國有企業(yè)職能部門績效管理及考核結(jié)果應(yīng)用策略

摘 要：職能部門在企業(yè)中承擔(dān)著制定策略、配置資源、運(yùn)營管理等多方面的重要職責(zé)。對于推動(dòng)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量——國有企業(yè)而言，實(shí)施完善的績效管理體系，不僅有助于提高員工的工作效率和協(xié)同效應(yīng)，還能確保員工的努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而提升整個(gè)組織的運(yùn)行效率與市場競爭力；同時(shí)，還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的優(yōu)秀人才，并提升員工的整體滿意度與積極性。然而，目前很多國有企業(yè)還存在績效管理方法不科學(xué)的問題，同時(shí)，對于績效考核結(jié)果也存在應(yīng)用不足的情況?；诖?，文章首先總結(jié)了國有企業(yè)職能部門構(gòu)建組織績效管理體系的原則；其次論述了國有企業(yè)職能部門實(shí)施組織績效管理的工具和方法；最后提出了國有企業(yè)職能部門績效考核結(jié)果的應(yīng)用策略，以期為國有企業(yè)提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職能部門；組織績效；績效考核

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2025）18-0087-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.18.021

1 引言

在當(dāng)今全球市場競爭日益激烈的背景下，國有企業(yè)作為推動(dòng)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，其提升管理效率和創(chuàng)新能力至關(guān)重要。國有企業(yè)通過對職能部門進(jìn)行組織績效管理和績效考核，能夠明確每個(gè)部門和員工的工作目標(biāo)和表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。這不僅能夠幫助企業(yè)提高工作效率，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的專業(yè)人才，還能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，從而提升整個(gè)組織的運(yùn)行效率與市場競爭力。因此，國有企業(yè)應(yīng)對職能部門的組織績效管理引起足夠的重視，通過科學(xué)的方法構(gòu)建系統(tǒng)的組織績效管理體系，同時(shí)還要加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

2 國有企業(yè)職能部門構(gòu)建組織績效管理體系的原則

績效管理，是指企業(yè)各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效[1]。國有企業(yè)通常規(guī)模較大，涉及的業(yè)務(wù)廣泛，有效的績效管理可以幫助企業(yè)明確各職能部門的角色和責(zé)任，優(yōu)化工作流程，減少重復(fù)性的或者交叉性的工作內(nèi)容。企業(yè)通過設(shè)定清晰的工作目標(biāo)以及相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)，員工能夠更專注于自己的工作職責(zé)；同時(shí)，定期的績效反饋也促進(jìn)了跨部門之間的溝通與合作，增強(qiáng)了整個(gè)組織的協(xié)同效率[2]。國有企業(yè)職能部門在構(gòu)建組織績效管理時(shí)，需要遵循明確性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性和有時(shí)限性五個(gè)關(guān)鍵性原則。

第一，明確性?？冃?biāo)準(zhǔn)必須清晰、具體，讓每個(gè)員工都能準(zhǔn)確理解自己需要達(dá)到的目標(biāo)[3]。只有明確的目標(biāo)才能為員工提供明確的方向感，避免模糊不清的任務(wù)帶來的困惑。例如，將模糊的“提高生產(chǎn)效率”目標(biāo)轉(zhuǎn)換為“將生產(chǎn)線效率在下季度提升10%”的清晰目標(biāo)，為廣大員工提供更加明確的引導(dǎo)。

第二，可衡量性。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該通過具體的數(shù)據(jù)或指標(biāo)來評估，以確?？冃гu估的客觀性和準(zhǔn)確性?？珊饬啃允沟每冃Ч芾聿辉僖蕾囍饔^判斷，而是通過量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行評估。例如，“增加客戶滿意度”是一個(gè)目標(biāo)，而“將客戶滿意度評分從4.0提升到4.5”則是可衡量的目標(biāo)。

第三，可實(shí)現(xiàn)性[4]。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)合理，既具有挑戰(zhàn)性但又在員工的能力和資源范圍內(nèi)。設(shè)定過高的目標(biāo)會(huì)讓員工感到難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生挫敗感；而過低的目標(biāo)則無法激發(fā)員工的潛力?？蓪?shí)現(xiàn)性要求管理者了解員工的實(shí)際能力以及企業(yè)現(xiàn)有資源的具體情況，設(shè)定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

第四，相關(guān)性[5]。績效標(biāo)準(zhǔn)必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門職責(zé)緊密相關(guān)，這樣每個(gè)部門和每名員工的具體工作都能直接的或間接的推動(dòng)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

