道路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制優(yōu)化策略

隨著當(dāng)前市場(chǎng)競爭日趨激烈，道路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，這使得財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的重要性愈發(fā)凸顯。本文通過深入分析，揭示了道路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部控制體系中的缺陷，并提出針對(duì)性的優(yōu)化方案，以期為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

道路運(yùn)輸企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營管理水平直接關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定運(yùn)行。內(nèi)部控制是保證企業(yè)有效實(shí)施財(cái)務(wù)管理的根本，是提高企業(yè)運(yùn)營效率的重要保障。但是，目前很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制方面還存在著制度執(zhí)行不力和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別滯后的問題，這嚴(yán)重制約了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文通過系統(tǒng)分析內(nèi)部控制制度存在的問題，有針對(duì)性地提出改進(jìn)對(duì)策，幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中增加核心競爭力。

一、道路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的基本框架

（一）內(nèi)部控制的概念及其在財(cái)務(wù)管理中的作用

內(nèi)部控制是指企業(yè)通過自我約束、流程規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和動(dòng)態(tài)調(diào)整等一系列手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、保證資產(chǎn)的安全完整、確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠，并促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略有效執(zhí)行的管理機(jī)制。

（二）道路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容與控制重點(diǎn)

道路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要包括資本、收入、成本和預(yù)算等幾個(gè)主要部分[1]。其控制重點(diǎn)在于，強(qiáng)化資金安全監(jiān)管，優(yōu)化資本周轉(zhuǎn)效率，用規(guī)范化的核算過程來保證收入費(fèi)用的真實(shí)性和時(shí)效性，并建立預(yù)算執(zhí)行的剛性約束和靈活調(diào)節(jié)機(jī)制，從而確保企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的協(xié)調(diào)落實(shí)。

（三）財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定與風(fēng)險(xiǎn)防范的影響

健全的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，應(yīng)建立權(quán)責(zé)分明的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)和程序規(guī)范系統(tǒng)，這是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行的前提。它的核心功能是利用權(quán)力制衡機(jī)制，對(duì)資金濫用、財(cái)務(wù)舞弊等違法行為進(jìn)行有效控制，保持財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和透明度。比如，構(gòu)建針對(duì)資金流動(dòng)性的動(dòng)態(tài)監(jiān)控模型和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流缺口進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，便于企業(yè)進(jìn)行有效的融資和資產(chǎn)盤活，以防由于資金鏈斷裂而引發(fā)運(yùn)營危機(jī)。其也可以通過對(duì)成本構(gòu)成要素進(jìn)行精細(xì)的控制和對(duì)標(biāo)分析，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，以鞏固企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)[2]。

二、道路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與問題

（一）資金管理中的控制漏洞與流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

部分道路運(yùn)輸企業(yè)在資金管控機(jī)制上存在明顯缺陷，資金審批流程存在監(jiān)管盲區(qū)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的權(quán)責(zé)劃分模糊導(dǎo)致審核機(jī)制失效，滋生資金挪用、濫用等風(fēng)險(xiǎn)。資金配置效率低下，存量資金沉淀與應(yīng)急儲(chǔ)備缺口并存的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。預(yù)算周期內(nèi)資金流預(yù)測(cè)模型缺失，導(dǎo)致業(yè)務(wù)高峰期資金調(diào)度響應(yīng)滯后。流動(dòng)性資金管理的精細(xì)化程度不足，現(xiàn)金流預(yù)警指標(biāo)體系尚未有效建立，在應(yīng)對(duì)運(yùn)輸業(yè)務(wù)量波動(dòng)或突發(fā)成本激增時(shí)，易出現(xiàn)短期償債能力失衡，進(jìn)而引發(fā)供應(yīng)鏈付款延遲、銀行信貸違約等連鎖反應(yīng)，對(duì)企業(yè)信用評(píng)級(jí)與融資能力產(chǎn)生持續(xù)性負(fù)面影響。

（二）收入與成本核算的精準(zhǔn)性與控制難點(diǎn)

