業(yè)財(cái)融合對(duì)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的助力路徑

摘 要：在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，國有企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，這要求國有企業(yè)不斷提升內(nèi)部管理的效率和質(zhì)量，不僅要有效控制成本、提高資源配置效益，還要提高風(fēng)險(xiǎn)防范及應(yīng)對(duì)能力。而業(yè)財(cái)融合作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要理念和模式，對(duì)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)有著重要的推動(dòng)作用。然而，業(yè)財(cái)融合對(duì)于國有企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的助力并非一蹴而就，目前部分國有企業(yè)在此方面仍存在一些亟待解決的問題?；诖?，文章就業(yè)財(cái)融合對(duì)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的助力路徑展開研究和分析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議：一是要調(diào)整財(cái)務(wù)組織構(gòu)架，明確職責(zé)分工，完善戰(zhàn)略管理機(jī)制；二是要樹立業(yè)財(cái)融合意識(shí)，建立統(tǒng)一價(jià)值目標(biāo)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型；三是要?jiǎng)?chuàng)新和發(fā)展業(yè)財(cái)融合信息管理系統(tǒng)；四是要推進(jìn)全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，優(yōu)化資金和成本管理；五是要強(qiáng)化對(duì)業(yè)財(cái)融合實(shí)施的監(jiān)督和考核。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；國有企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F276.1；F275" 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2025）19-0151-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.19.038

1 引言

業(yè)財(cái)融合是將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理予以有效融合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和效益的最大化，幫助企業(yè)更好地對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)予以理解和控制，提高決策效率和準(zhǔn)確性，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代化發(fā)展。在此過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特性與財(cái)務(wù)管理需求，制定出科學(xué)、合理的業(yè)財(cái)融合實(shí)施策略，為業(yè)財(cái)融合更好實(shí)施提供保障。

2 業(yè)財(cái)融合背景下國有企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性

2.1 提升國有企業(yè)內(nèi)部管理的效率和質(zhì)量

在業(yè)財(cái)融合背景下，國有企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型能夠顯著提升國有企業(yè)內(nèi)部管理效率與質(zhì)量。業(yè)財(cái)融合主張財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合，其不但能夠提高企業(yè)決策效率，而且能夠優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營管理。財(cái)務(wù)部門不再是企業(yè)的記賬員，而是成為企業(yè)決策的參與者，并在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營等方面起到了積極作用，借助財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析，企業(yè)能夠更好地了解自身的發(fā)展?fàn)顩r，為決策提供有力的數(shù)據(jù)支持，使企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)更加順暢，提高工作效率與管理質(zhì)量。

2.2 幫助國有企業(yè)有效控制成本，提高資源配置效益

在復(fù)雜市場環(huán)境下，控制成本和提高資源配置效益是企業(yè)生存和發(fā)展的主要條件。業(yè)財(cái)融合能夠使財(cái)務(wù)管理者深入到業(yè)務(wù)運(yùn)營中，對(duì)業(yè)務(wù)流程予以深度了解，洞察其中短板，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的有效控制。同時(shí)，業(yè)財(cái)融合能夠幫助企業(yè)更好地對(duì)資源配置予以優(yōu)化，提高資源使用效益，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行全面、深入的理解，使財(cái)務(wù)管理者能夠更好地協(xié)助企業(yè)做出正確的資源配置決策，提高資源使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化［1］。

2.3 增強(qiáng)國有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控與應(yīng)對(duì)實(shí)力

在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)域中，風(fēng)險(xiǎn)作為一種常態(tài)現(xiàn)象無法完全避免。通過實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理的深度融合，財(cái)務(wù)管理人員能夠更深入地融入企業(yè)的日常運(yùn)營過程中，這不僅有助于他們深化對(duì)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的理解，還能在實(shí)際操作中對(duì)各類潛在風(fēng)險(xiǎn)做到快速識(shí)別與預(yù)警。這種深層次的參與和理解，顯著提升了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

同時(shí)，業(yè)財(cái)融合助力企業(yè)建立起一套全面且高效的風(fēng)控管理體系。它推動(dòng)企業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程中實(shí)施精細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)分析，并依此制定精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。這樣一來，企業(yè)在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能表現(xiàn)出更強(qiáng)的從容不迫，也實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理能力的本質(zhì)性升級(jí)。