第五，有時(shí)限性。績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)設(shè)定明確的時(shí)間期限，沒有時(shí)間限制的目標(biāo)容易導(dǎo)致拖延和缺乏緊迫感。有時(shí)限性能幫助員工明確任務(wù)的緊迫性，按時(shí)完成工作。

3 國有企業(yè)職能部門實(shí)施組織績效管理的工具和方法

國有企業(yè)職能部門在構(gòu)建組織績效管理時(shí)，需要使用一系列工具來科學(xué)、全面地評估員工的績效。以下是目前較為常用的績效管理工具。

3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators， KPIs）

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工在特定時(shí)期內(nèi)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的量化指標(biāo)。這些指標(biāo)通常與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營成果緊密相關(guān)，能夠提供客觀的方式來評估績效表現(xiàn)。

在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，首先，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)需要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并將這些目標(biāo)細(xì)化為各個(gè)職能部門的關(guān)鍵性任務(wù)。其次，根據(jù)每個(gè)部門的關(guān)鍵性任務(wù)，制定具體的KPIs。每個(gè)KPI應(yīng)該是可量化、可衡量的，并與每個(gè)部門的管理目標(biāo)直接相關(guān)。例如，財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)崗的KPI指標(biāo)如圖1所示。設(shè)定KPIs之后，再設(shè)定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值，這些目標(biāo)值應(yīng)該既具有挑戰(zhàn)性，又是可實(shí)現(xiàn)的。例如，成本控制率的目標(biāo)值可以設(shè)定為降低10%，客戶滿意度評分的目標(biāo)值可以設(shè)定為提升至90%。最后，企業(yè)定期收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，并基于數(shù)據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行績效評估。

3.2 平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）

平衡計(jì)分卡是通過四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）來全面評估企業(yè)的績效。這種方法不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還考慮客戶滿意度、內(nèi)部流程效率以及組織的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力，從而提供一個(gè)平衡的視角來審視企業(yè)的整體表現(xiàn)。

在具體實(shí)施的過程中，首先，高層管理團(tuán)隊(duì)要明確企業(yè)的長期戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，將這些戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。將業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。例如，財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是增加收入，客戶維度的目標(biāo)是提高客戶滿意度，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的目標(biāo)是提升生產(chǎn)效率，學(xué)習(xí)與成長維度的目標(biāo)是提升員工技能。其次，再為每個(gè)維度設(shè)定具體的績效指標(biāo)。例如，財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)可以包括凈利潤率、投資回報(bào)率等；客戶維度的指標(biāo)可以包括客戶保留率、客戶投訴率等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)可以包括生產(chǎn)周期時(shí)間、錯(cuò)誤率等；學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)可以包括員工培訓(xùn)完成率、員工滿意度等。并根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)，制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，明確各項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行步驟、負(fù)責(zé)人和時(shí)間表。最后，定期收集各維度的績效數(shù)據(jù)，使用數(shù)據(jù)分析工具進(jìn)行分析，評估各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

3.3 360度評估法（360-Degree Feedback）

360度評估法是通過收集員工的上級、同級、下屬、客戶等多個(gè)來源的反饋，全面評估員工的工作表現(xiàn)、能力和行為。這種方法的目的是為員工提供一個(gè)全方位的視角，使其能夠更清晰地了解自己的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方。

首先，企業(yè)需要明確360度評估的具體目標(biāo)，例如提升員工的管理能力、改善團(tuán)隊(duì)協(xié)作、識別培訓(xùn)需求等，使評估過程更有針對性和有效性。其次，根據(jù)評估目標(biāo)，設(shè)計(jì)全面的評估問卷，其中可以包括工作表現(xiàn)、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)合作等多個(gè)方面。問卷應(yīng)包含定量和定性的問題，這樣才能全面評估員工的表現(xiàn)。再次，確定需要接受評估的員工（通常是管理層或關(guān)鍵崗位的員工），以及參與評估的對象，這些對象通常包括上級、同級、下屬和客戶，確保參與者的多樣性，以獲得全面和客觀的反饋。在具體實(shí)施過程中，通過匿名的方式收集反饋問卷，確保評估參與者能夠坦誠地提供意見和建議；或者使用在線問卷工具或?qū)ｉT的評估軟件來簡化數(shù)據(jù)收集過程。最后，匯總和分析反饋數(shù)據(jù)，識別被評估員工的優(yōu)勢和需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并將評估結(jié)果反饋給被評估員工。