收入確認(rèn)環(huán)節(jié)受運(yùn)輸業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)雜影響，多式聯(lián)運(yùn)收入分成規(guī)則、跨境運(yùn)輸結(jié)算周期長等因素導(dǎo)致收入計(jì)量存在時(shí)間差與權(quán)責(zé)匹配偏差，特別是分段運(yùn)輸?shù)氖杖敕謹(jǐn)側(cè)狈?biāo)準(zhǔn)化核算模型，易引發(fā)收入漏計(jì)或跨期調(diào)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)。成本核算體系存在要素覆蓋不全的問題，車輛全生命周期維護(hù)成本、動(dòng)態(tài)路由優(yōu)化產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本等隱性成本尚未納入精細(xì)化管控范疇，維修成本波動(dòng)的動(dòng)態(tài)追蹤機(jī)制與延誤損失的量化評(píng)估模型缺失?，F(xiàn)有成本控制措施停留在費(fèi)用報(bào)銷審核等事后管理層面，缺乏全流程成本動(dòng)因分析體系，成本預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的偏差率長期處于高位，直接影響利潤空間的有效釋放。

（三）財(cái)務(wù)信息化管理的滯后性與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題

行業(yè)整體財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后，部分企業(yè)仍依賴手工臺(tái)賬或基礎(chǔ)版財(cái)務(wù)軟件，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算模塊的集成度不足，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)交互存在斷點(diǎn)。數(shù)據(jù)治理機(jī)制缺失導(dǎo)致多源數(shù)據(jù)未能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互通，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集依賴人工錄入，引發(fā)信息滯后與失真風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)分析模型因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量缺陷而難以精準(zhǔn)反映企業(yè)運(yùn)營狀況，預(yù)算編制、成本管控等決策支持功能受限，制約了數(shù)字化工具對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控的賦能效應(yīng)。

（四）預(yù)算管理體系的有效性與執(zhí)行力不足

許多道路運(yùn)輸企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在方法論滯后問題，增量預(yù)算法仍占主導(dǎo)地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)運(yùn)價(jià)波動(dòng)、燃油成本聯(lián)動(dòng)等外部變量的敏感性分析，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配度偏低。預(yù)算執(zhí)行過程中，動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制與剛性約束原則失衡，超預(yù)算事項(xiàng)的審批流程存在彈性空間，各責(zé)任中心對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。部門間預(yù)算協(xié)同機(jī)制缺失，業(yè)務(wù)端與財(cái)務(wù)端的目標(biāo)傳導(dǎo)存在梗阻，預(yù)算考核指標(biāo)側(cè)重財(cái)務(wù)結(jié)果而非過程管控，導(dǎo)致預(yù)算管理流于表面化的數(shù)據(jù)填報(bào)。

（五）財(cái)務(wù)監(jiān)督與績效考核體系的完善程度不足

部分道路運(yùn)輸企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性保障機(jī)制缺失，審計(jì)部門在組織架構(gòu)中定位模糊，對(duì)管理層的監(jiān)督職能弱化。常規(guī)審計(jì)項(xiàng)目側(cè)重合規(guī)性檢查，缺乏對(duì)內(nèi)部控制有效性的穿透式評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法的應(yīng)用范圍有限。績效考核體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在導(dǎo)向性偏差，過于關(guān)注短期利潤指標(biāo)而忽視資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自由現(xiàn)金流等長期財(cái)務(wù)健康指標(biāo)，對(duì)責(zé)任中心成本控制績效與業(yè)務(wù)規(guī)模增長的關(guān)聯(lián)性分析不足。激勵(lì)機(jī)制未能有效銜接財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)，薪酬體系與預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制成效的掛鉤力度較弱，員工參與財(cái)務(wù)管控的內(nèi)生動(dòng)力不足，導(dǎo)致內(nèi)控措施在基層執(zhí)行中出現(xiàn)衰減效應(yīng)。

三、道路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

（一）建立健全資金管理與流動(dòng)性控制體系

企業(yè)需構(gòu)建覆蓋資金籌集、使用、監(jiān)控全流程的立體化管控機(jī)制，通過建立分級(jí)授權(quán)審批矩陣明確各管理層級(jí)資金使用權(quán)責(zé)，嵌入智能審核規(guī)則實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)景的風(fēng)險(xiǎn)前置管控。基于業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合構(gòu)建動(dòng)態(tài)資金預(yù)算模型，運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)測(cè)技術(shù)提升資金配置的前瞻性，有效化解資金閑置與短缺并存的結(jié)構(gòu)性矛盾。引入資金流動(dòng)性壓力測(cè)試工具，建立包含速動(dòng)比率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)等核心指標(biāo)的預(yù)警體系，實(shí)時(shí)追蹤資金流向，并預(yù)置多維度應(yīng)急融資方案。通過資金池管理模式整合內(nèi)部閑散資金，優(yōu)化跨部門資源配置效率，形成以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)穩(wěn)健性保障機(jī)制。