2.4 提升國有企業(yè)市場競爭力

業(yè)財(cái)融合作為國有企業(yè)核心戰(zhàn)略的重要組成部分，體現(xiàn)在兩個(gè)主要層面上。

首先，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合是企業(yè)精準(zhǔn)感知并靈活適應(yīng)市場動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵途徑。當(dāng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作時(shí)，企業(yè)能夠更深入解讀消費(fèi)者的訴求與喜好，進(jìn)而推出更貼合市場需求的商品和服務(wù)。這一以市場導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的生產(chǎn)和經(jīng)營方式，既能確保消費(fèi)者需求得到滿足，提升滿意度，也在不知不覺中增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭能力。

其次，業(yè)財(cái)融合在驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新和進(jìn)步上發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。通過深度融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的各項(xiàng)資源與信息，企業(yè)能夠更為靈敏地把握市場變遷的趨勢，激勵(lì)企業(yè)積極探尋新型商業(yè)模式和業(yè)務(wù)發(fā)展空間。這種持久的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力，使企業(yè)在不斷提升產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，有效拓寬市場覆蓋范圍，從而有力地鞏固和提升其在市場競爭環(huán)境中的地位。

3 業(yè)財(cái)融合助力國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)中存在的主要問題

3.1 財(cái)務(wù)管理理念陳舊，業(yè)財(cái)融合程度難加深

當(dāng)前階段，部分國有企業(yè)的管理層尚未充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)價(jià)值生成中的核心影響力，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理理念相對(duì)滯后和守舊。在這些企業(yè)內(nèi)部，財(cái)務(wù)管理實(shí)踐往往局限于基本的記賬核算范疇，這在很大程度上束縛了其在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)造更高價(jià)值等方面的潛能。

同時(shí)，這些企業(yè)未能充分利用和深入挖掘財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)所蘊(yùn)含的價(jià)值，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)運(yùn)行各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制能力難以獲得實(shí)質(zhì)性的增強(qiáng)。國有企業(yè)普遍缺乏對(duì)業(yè)財(cái)融合重要意義的深入理解，這也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部業(yè)財(cái)融合改革的步伐進(jìn)展較為遲緩。

3.2 企業(yè)組織體系、戰(zhàn)略管理機(jī)制不完善

許多國有企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，逐漸形成了一種層級(jí)繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織體系。這種組織結(jié)構(gòu)雖然在一定程度上有助于企業(yè)管理的規(guī)范化和專業(yè)化，但也帶來了一系列的問題。

其中，最突出的問題便是各部門之間的溝通和協(xié)作相對(duì)不足，在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)部門往往有著各自的職責(zé)和利益訴求，相互之間缺乏有效的溝通機(jī)制和協(xié)作平臺(tái)。這種情況導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部信息流動(dòng)不暢，部門之間的“信息孤島”現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重。各個(gè)部門之間無法及時(shí)分享關(guān)鍵信息和資源，使得企業(yè)的決策和行動(dòng)變得遲緩和低效。“信息孤島”的存在不僅影響了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效率，還可能導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和重復(fù)勞動(dòng)。

與此同時(shí)，許多國有企業(yè)在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略過程中缺乏明確的指導(dǎo)和有效的機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定不明確、實(shí)施不到位，甚至無法對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果進(jìn)行有效評(píng)估，這主要源于企業(yè)內(nèi)部對(duì)于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)和重視程度不足，沒有形成一套完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程和機(jī)制。

3.3 內(nèi)部控制制度不健全，業(yè)務(wù)復(fù)雜帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題

首先，內(nèi)部控制制度不健全的問題主要源于企業(yè)內(nèi)部管理體系的缺陷。國有企業(yè)由于歷史和體制的原因，往往存在著管理結(jié)構(gòu)過于僵化、責(zé)任不明確、制度執(zhí)行力度不夠等問題，雖然表面上看是管理問題，但在深層次上是由于企業(yè)內(nèi)部控制制度的不健全導(dǎo)致的。沒有完善的內(nèi)部審計(jì)制度，財(cái)務(wù)問題就無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正；沒有設(shè)立有效的制度和流程，就無法有效管理和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

這種情況下，即使企業(yè)有著嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，但由于內(nèi)部控制制度的不健全，也很難確保這些制度的有效執(zhí)行。其次，隨著市場環(huán)境的變化，國有企業(yè)業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，不僅增加了企業(yè)的運(yùn)營難度，也帶來了更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展時(shí)，會(huì)遇到一系列新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題的出現(xiàn)［2］。

3.4 業(yè)財(cái)融合缺乏信息技術(shù)、人才的支持

許多國有企業(yè)在成立初期，信息技術(shù)并未廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理，而隨著科技進(jìn)步和業(yè)務(wù)發(fā)展，這些企業(yè)在信息技術(shù)的使用上面臨著新的挑戰(zhàn)。由于歷史背景和資金、資源的限制，這些企業(yè)在信息技術(shù)的投入和更新上往往滯后于市場，導(dǎo)致信息技術(shù)的缺乏，直接影響到了企業(yè)的業(yè)財(cái)融合。