3.4 目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）

目標(biāo)管理法是一種通過設(shè)定具體、可衡量的目標(biāo)來管理和評估績效的方法。這種方法強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性和可實(shí)現(xiàn)性，并通過定期評估和反饋來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

實(shí)施目標(biāo)管理法需要遵循以下三個(gè)步驟：一是管理層與員工共同討論和制定具體的績效目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和部門的主要任務(wù)相一致。同時(shí)，為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間期限，確保目標(biāo)具有可衡量性和時(shí)效性。二是根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，明確各項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行步驟、負(fù)責(zé)人和時(shí)間表。三是定期進(jìn)行績效評估和反饋，評估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并根據(jù)需要進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

3.5 目標(biāo)與關(guān)鍵成果（Objectives and Key Results，OKRs）

目標(biāo)與關(guān)鍵成果是一種通過設(shè)定高水平的目標(biāo)和具體關(guān)鍵成果來驅(qū)動(dòng)績效和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。OKRs比較注重目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和關(guān)鍵成果的具體性，通過這種方法，企業(yè)可以確保所有員工的工作方向和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而實(shí)現(xiàn)共同的績效提升。

圖1 財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)崗的KPI指標(biāo)示例

將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門的具體目標(biāo)，確保每個(gè)部門的目標(biāo)與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。然后，為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定2～5個(gè)具體的關(guān)鍵成果，這些關(guān)鍵成果應(yīng)能夠明確衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。并且將這些OKRs傳達(dá)給所有相關(guān)員工，確保每個(gè)人都清楚自己的工作目標(biāo)和關(guān)鍵成果。最后，定期進(jìn)行績效評估和反饋，評估關(guān)鍵成果的實(shí)現(xiàn)情況，并根據(jù)需要實(shí)施調(diào)整。

4 國有企業(yè)職能部門績效考核結(jié)果的應(yīng)用策略

4.1 應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整

績效考核不僅是管理工具，更是戰(zhàn)略調(diào)整的指南針，通過持續(xù)的調(diào)整，企業(yè)可以不斷適應(yīng)市場變化，抓住發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

在具體應(yīng)用過程中，企業(yè)需要將績效考核結(jié)果與當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行對比分析。如果某些部門的績效未達(dá)到預(yù)期，管理層需探討其原因，可能是市場環(huán)境變化、資源配置不合理或內(nèi)部管理問題等。通過分析，企業(yè)可以調(diào)整戰(zhàn)略方向或優(yōu)化資源分配。例如，如果市場部門反饋客戶需求變化，但研發(fā)部門未能及時(shí)響應(yīng)，企業(yè)可以考慮加大研發(fā)投入，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，以更好地滿足市場需求。

另外，企業(yè)還可以績效考核結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)。假設(shè)考核數(shù)據(jù)表明某些新產(chǎn)品線表現(xiàn)突出，而傳統(tǒng)產(chǎn)品線增長停滯，企業(yè)可以決定將更多資源和精力投入到新產(chǎn)品開發(fā)和推廣方面。

為了確?？冃Э己私Y(jié)果在戰(zhàn)略調(diào)整中發(fā)揮最大作用，企業(yè)需建立起有效的反饋機(jī)制和溝通渠道。管理層需定期召開戰(zhàn)略評審會(huì)議，討論績效考核結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整方案，并確保各級管理者和員工能夠了解企業(yè)新的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及具體的實(shí)施策略。

4.2 應(yīng)用于人才培訓(xùn)和發(fā)展

企業(yè)將職能部門的績效考核結(jié)果應(yīng)用于人才培訓(xùn)和發(fā)展，可以幫助企業(yè)明確員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展路徑。

首先，企業(yè)通過績效考核結(jié)果系統(tǒng)地評估每個(gè)部門和員工的工作表現(xiàn)，明確其優(yōu)點(diǎn)和不足。例如，考核結(jié)果可能顯示某些員工在技術(shù)能力上表現(xiàn)突出，但在團(tuán)隊(duì)合作和溝通技巧方面存在不足；另一些員工可能在項(xiàng)目管理上有待加強(qiáng)，而在創(chuàng)新能力上卻表現(xiàn)優(yōu)異。這樣的具體評估為企業(yè)制定個(gè)性化的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃提供了可靠依據(jù)。接下來，企業(yè)可以根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)針對性的培訓(xùn)項(xiàng)目。例如，對于技術(shù)能力強(qiáng)但缺乏團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)的員工，可以安排他們參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程；對于在項(xiàng)目管理上需要提升的員工，可以提供項(xiàng)目管理專業(yè)培訓(xùn)，或安排他們在資深項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作，進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)練習(xí)。通過這種有針對性的培訓(xùn)安排，員工能夠有針對性地提升自己的技能和能力，彌補(bǔ)短板，從而提高整體的工作效率。

