新時期集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題及應(yīng)對策略

為了尋求更大的利潤空間，越來越多的大型企業(yè)突破地域限制，在各地設(shè)立分公司或子公司，形成集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營策略更為多元化，對基金集中管理的要求更高。若集團(tuán)企業(yè)對下屬分支機(jī)構(gòu)的資金管控不夠嚴(yán)格，出現(xiàn)資金分散化的問題，資金運(yùn)作將難以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。集團(tuán)企業(yè)需要通過集中化的資金管理，及時了解全部下屬機(jī)構(gòu)的資金信息，掌握資金運(yùn)作情況，有效利用流動資金，增加自身經(jīng)濟(jì)效益。

一、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資金集中管理的重要性

優(yōu)化資金集中管理對于集團(tuán)企業(yè)而言，具有重要戰(zhàn)略意義。首先，在全球化背景下，集團(tuán)企業(yè)競爭壓力與日俱增。優(yōu)化資金集中管理，作為提高企業(yè)資金利用效率的重要手段，有利于推動集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)。資金集中管理模式使企業(yè)各下屬分支機(jī)構(gòu)基于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，統(tǒng)一進(jìn)行資金資源調(diào)配，各機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作方向始終同集團(tuán)整體目標(biāo)一致，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以全面落實(shí)。其次，資金集中管理有助于集團(tuán)企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金管理成本。資金集中管理通過資金監(jiān)控，可有效減少資金挪用或?yàn)E用風(fēng)險(xiǎn)。同時，集中監(jiān)管銀行賬戶，可及時清理零散賬戶，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，減少集團(tuán)企業(yè)資金管理成本。最后，強(qiáng)化資金控制，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的推動作用。資金集中管理有利于協(xié)調(diào)企業(yè)各下屬分支機(jī)構(gòu)的資金調(diào)配，將集團(tuán)企業(yè)資金資源集中到核心的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，避免資金分散、浪費(fèi)，有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流的平衡，提高資源配置有效性，支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、新時期集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題

1.資金調(diào)配效率較低在新時期，資金調(diào)配效率的高低，直接影響集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營效率及市場響應(yīng)速率。但部分集團(tuán)企業(yè)資金調(diào)配效率較低，資金流動無法匹配日常業(yè)務(wù)運(yùn)作。出現(xiàn)此類問題的根本原因在于，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理過程中，制度體系不夠完善，制度內(nèi)容不夠細(xì)化。一是并未設(shè)定清晰的資金調(diào)配流程，易出現(xiàn)資金調(diào)配操作混亂；二是資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)不明確，部分下屬分支機(jī)構(gòu)在制定資金計(jì)劃、管理應(yīng)收賬款、實(shí)施融資管理時無所適從，溝通和協(xié)調(diào)成本較高；三是資金調(diào)配責(zé)任劃分不清晰，管理界限模糊，當(dāng)出現(xiàn)資金問題時，無法及時確定管理責(zé)任人，快速解決問題

2、集權(quán)與分權(quán)難以平衡在集

團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的過程中，集權(quán)與分權(quán)的平衡問題，是一項(xiàng)復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。部分大型集團(tuán)企業(yè)在設(shè)置管理權(quán)限時，賦予了集團(tuán)總部更多的管理權(quán)利，各下屬分支機(jī)構(gòu)在資金決策方面參與度較低。例如，各下屬分支機(jī)構(gòu)所有資金支出均需通過總部審批，財(cái)務(wù)審批歷時較長，影響了資金的及時使用。由于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大，管理層級較多，集權(quán)度過高的資金集中管理會極大地提升溝通成本，影響企業(yè)的整體運(yùn)作效率。在缺乏管理自主權(quán)的情況下，下屬分支機(jī)構(gòu)難以根據(jù)自身實(shí)際情況靈活調(diào)整資金策略。

3.風(fēng)險(xiǎn)管控環(huán)節(jié)薄弱當(dāng)前，全球金融市場環(huán)境并不穩(wěn)定，因此強(qiáng)化資金安全管理，實(shí)施資金風(fēng)險(xiǎn)管控，直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)健性，是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但部分企業(yè)所制定的資金風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制并不完善。一方面集團(tuán)總部和各下屬分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系不統(tǒng)一，并未建立信息共享機(jī)制，給集團(tuán)的資金安全防護(hù)帶來了消極的影響。另一方面，集團(tuán)企業(yè)并未建立覆蓋集團(tuán)總部及各下屬分支機(jī)構(gòu)的資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，難以提前預(yù)測潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)時，集團(tuán)總部的決策鏈條過長，反應(yīng)滯后，不能及時干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)，無法避免風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。