在業(yè)財(cái)融合的過程中，信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成、分析和管理的關(guān)鍵，如果缺乏這種技術(shù)，就無法有效進(jìn)行業(yè)財(cái)融合。同時(shí)，在很多國有企業(yè)中，由于歷史和體制的原因，企業(yè)往往面臨著人才結(jié)構(gòu)老化和人才儲(chǔ)備不足的情況，無法滿足業(yè)財(cái)融合的需求，加之缺乏有效的人才培養(yǎng)制度，企業(yè)無法及時(shí)培養(yǎng)和引進(jìn)這種復(fù)合型人才，從而導(dǎo)致人才支持的缺乏。

3.5 未樹立統(tǒng)一業(yè)財(cái)目標(biāo)，信息溝通交流不暢，融合效果差

在大量國有企業(yè)中，由于其歷史和制度背景，戰(zhàn)略規(guī)劃往往不夠明晰或者不充分，使得企業(yè)無法制定出統(tǒng)一的業(yè)財(cái)目標(biāo)。在這種情況下，一些部門和員工會(huì)根據(jù)各自的理解和判斷來開展工作，而非統(tǒng)一向著設(shè)定的業(yè)財(cái)目標(biāo)前行，導(dǎo)致資源在企業(yè)內(nèi)部被不理想地分配，工作效率也受到影響，進(jìn)而對(duì)業(yè)財(cái)融合產(chǎn)生負(fù)面影響。

同時(shí)，由于其歷史和制度背景，企業(yè)的信息系統(tǒng)和溝通機(jī)制往往存在不足，導(dǎo)致信息在企業(yè)內(nèi)部的傳遞和共享遇到了阻礙。這樣一來，即便企業(yè)設(shè)定了統(tǒng)一的業(yè)財(cái)目標(biāo)，但由于信息溝通交流的阻礙，這些目標(biāo)也無法有效地傳達(dá)給各個(gè)部門和員工，從而對(duì)業(yè)財(cái)融合產(chǎn)生影響。融合效果欠佳的問題，主要是前兩個(gè)問題的綜合結(jié)果。沒有統(tǒng)一的業(yè)財(cái)目標(biāo)，使得各個(gè)部門和員工無法朝著統(tǒng)一的方向努力，直接導(dǎo)致了企業(yè)的業(yè)財(cái)融合效果受損。企業(yè)的信息溝通交流如存在問題，將無法有效地傳達(dá)和實(shí)施這些業(yè)財(cái)目標(biāo)，也會(huì)對(duì)業(yè)財(cái)融合產(chǎn)生負(fù)面影響。

3.6 業(yè)財(cái)融合不全面，全面預(yù)算精細(xì)化不足，資金和成本管理待優(yōu)化

首先，在很多國有企業(yè)中，由于管理體制的僵化，各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間的職責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分工不明確，從而影響了業(yè)財(cái)融合的全面性。其次，由于預(yù)算管理體制的不完善，預(yù)算編制的過程中往往缺乏對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、成本結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵方面的深度理解和精細(xì)化分析，導(dǎo)致預(yù)算的精細(xì)化程度不高。最后，由于資金管理體制和機(jī)制的不完善，企業(yè)的資金使用和調(diào)配往往不能達(dá)到最優(yōu)，導(dǎo)致資金的使用效率低下。加之成本控制能力的不足，企業(yè)的成本管理往往不能達(dá)到最優(yōu)，導(dǎo)致企業(yè)的成本過高，進(jìn)一步影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

4 業(yè)財(cái)融合對(duì)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的助力路徑

4.1 調(diào)整財(cái)務(wù)組織構(gòu)架，明確職責(zé)分工，完善戰(zhàn)略管理機(jī)制

第一，調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的基本條件，并將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門聯(lián)系起來，構(gòu)建有利于財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營之間通力協(xié)作的組織架構(gòu)。國有企業(yè)應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)合作組，或開展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)合會(huì)議，使財(cái)務(wù)管理人員能夠參與到企業(yè)業(yè)務(wù)決策中，更好地理解業(yè)務(wù)需求，提供專業(yè)的財(cái)務(wù)建議。

第二，在財(cái)務(wù)組織構(gòu)架調(diào)整的基礎(chǔ)上，還應(yīng)對(duì)各部門和崗位的職責(zé)予以明確劃分，保證每個(gè)人都清楚自身工作職責(zé)與目標(biāo)，并充分理解其在業(yè)財(cái)融合中的職能，減少職責(zé)不清導(dǎo)致的工作重復(fù)或者疏漏，提高工作效率。

