛盾上面臨諸多困難。

2.1財(cái)務(wù)管理模式老舊，創(chuàng)新意識(shí)匱乏

由于財(cái)務(wù)管理需要滲透各級(jí)部門的監(jiān)督和審批環(huán)節(jié)，客觀上存在一定的復(fù)雜性，有不少券商的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理仍停留在會(huì)計(jì)核算層面，不但缺乏相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理辦公軟件，還缺乏對(duì)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)的可行性預(yù)測(cè)、成本的有效控制和風(fēng)險(xiǎn)的管控。財(cái)務(wù)人員習(xí)慣于運(yùn)用程序性的方法進(jìn)行財(cái)務(wù)工作，對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式存在路徑依賴，喪失了財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的意識(shí)。這樣的情況導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理水平效率低下，無法跟上經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的變化。

2.2 財(cái)務(wù)信息流通不暢，業(yè)財(cái)融合不足

隨著證券公司規(guī)模的擴(kuò)大和分支機(jī)構(gòu)數(shù)量的增加，財(cái)務(wù)信息的集中管理和實(shí)時(shí)共享變得復(fù)雜和困難。加上業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)作合力不足，導(dǎo)致決策層難以獲得準(zhǔn)確、及時(shí)、有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，影響了財(cái)務(wù)管理的效率和決策的科學(xué)性。

2.3財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)良不齊

證券公司分支機(jī)構(gòu)中從事財(cái)務(wù)管理工作的人員大致分為兩類。一類是非財(cái)務(wù)專業(yè)人員，一般由分支機(jī)構(gòu)的綜合行政人員兼任。這類員工受限于專業(yè)水平和學(xué)習(xí)能力，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的了解和學(xué)習(xí)，又不受財(cái)務(wù)部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，因此在財(cái)務(wù)管理工作中不論是工作能力還是積極性都存在較大的差別。另一類是財(cái)務(wù)專業(yè)人員，即財(cái)務(wù)部正式員工。這類員工由于學(xué)習(xí)能力不同，對(duì)新型財(cái)務(wù)管理模式的接受程度不同，在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和效率上存在不小的差異。財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)參差不齊是當(dāng)前證券分支機(jī)構(gòu)面臨的一個(gè)普遍問題。這種情況可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真、財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性降低及內(nèi)部控制的有效性減弱。

2.4財(cái)務(wù)管理鏈條較長(zhǎng)，權(quán)責(zé)模糊

證券公司分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)會(huì)涉及多個(gè)環(huán)節(jié)和層級(jí)，牽扯到許多部門。受信息傳遞延遲、跨部門溝通和協(xié)作效率低等因素影響，當(dāng)其中某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題亟須解決和追究相應(yīng)責(zé)任時(shí)，由于財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)管理制度對(duì)工作權(quán)責(zé)界定模糊、不清晰，相關(guān)制度的可操作性不強(qiáng)，進(jìn)而阻礙財(cái)務(wù)管理工作的有效開展。

2.5 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控能力不足

在運(yùn)營(yíng)過程中，證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)容易受到外部環(huán)境的影響，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。由于企業(yè)內(nèi)部控制不完善、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱、缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，當(dāng)分支機(jī)構(gòu)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)人員慌亂、無計(jì)可施，甚至“急病亂投醫(yī)”等不利于管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

3證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方向和建議

近些年，隨著我國(guó)金融監(jiān)管日益趨嚴(yán)，證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的理念和模式也逐步向垂直、穿透和集中靠攏。不論是區(qū)域化集中管理，還是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，都是財(cái)務(wù)管理理念和模式轉(zhuǎn)變的具體表現(xiàn)。

為了適應(yīng)市場(chǎng)和監(jiān)管的要求，同時(shí)為客戶提供專業(yè)和全面的服務(wù)，證券公司分支機(jī)構(gòu)迫切需要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型既要加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中監(jiān)督管理，提高內(nèi)部管理質(zhì)量和管理水平，又要借助企業(yè)信息化建設(shè)，建立客戶財(cái)富管理模型，細(xì)化分支機(jī)構(gòu)產(chǎn)投分析、人效分析，以達(dá)到搭建矩陣式管理框架、提升管理效力與效率的目的。