三、新時期集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題應(yīng)對策略

1.細(xì)化資金管理制度，提升資金調(diào)配效率首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在資金管理制度中設(shè)置統(tǒng)一的資金調(diào)配流程，根據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)資金使用情況，設(shè)定資金調(diào)配流程圖，明確資金支出上限以及對應(yīng)的審批流程，防范資金調(diào)配出現(xiàn)操作混亂。例如，設(shè)定各下屬分支機(jī)構(gòu)日常資金的使用準(zhǔn)則、資金賬戶余額管理細(xì)則、資金調(diào)配使用流程規(guī)范等。與此同時，集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模、過往資金流動情況，設(shè)置費(fèi)用支出控制標(biāo)準(zhǔn)。各下屬分支機(jī)構(gòu)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資金調(diào)動及使用。超出上限的費(fèi)用支出，應(yīng)及時向集團(tuán)總部申請，并提交詳細(xì)的資金用途說明。待申請通過審批后，由財(cái)務(wù)共享中心完成資金調(diào)撥。

其次，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)完善各項(xiàng)資金調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)。一是制定資金計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)總部要結(jié)合企業(yè)長期規(guī)劃，對未來一段周期內(nèi)的資金使用量進(jìn)行合理預(yù)測，向各下屬分支機(jī)構(gòu)下達(dá)資金收支計(jì)劃。各下屬分支機(jī)構(gòu)，應(yīng)將月度資金收支計(jì)劃以周為單位進(jìn)行初步劃分，隨后再將周計(jì)劃繼續(xù)劃分為日計(jì)劃，確保資金計(jì)劃落實(shí)執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，當(dāng)出現(xiàn)大額資金收支時，必須提前向財(cái)務(wù)共享中心報(bào)備，防止出現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行異常。二是制定資金考核管理標(biāo)準(zhǔn)。由集團(tuán)總部集中考核各下屬分支機(jī)構(gòu)的資金集中度、資金計(jì)劃完成度、應(yīng)收賬款回收情況、內(nèi)部借款使用情況等。三是制定應(yīng)收賬款管理標(biāo)準(zhǔn)。由集團(tuán)總部設(shè)立專職管理部門處理集團(tuán)內(nèi)部所有應(yīng)收賬款。財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)集中管理客戶規(guī)模、經(jīng)營、支付能力、履約能力等資料，為應(yīng)收賬款管理提供數(shù)據(jù)支持。財(cái)務(wù)管理制度中應(yīng)明確規(guī)定營銷策略及結(jié)算方式的選擇標(biāo)準(zhǔn)，各下屬分支機(jī)構(gòu)要依據(jù)收益與風(fēng)險(xiǎn)對等的原則，嚴(yán)格遵照制度要求，選擇營銷策略及結(jié)算方式，避免款項(xiàng)不能及時收回。四是制定融資管理標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在資金管理制度中明確要求各下屬分支機(jī)構(gòu)，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制定年度融資計(jì)劃并實(shí)施計(jì)劃審核，完成信貸登記備案。

最后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在管理制度中設(shè)定明確的資金使用及審批權(quán)限，確保每一筆資金調(diào)配都具有明確的責(zé)任人。一是設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，強(qiáng)化對各下屬分支機(jī)構(gòu)的資金管理。財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)各下屬分支機(jī)構(gòu)的資金使用情況，執(zhí)行集團(tuán)總部下達(dá)的資金歸集、分配等要求，確保對集團(tuán)資金流動的全面掌控。二是基于財(cái)務(wù)共享模式，設(shè)定不同層級的資金使用及審批權(quán)限。例如，在部門層面，日常運(yùn)營的小額支出，如辦公用品采購等可由部門經(jīng)理審批；集團(tuán)方面的重大資金支出，如戰(zhàn)略投資、大額借款、兼并收購等，需要通過董事會審批，財(cái)務(wù)共享中心需制定詳細(xì)的資金使用計(jì)劃，完成風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告。