第三，國有企業(yè)應(yīng)將業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)和路徑貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理中，并制定明確、可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)以及配套的執(zhí)行計(jì)劃和考核機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，并設(shè)立業(yè)財(cái)融合的專項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，擬訂詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，制定專項(xiàng)的監(jiān)督與考核機(jī)制，保障業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)有效地執(zhí)行與落實(shí)［3］。

4.2 樹立業(yè)財(cái)融合意識(shí)，建立統(tǒng)一價(jià)值目標(biāo)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，國有企業(yè)必須重新審視和深化對(duì)業(yè)財(cái)融合重要性的理解。這不僅有助于提升企業(yè)的競爭力，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須積極引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員更新思維模式，拓寬視野，以更全面的視角審視企業(yè)的運(yùn)營和財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)人員作為企業(yè)的重要一員，必須提升管理認(rèn)知，從宏觀視角審視業(yè)務(wù)運(yùn)營。他們需要結(jié)合財(cái)稅專業(yè)知識(shí)，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并提出具有前瞻性的解決方案。這不僅要求財(cái)務(wù)人員掌握財(cái)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，還需具備拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力，從全局的視角把握企業(yè)的運(yùn)營狀況。此外，在業(yè)財(cái)融合的背景下，財(cái)務(wù)人員不應(yīng)僅僅局限于財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，而應(yīng)將視野放寬至行業(yè)、客戶和供應(yīng)商等更廣闊的領(lǐng)域，需關(guān)注行業(yè)政策、行業(yè)趨勢、商業(yè)模式以及競爭者等信息，以獲取更全面的市場情報(bào)和業(yè)務(wù)洞察［4］。

同時(shí)，國有企業(yè)要增強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合的重視程度，通過加強(qiáng)宣傳來提高企業(yè)內(nèi)部全員的參與及配合程度。同時(shí)，國有企業(yè)要將業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)納入企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)中，形成一個(gè)共享的、統(tǒng)一的價(jià)值追求。并且要推動(dòng)財(cái)務(wù)人員逐漸轉(zhuǎn)型成為業(yè)務(wù)合作伙伴，參與到業(yè)務(wù)決策中，提供專業(yè)的財(cái)務(wù)建議。例如，某國有企業(yè)為迎合大健康時(shí)代發(fā)展需求，擺脫業(yè)財(cái)管理脫節(jié)、機(jī)構(gòu)臃腫等問題的不利影響。

基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開始實(shí)施和推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，具體做法如下。該國有企業(yè)以自身現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，制定集成本效益、資源投資等多維度財(cái)務(wù)管理內(nèi)容于一體的中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃，并全面考慮客戶的實(shí)際需求。在管理中堅(jiān)持以人為本的理念，科學(xué)優(yōu)化價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、財(cái)務(wù)服務(wù)等基本財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，全面提升財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理能力，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃需求，逐步構(gòu)建起符合企業(yè)、市場實(shí)際的業(yè)財(cái)融合體系，有效增強(qiáng)了自身的市場競爭力。

4.3 創(chuàng)新和發(fā)展業(yè)財(cái)融合信息管理系統(tǒng)

為有效發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的重要價(jià)值及功能，國有企業(yè)需要持續(xù)推進(jìn)信息管理系統(tǒng)的建設(shè)與發(fā)展，在實(shí)際工作中可以將財(cái)務(wù)置于業(yè)務(wù)前端，將全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)間聯(lián)系的重要工具，并消除不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等。例如，某國有企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)模塊整體由制造管理模塊（包括銷售模塊、生產(chǎn)模塊、進(jìn)銷存模塊）、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊、管理會(huì)計(jì)模塊、預(yù)算模塊和決策模塊等幾大模塊構(gòu)成［5］。

通過實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，可有效打破企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)的緊密連接，最終實(shí)現(xiàn)與外部聯(lián)系者（包括供應(yīng)商、客戶等）之間的信息共享，為有效實(shí)施和推進(jìn)業(yè)財(cái)融合提供了有力支持。與此同時(shí)，該國有企業(yè)通過實(shí)施統(tǒng)一布置的ERP操作系統(tǒng)，能夠確保信息在各個(gè)環(huán)節(jié)中順暢流通，從而實(shí)現(xiàn)信息使用者在管理、決策流程中的實(shí)時(shí)信息共享，這一變革不僅消除了傳統(tǒng)的“信息孤島”現(xiàn)象，還顯著提升了企業(yè)運(yùn)營的透明度和決策效率，