3.1達(dá)成財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型重要性的共識(shí)

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要基礎(chǔ)和保障。證券公司分支機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型之初應(yīng)與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門達(dá)成共識(shí)：財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型并非某幾個(gè)業(yè)務(wù)單元、某幾個(gè)職能部門的事情，而是服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的重要工作。為了更好地適配分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展，完善財(cái)務(wù)管理體系，需要公司各部門通力協(xié)作，根據(jù)自身實(shí)際情況，對(duì)制度流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行完善、優(yōu)化和再造。

3.2 因地制宜地完善財(cái)務(wù)管理體系

證券公司分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體系普遍比較薄弱，尤其是一些中小券商，分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理制度和流程直接拿公司總部的要求生搬硬套，導(dǎo)致權(quán)責(zé)界定不

清晰，在實(shí)踐中時(shí)常出現(xiàn)顧此失彼，甚至削足適履的情況。因此，完善財(cái)務(wù)管理體系是證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的核心工作。

3.2.1全面梳理、優(yōu)化分級(jí)授權(quán)和財(cái)務(wù)管理流程

對(duì)于證券公司分支機(jī)構(gòu)而言，想要完善財(cái)務(wù)管理體系，首要工作就是根據(jù)自身情況弄清楚當(dāng)前“哪些財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)該做”及“這些財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)該怎么做”，與之對(duì)應(yīng)的就需要全面梳理分級(jí)授權(quán)和財(cái)務(wù)管理流程，再結(jié)合自身實(shí)際情況加以優(yōu)化。優(yōu)化分級(jí)授權(quán)和財(cái)務(wù)管理流程時(shí)應(yīng)當(dāng)明確不相容責(zé)任部門（或責(zé)任人）的職責(zé)分工與審批權(quán)限劃分，并對(duì)其業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和控制事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)描述和說明，做到職責(zé)清晰、分工明確、權(quán)責(zé)匹配。

3.2.2完善預(yù)算管理體系

不少證券公司受限于管理能力不足，對(duì)旗下分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理形同虛設(shè)。有的分支機(jī)構(gòu)在年初報(bào)預(yù)算時(shí)直接拿上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)微調(diào)后作為本年的預(yù)算目標(biāo)。這樣做既不能貼合市場(chǎng)需求與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，又不能滿足企業(yè)精細(xì)化管理的需要，更無法適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，完善預(yù)算管理體系是完善分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)工作。

為完善預(yù)算管理體系，需要設(shè)立“分支機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)”，負(fù)責(zé)全面落實(shí)分支機(jī)構(gòu)預(yù)算的制定和執(zhí)行。具體工作可以從以下3個(gè)方面入手：第一，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的制定和執(zhí)行。預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)具體、合理和具有可行性，業(yè)務(wù)條線可以有統(tǒng)籌分配，但應(yīng)加強(qiáng)控制和監(jiān)督。第二，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行是完成預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵步驟，要加強(qiáng)執(zhí)行的監(jiān)管工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決執(zhí)行過程中的各種問題，根據(jù)情況及時(shí)通過議定好的程序調(diào)整預(yù)算計(jì)劃。第三，強(qiáng)化績(jī)效管理和結(jié)果導(dǎo)向。將預(yù)算編制和執(zhí)行與績(jī)效管理相結(jié)合，建立公平、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目的績(jī)效進(jìn)行有效評(píng)估。