（二）加強(qiáng)成本管控，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置

依托作業(yè)成本法構(gòu)建全要素成本核算體系，通過運(yùn)輸路線數(shù)字孿生技術(shù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化燃油、路橋等變動(dòng)成本消耗，建立車輛運(yùn)維成本全生命周期管理模型，將隱性成本納入精細(xì)化管控范疇。針對(duì)固定成本建立資產(chǎn)使用效率評(píng)價(jià)機(jī)制，通過大數(shù)據(jù)分析車輛閑置率、維修成本波動(dòng)等關(guān)鍵參數(shù)，實(shí)施設(shè)備共享、預(yù)防性維護(hù)等精細(xì)化管理策略[3]?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行財(cái)務(wù)資源動(dòng)態(tài)配置，建立項(xiàng)目投入產(chǎn)出比（ROI）實(shí)時(shí)測(cè)算模型，推動(dòng)資源向高附加值運(yùn)輸線路、智慧物流平臺(tái)等核心業(yè)務(wù)集聚，形成成本控制與價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)同優(yōu)化體系。

（三）推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)字化管理，提升財(cái)務(wù)透明度與效率

企業(yè)應(yīng)加快業(yè)財(cái)一體化管理平臺(tái)的建設(shè)，利用API技術(shù)，將運(yùn)單系統(tǒng)、車輛調(diào)度、財(cái)務(wù)核算等模塊進(jìn)行實(shí)時(shí)交互，建立覆蓋整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中臺(tái)。利用區(qū)塊鏈技術(shù)，保證交易數(shù)據(jù)的真實(shí)性，并與RPA機(jī)器人一起，實(shí)現(xiàn)對(duì)重復(fù)性工作的自動(dòng)處理，如發(fā)票校驗(yàn)、資金結(jié)算等，減少人為操作帶來的錯(cuò)誤。建立一個(gè)可視化的財(cái)務(wù)駕駛艙，將資金實(shí)時(shí)看板、成本監(jiān)控沙盤等多個(gè)功能模塊整合在一起，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供多維度的決策支持。利用財(cái)務(wù)信息入口，達(dá)到分級(jí)共享的目的，增強(qiáng)各部門之間信息的對(duì)稱性，提高企業(yè)的管理透明度和運(yùn)行效率。

（四）強(qiáng)化預(yù)算管理，提高財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行能力

企業(yè)可以采用“戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算”編制模式，融合零基預(yù)算與彈性預(yù)算優(yōu)勢(shì)，建立包含市場(chǎng)運(yùn)價(jià)、燃油價(jià)格等外部變量的敏感性分析模型，確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)中長期戰(zhàn)略精準(zhǔn)匹配。構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控平臺(tái)，通過設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）預(yù)警閾值，實(shí)時(shí)追蹤各責(zé)任中心預(yù)算偏差并自動(dòng)觸發(fā)整改流程。規(guī)范預(yù)算調(diào)整決策機(jī)制，明確市場(chǎng)突變、政策變動(dòng)等不可抗力因素的量化判斷標(biāo)準(zhǔn)，建立“申請(qǐng)—論證—審批—備案”全流程管控規(guī)則。通過定制化培訓(xùn)提升全員預(yù)算管理意識(shí)，將預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量納入部門績效考核體系，形成“目標(biāo)分解—過程控制—結(jié)果反饋”的閉環(huán)管理機(jī)制。

（五）完善財(cái)務(wù)內(nèi)審機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與合規(guī)管理

企業(yè)需要提升內(nèi)部審計(jì)部門在組織架構(gòu)中的獨(dú)立性，建立審計(jì)委員會(huì)直接向董事會(huì)匯報(bào)的垂直管理體系，同時(shí)引入風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法，開展全流程內(nèi)控有效性評(píng)估。構(gòu)建“制度流程化、流程信息化”的監(jiān)督模式，通過大數(shù)據(jù)審計(jì)工具對(duì)資金流向、成本分?jǐn)偟汝P(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行穿透式分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)隱患的早期識(shí)別與精準(zhǔn)定位[4]。建立分層級(jí)合規(guī)培訓(xùn)體系，將行業(yè)監(jiān)管要求、企業(yè)內(nèi)控制度轉(zhuǎn)化為場(chǎng)景化案例庫，定期開展財(cái)務(wù)人員合規(guī)能力測(cè)評(píng)。設(shè)立匿名舉報(bào)通道與舞弊調(diào)查專項(xiàng)機(jī)制，通過區(qū)塊鏈存證技術(shù)保障舉報(bào)信息安全，對(duì)違規(guī)行為形成有效震懾，筑牢財(cái)務(wù)合規(guī)防線。