4.4 推進(jìn)全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，優(yōu)化資金和成本管理

全面預(yù)算管理，主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算、運(yùn)營預(yù)算、投資預(yù)算、人力資源預(yù)算等多個(gè)方面。首先，國有企業(yè)應(yīng)建立全面、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的預(yù)算管理體系，提高預(yù)算的全面性和準(zhǔn)確性。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)資金管理，保證資金的安全性和有效性。企業(yè)應(yīng)制定資金使用與審批的相關(guān)規(guī)程，減少資金的濫用和浪費(fèi)等不良現(xiàn)象；企業(yè)應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)資金流動(dòng)性的管理，為資金流動(dòng)性和靈活性提供保障；企業(yè)還應(yīng)制定資金風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)予以防范與控制［6］。其次，國有企業(yè)需大幅提高成本管理水平，提升成本效益，并實(shí)施精細(xì)化成本管理，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行細(xì)分，包括直接材料成本、直接人工成本、制造費(fèi)用等。對(duì)每項(xiàng)成本進(jìn)行深入分析，了解其來源和變動(dòng)趨勢，為后續(xù)的成本控制和優(yōu)化提供依據(jù)。最后，提高成本透明度和可控性是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和盈利的關(guān)鍵。一個(gè)清晰、透明的成本管理體系不僅有助于企業(yè)做出更明智的決策，還能激發(fā)員工的成本意識(shí)，促進(jìn)整體效益的提升。為此，企業(yè)需定期發(fā)布成本報(bào)告，制定成本報(bào)告的發(fā)布周期，如季度、半年或年度。確保報(bào)告內(nèi)容翔實(shí)、準(zhǔn)確，包括各項(xiàng)成本的具體數(shù)額、構(gòu)成比例及變動(dòng)趨勢。并可通過使用圖表、圖形等可視化工具，使報(bào)告更直觀易懂［7］。同時(shí)，企業(yè)還可通過內(nèi)部會(huì)議、電子郵件或企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)等多種渠道，確保管理層和員工及時(shí)獲取成本報(bào)告。

4.5 強(qiáng)化對(duì)業(yè)財(cái)融合實(shí)施的監(jiān)督和考核

首要之舉在于構(gòu)建健全的業(yè)財(cái)融合監(jiān)管框架。國有企業(yè)須確定清晰的監(jiān)管責(zé)任主體和關(guān)注領(lǐng)域，制定一套全面的監(jiān)管規(guī)則和程序，確保對(duì)業(yè)財(cái)融合從戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行操作到成效評(píng)估等所有環(huán)節(jié)都進(jìn)行有效且系統(tǒng)的監(jiān)管。另外，設(shè)計(jì)一套合理而科學(xué)的業(yè)財(cái)融合績效評(píng)估體系至關(guān)重要［8］。

國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)財(cái)融合設(shè)定的具體目標(biāo)和任務(wù)，建立起客觀公正的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則與手段。評(píng)價(jià)范圍應(yīng)囊括業(yè)財(cái)融合的完整流程，包括前期策劃、執(zhí)行過程以及最終效果檢驗(yàn)等各個(gè)層面。評(píng)價(jià)方式應(yīng)側(cè)重于實(shí)績產(chǎn)出，重視業(yè)財(cái)融合產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)和效果。此外，推行公開、透明的考核結(jié)果公布制度，鼓勵(lì)全體員工參與監(jiān)督和評(píng)價(jià)，從而增強(qiáng)業(yè)財(cái)融合工作的公信度及影響力。

5 結(jié)語

總體來看，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合作為國有企事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升維的重要路徑，是一項(xiàng)涵蓋廣泛、復(fù)雜且長期的過程，涉及企事業(yè)單位運(yùn)作的各個(gè)維度。國有企業(yè)需秉持問題導(dǎo)向原則，進(jìn)行科學(xué)布局、周密部署并持之以恒地完善，方能在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域順利完成革新升級(jí)，進(jìn)而在提升自身核心競爭力方面取得實(shí)效。與此同時(shí)，國有企業(yè)在踐行業(yè)財(cái)融合過程中，務(wù)必堅(jiān)持以人為中心，高度重視人才的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)整體效能的提升，確保業(yè)財(cái)融合進(jìn)程中體現(xiàn)人文關(guān)懷與以人為本的理念。唯有如此，國有企業(yè)才有望在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路上實(shí)現(xiàn)人力資源、財(cái)力資源、物質(zhì)資源以及信息資源的高度整合統(tǒng)一，從而提升運(yùn)營管理效能和市場競爭力，保障國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期、穩(wěn)定、健康的可持續(xù)發(fā)展。

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