3.2.3完善財(cái)務(wù)管理分析和評(píng)價(jià)體系

證券公司分支機(jī)構(gòu)的主要收人來源于傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的核心在于擁有廣泛的客戶資源和高效的交易系統(tǒng)，以滿足客戶的交易需求，并提供優(yōu)質(zhì)的投資咨詢服務(wù)。隨著證券交易的傭金費(fèi)率下降，證券市場(chǎng)行情持續(xù)走低，證券公司分支機(jī)構(gòu)為了能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力，必須在提升服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)利用金融科技擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)體系聚焦市場(chǎng)行情和歷史數(shù)據(jù)，分析和管理的方法相對(duì)落后，尤其是對(duì)于新的業(yè)務(wù)缺乏專業(yè)認(rèn)知和前瞻性預(yù)測(cè)，不能適應(yīng)新的管理需求，亟須優(yōu)化和完善。

證券公司分支機(jī)構(gòu)因其特殊的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，既需要配合總部完成經(jīng)紀(jì)條線的業(yè)務(wù)拓展，又帶有地方團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)特色；既有存量用戶需要了解和維系，又有增量用戶需要招攬和轉(zhuǎn)化。因此，財(cái)務(wù)管理分析不能粗淺和僵化，需要因時(shí)制宜、因地制宜，需要抓重點(diǎn)業(yè)務(wù)，有的放矢地進(jìn)行深入分析；考核評(píng)價(jià)不能偏頗和單一，需要結(jié)合預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整，根據(jù)行業(yè)情況和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行充分比較和綜合評(píng)價(jià)。

3.3推動(dòng)財(cái)務(wù)管理與信息化深度融合

財(cái)務(wù)信息化建設(shè)并非一套系統(tǒng)的幾項(xiàng)功能，而是深度嵌入業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的管理流程，助力分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理體系提質(zhì)增效的“工具箱”，是分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要保障。這涉及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的升級(jí)、數(shù)據(jù)分析能力的提升及財(cái)務(wù)流程的自動(dòng)化。

具體可以通過以下兩個(gè)方向著手：第一，推動(dòng)數(shù)字化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)升級(jí)，幫助分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和規(guī)范化。例如，上線商旅平臺(tái)、合同管理系統(tǒng)、費(fèi)用控制和報(bào)銷系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)等管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化和智能化。第二，搭建業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化的信息共享中心，引入人工智能、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化技術(shù)手段，打破“信息孤島”，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無縫對(duì)接，構(gòu)建具備數(shù)據(jù)分析和決策支持能力的智能財(cái)務(wù)管理體系。這樣不僅可以實(shí)時(shí)反映業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)后果，還可以通過對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深入分析，為業(yè)務(wù)決策提供有力支持。

3.4加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍建設(shè)

在財(cái)務(wù)管理工作中，盡管技術(shù)的發(fā)展，尤其是人工智能和自動(dòng)化技術(shù)的應(yīng)用，正在改變財(cái)務(wù)職能的某些方面，但人類專業(yè)人員仍然扮演著不可替代的角色。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍建設(shè)，是證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水平參差不齊。為了提升各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就需要將財(cái)務(wù)人員集中管理，依據(jù)工作內(nèi)容和管理需要，對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃。除定期做專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)以外，還需設(shè)立清晰的財(cái)務(wù)目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核及監(jiān)管，從業(yè)務(wù)能力、管理能力、職業(yè)道德和風(fēng)紀(jì)等多方面進(jìn)行綜合考核，提升財(cái)務(wù)人員的工作能力和學(xué)習(xí)效率，保障其工作的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。

4結(jié)語

證券公司分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目的是適應(yīng)市場(chǎng)和監(jiān)管，提高財(cái)務(wù)管理效率，降低綜合管理成本，助力分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，不論采取怎樣的財(cái)務(wù)管理模式，都應(yīng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，在兼顧財(cái)務(wù)監(jiān)督管理效力和展業(yè)效率的基礎(chǔ)上，逐步向垂直、穿透和財(cái)務(wù)集中靠攏。推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要手段，而注重財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)，提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力和服務(wù)水平，是分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要保障。

參考文獻(xiàn)

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收稿日期：2025-01-20

作者簡(jiǎn)介：吳源泓，男，1988年生，本科，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。