另外，績效考核結(jié)果還可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)具有培養(yǎng)潛力的人才。對于在績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異、具備領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工，可以被選入企業(yè)的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，為企業(yè)培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備。同時(shí)，企業(yè)還可以利用績效考核結(jié)果，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展路徑，激勵(lì)員工持續(xù)提升自己的技能。

為了確?？冃Э己私Y(jié)果在培訓(xùn)和發(fā)展中的有效應(yīng)用，企業(yè)需建立完善的反饋和溝通機(jī)制。管理層需定期與員工進(jìn)行績效面談，詳細(xì)解讀考核結(jié)果，探討員工的職業(yè)發(fā)展意愿和需求，并共同制定具體的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，企業(yè)需提供必要的資源支持，確保各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃得以順利實(shí)施。

4.3 與員工薪酬體系相結(jié)合

國有企業(yè)將績效考核結(jié)果有效轉(zhuǎn)化為薪酬激勵(lì)，能夠確保薪酬分配的公平性和激勵(lì)性，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。

首先，通過定期的績效考核，企業(yè)能夠系統(tǒng)地評估各職能部門和員工的工作表現(xiàn)，識別出每個(gè)員工的貢獻(xiàn)和能力。這些考核結(jié)果為薪酬決策提供了數(shù)據(jù)支持，確保薪酬分配的公平性。例如，考核結(jié)果可以顯示某些員工在業(yè)績目標(biāo)達(dá)成、創(chuàng)新項(xiàng)目推進(jìn)、客戶滿意度提升等方面表現(xiàn)突出，而另一些員工則在團(tuán)隊(duì)合作、日常任務(wù)完成等方面表現(xiàn)優(yōu)異。企業(yè)可以根據(jù)這些具體的考核數(shù)據(jù)，將員工的薪酬與其實(shí)際貢獻(xiàn)直接掛鉤，從而激勵(lì)員工在各自崗位上發(fā)揮最大潛力。

接下來，企業(yè)可以根據(jù)績效考核結(jié)果設(shè)計(jì)差異化的薪酬體系，確保薪酬分配與員工的績效緊密關(guān)聯(lián)。具體而言，企業(yè)可以將薪酬體系分為固定薪酬和績效薪酬兩部分。固定薪酬主要根據(jù)員工的崗位、資歷和基本能力設(shè)置，而績效薪酬則根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。例如，對于那些在考核中表現(xiàn)出色的員工，可以給予績效獎(jiǎng)金、年度加薪或特殊獎(jiǎng)勵(lì)；對于表現(xiàn)一般或需要改進(jìn)的員工，則可以調(diào)整其績效獎(jiǎng)金比例或制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助其提升績效。通過這種方式，企業(yè)能夠激勵(lì)優(yōu)秀員工繼續(xù)保持高水平的表現(xiàn)，同時(shí)幫助其他員工不斷改進(jìn)，提升整體績效。

另外，企業(yè)還可以建立長期激勵(lì)機(jī)制，將績效考核結(jié)果與長期薪酬激勵(lì)相結(jié)合。例如，設(shè)立年終獎(jiǎng)或長期服務(wù)獎(jiǎng)等，獎(jiǎng)勵(lì)那些在長期工作中表現(xiàn)優(yōu)異、貢獻(xiàn)突出的員工。這樣不僅可以激勵(lì)員工的短期表現(xiàn)，還可以促進(jìn)員工的長期穩(wěn)定發(fā)展和對企業(yè)的忠誠度。

5 結(jié)語

總之，國有企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的、完善的績效管理體系能夠有效提升職能部門的工作效率，同時(shí)，加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用對于激勵(lì)員工、優(yōu)化管理流程、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的作用。然而，要實(shí)現(xiàn)這些成效，國有企業(yè)必須在制定績效管理系統(tǒng)時(shí)充分考慮到自身的特點(diǎn)，并采用適合自身的績效管理工具和方法，只有這樣，國有企業(yè)才能在保障公共利益的同時(shí)，提升自身的市場競爭力和市場響應(yīng)速度，更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙重目標(biāo)。

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