（六）優(yōu)化財(cái)務(wù)績效考核機(jī)制，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量

企業(yè)應(yīng)構(gòu)建包含財(cái)務(wù)效益（如凈利潤率）、資產(chǎn)效率（如存貨周轉(zhuǎn)率）、風(fēng)險(xiǎn)水平（如資產(chǎn)負(fù)債率）、發(fā)展能力（如研發(fā)投入增長率）的多維指標(biāo)體系，結(jié)合平衡計(jì)分卡原理設(shè)計(jì)部門級(jí)與崗位級(jí)差異化考核方案。引入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、關(guān)鍵成功因素（KSF）等工具，強(qiáng)化長期價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，避免短期利潤沖動(dòng)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建立考核結(jié)果與薪酬體系、晉升通道的強(qiáng)關(guān)聯(lián)機(jī)制，設(shè)置預(yù)算節(jié)約獎(jiǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制獎(jiǎng)等專項(xiàng)激勵(lì)，激發(fā)員工參與財(cái)務(wù)內(nèi)控的主動(dòng)性。通過對(duì)績效考核數(shù)據(jù)的深度挖掘，形成“問題診斷—措施優(yōu)化—效果評(píng)估”的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理水平的螺旋式提升。

四、道路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的發(fā)展趨勢(shì)

（一）財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略支持型職能轉(zhuǎn)變

在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型加速的背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理正由傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)監(jiān)管活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值創(chuàng)造為中心的活動(dòng)。企業(yè)通過建立包含市場(chǎng)運(yùn)價(jià)波動(dòng)、運(yùn)力資源分配、投資回報(bào)率預(yù)測(cè)等多個(gè)指標(biāo)在內(nèi)的金融模型，對(duì)交通網(wǎng)絡(luò)拓展、新能源汽車購置等重要決策進(jìn)行可行性評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)定量分析。在此基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目IRR、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等重要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤以及動(dòng)態(tài)調(diào)整，使得預(yù)算管理、成本控制等手段能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理模式

隨著信息技術(shù)的深入發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生了根本性的變化，逐步建立起以數(shù)據(jù)治理為基礎(chǔ)的精細(xì)管控框架。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建覆蓋運(yùn)輸成本、資產(chǎn)運(yùn)作、顧客收入的三維分析模型，精確測(cè)量單車成本利潤率、線路盈虧平衡點(diǎn)等微觀指標(biāo)。該模型將企業(yè)財(cái)務(wù)管理的顆粒度由部門層面擴(kuò)展到業(yè)務(wù)單元層面，使企業(yè)的管理決策從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。

五、結(jié)論與展望

內(nèi)部控制作為道路運(yùn)輸企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營的核心保障機(jī)制，通過系統(tǒng)性重構(gòu)內(nèi)控基本框架，破解資金管控漏洞、業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)割裂、預(yù)算執(zhí)行力弱等結(jié)構(gòu)性難題，輔以數(shù)字化風(fēng)控、全成本要素管理、戰(zhàn)略型預(yù)算等優(yōu)化策略，能夠顯著提升財(cái)務(wù)治理效能與風(fēng)險(xiǎn)免疫能力。

未來，道路運(yùn)輸企業(yè)需以動(dòng)態(tài)能力建設(shè)為導(dǎo)向，將內(nèi)控體系升級(jí)納入數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體戰(zhàn)略，通過持續(xù)迭代資金流動(dòng)性管理模型、完善智能化審計(jì)監(jiān)督機(jī)制、強(qiáng)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的資源配置能力，形成與多式聯(lián)運(yùn)、智慧物流等新興業(yè)務(wù)形態(tài)相匹配的內(nèi)控范式。

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（作者單位：廈門港務(wù)運(yùn)輸有限公司）

作者簡介：黎心怡，女，1993年3月出生，漢族，江西景德鎮(zhèn)人，碩士，中級(jí)會(huì)計(jì)師。研究方向：內(nèi)部控制、預(yù)算管理。