2.構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式平衡集權(quán)與分權(quán)一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)打造財(cái)務(wù)共享中心，提高資金管理效率及數(shù)據(jù)的一致性。資金集中管理是財(cái)務(wù)共享中心的主要職能之一。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)集中管理各下屬分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流動、銀行賬戶，完成資金集中調(diào)撥、現(xiàn)金流預(yù)測、賬戶清理、賬戶余額管理等工作，提高集團(tuán)整體資金運(yùn)作效率。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵是搭建標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)運(yùn)作流程，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)系統(tǒng)，鏈接集團(tuán)總部與各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性及透明性。此外，在設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心時，還應(yīng)結(jié)合共享中心職能，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，在下屬分支機(jī)構(gòu)中減少重復(fù)性的財(cái)務(wù)崗位。

另一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的設(shè)置。例如對于資金管理、預(yù)算管理等，實(shí)施強(qiáng)有力的集權(quán)管理；對于投資管理、利潤分配等，則實(shí)施集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式的管理。具體來看，應(yīng)實(shí)施集權(quán)管理的內(nèi)容包括資金管理制度的制定、銀行賬戶管理、現(xiàn)金流預(yù)測、籌融資管理以及預(yù)算管理。應(yīng)實(shí)施集權(quán)與分權(quán)結(jié)合管理的內(nèi)容包括，投資管理及利潤分配。在投資管理方面，集團(tuán)總部應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，為各分支機(jī)構(gòu)設(shè)置符合其業(yè)務(wù)規(guī)模的投資決策額度。在該額度以下，機(jī)構(gòu)可自行完成項(xiàng)目投資；超出限額的投資項(xiàng)目，則需向集團(tuán)總部提出申請。在利潤分配方面，集團(tuán)總部作為主體，可選擇按股份分紅的利潤分配形式，確保各分支機(jī)構(gòu)有一定比例的利潤留在總部，支持集團(tuán)長期發(fā)展。而其他部分的利潤，則交由分支機(jī)構(gòu)自行分配，既保證機(jī)構(gòu)及員工的利益，也有利于提升集團(tuán)整體凝聚力。

3.創(chuàng)建并完善資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系在資金風(fēng)險(xiǎn)防控方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)四位一體的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，以提高對資金風(fēng)險(xiǎn)的感知和應(yīng)對能力。

首先，企業(yè)應(yīng)建立全面的資金風(fēng)險(xiǎn)識別機(jī)制，對資金運(yùn)營涉及的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面識別。集團(tuán)總部及下屬分支機(jī)構(gòu)采用統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)識別標(biāo)準(zhǔn)，搜集所有風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)信息，通過標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)識別流程，監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)。例如，分公司、子公司關(guān)注匯率變動，增強(qiáng)對貨幣政策的研究分析，向財(cái)務(wù)共享中心提供匯率變動數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)共享中心通過數(shù)據(jù)分析，預(yù)測匯率變動，運(yùn)用各類保值工具減少匯兌損失。其次，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。一是通過信息技術(shù)平臺及時共享集團(tuán)總部及各下屬分支機(jī)構(gòu)的資金信息；二是利用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，分析資金信息，監(jiān)測資金運(yùn)營過程中出現(xiàn)的異常變化；三是在出現(xiàn)異常情況時，信息技術(shù)平臺第一時間發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，通知財(cái)務(wù)共享中心及時啟動風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。再次，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)實(shí)施資金風(fēng)險(xiǎn)評估，對資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率、影響程度及可控性進(jìn)行全面的評價(jià)。并基于評估結(jié)果，制定可靠的應(yīng)對策略及應(yīng)急預(yù)案。最后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對效果，判斷風(fēng)險(xiǎn)處理結(jié)果是否符合預(yù)期、是否達(dá)到理想的防控效果。借助風(fēng)險(xiǎn)防控效果的評價(jià)，對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施、應(yīng)急方案進(jìn)行修訂和完善，不斷優(yōu)化資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，集團(tuán)企業(yè)資金管理面臨諸多挑戰(zhàn)。為了解決資金調(diào)配效率低、集權(quán)與分權(quán)難以平衡，以及資金風(fēng)險(xiǎn)防控薄弱等問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)細(xì)化資金管理制度、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式平衡集權(quán)與分權(quán)、創(chuàng)建并完善資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系，借此優(yōu)化資金集中管理機(jī)制，以適應(yīng)動態(tài)變化的市場環(huán)境，助力企業(yè)提高資金配置效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。