基于嵌入性競爭優(yōu)勢重塑國企外部董事監(jiān)督效能

當(dāng)下，國有企業(yè)改革進(jìn)入深水區(qū)，構(gòu)建中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度正處于關(guān)鍵時(shí)期，外部董事的監(jiān)督效果成為檢驗(yàn)企業(yè)治理現(xiàn)代化程度的重要標(biāo)尺。引入獨(dú)立視角與專業(yè)力量的外部董事制度雖優(yōu)化了傳統(tǒng)治理架構(gòu)，但隨著混合所有制改革持續(xù)推進(jìn)，監(jiān)督實(shí)際成效與預(yù)期目標(biāo)仍存在差距。信息流通不暢致使決策遲緩，外部董事難以深度融入企業(yè)架構(gòu)，造成監(jiān)督權(quán)力“空轉(zhuǎn)”，都說明以往單純注重合規(guī)的監(jiān)督模式已難以適應(yīng)國企復(fù)雜的治理環(huán)境。

我們以嵌入性競爭優(yōu)勢理論為基石，跳出制度表面分析的局限，從關(guān)系與結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面，深入探究影響外部董事監(jiān)督效能的內(nèi)在機(jī)制，并提出“雙向嵌入”治理辦法。該辦法將制度優(yōu)勢切實(shí)轉(zhuǎn)化為治理實(shí)效，既能有效防范國有資產(chǎn)流失，又能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有力支撐。

理論框架

企業(yè)在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和結(jié)構(gòu)布局中挖掘稀缺資源的能力，造就了嵌入性競爭優(yōu)勢，其核心在于關(guān)系嵌入和結(jié)構(gòu)嵌入兩個(gè)維度。在企業(yè)運(yùn)營過程中，外部董事與利益相關(guān)方彼此信任的程度，直接影響隱性知識的傳遞效率和監(jiān)督信息的流暢度；而董事在治理網(wǎng)絡(luò)中的地位，則關(guān)乎其獲取資源和影響決策的能力。這兩個(gè)維度相輔相成，共同構(gòu)筑起動態(tài)競爭優(yōu)勢。穩(wěn)固的關(guān)系能積累社會資本，降低監(jiān)督過程中的溝通成本；占據(jù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，有助于董事掌握更多話語權(quán)。二者相互配合，為外部董事的有效監(jiān)督奠定了基礎(chǔ)。

基于社會網(wǎng)絡(luò)理論，外部董事若想提升監(jiān)督效能，需在關(guān)系與結(jié)構(gòu)嵌入間形成良性互動。嵌入性競爭能夠?yàn)楸O(jiān)督工作賦能：構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能打破信息孤島，幫助董事獲取真實(shí)數(shù)據(jù)；憑借網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢位置，董事可主動整合資源，將監(jiān)督建議轉(zhuǎn)化為可落地的戰(zhàn)略方案。國企混改背景下，外部董事兼具體制內(nèi)身份與市場化視角，因而放大了嵌入性優(yōu)勢的戰(zhàn)略價(jià)值——既能通過體制網(wǎng)絡(luò)獲取政策資源，又能借助市場化網(wǎng)絡(luò)提升治理效率，形成獨(dú)特的監(jiān)督效能轉(zhuǎn)化機(jī)制。

現(xiàn)實(shí)困境

關(guān)系嵌入困境

在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)搭建中，國企外部董事常遇到信息傳導(dǎo)不暢的難題，根本原因在于體制身份與商業(yè)角色難以兼容。以某省屬裝備制造集團(tuán)為例，6位外部董事中，只有2人能定期拿到完整的經(jīng)營分析報(bào)告，其余董事收到的都是經(jīng)過篩選的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這種信息過濾源于企業(yè)管理層對監(jiān)督的防御心態(tài)。第三方調(diào)研顯示，76%的國企高管認(rèn)為外部董事會影響決策效率。

關(guān)系嵌入面臨的困境，本質(zhì)是社會資本積累的斷層。由于外部董事多是跨行業(yè)的專家學(xué)者，與執(zhí)行層之間不具備深厚的信任基礎(chǔ)，像某汽車集團(tuán)的外部董事平均每月只參加1.5次管理層會議，提出的新能源轉(zhuǎn)型建議因缺乏執(zhí)行細(xì)節(jié)支撐而被擱置。關(guān)系嵌入停留在表面，容易導(dǎo)致監(jiān)督流于形式，難以深入企業(yè)實(shí)際運(yùn)營。

結(jié)構(gòu)嵌入困境

國企決策體系的固有慣性，使外部董事這一角色存在“程序參與完整、實(shí)質(zhì)作用缺失”的結(jié)構(gòu)性矛盾。例如，外部決策介入時(shí)點(diǎn)總是滯后，往往等方案基本敲定后才進(jìn)行形式審議；盡管治理結(jié)構(gòu)中賦予了表決權(quán)，但關(guān)鍵決策早在正式會議前通過非正式渠道達(dá)成共識。這導(dǎo)致外部董事在子公司治理、經(jīng)營分析等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏足夠的知情權(quán)和參與權(quán)，無法形成有效制衡。

以某省屬交通投資集團(tuán)的戰(zhàn)略決策情況為例，該集團(tuán)雖然從形式上完成了董事會改革，9名董事中有5名是外部董事，但決策權(quán)依然被內(nèi)部人主導(dǎo)的閉環(huán)系統(tǒng)所掌控。在2022年啟動的智慧物流園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目中，當(dāng)外部董事第一次接觸到項(xiàng)目方案時(shí)，管理層就已經(jīng)與地方政府完成了土地置換談判，并且與三家科技公司簽訂了技術(shù)合作協(xié)議。雖然章程規(guī)定重大投資需要經(jīng)過董事會戰(zhàn)略委員會審議，但該委員會7名成員中只有1名外部董事，而且會議還被安排在合同框架基本成型的階段召開。

這種在決策末端才讓外部董事參與的機(jī)制，使得他們的意見難以真正修正決策。例如，某集團(tuán)外部董事質(zhì)疑項(xiàng)目收益率測算模型沒有考慮貨運(yùn)量的周期性波動，管理層卻以合同違約風(fēng)險(xiǎn)為由，拒絕重新開展可行性研究。更深層次的結(jié)構(gòu)沖突表現(xiàn)為治理鏈條的斷裂，該集團(tuán)下屬的12家控股公司中，只有3家子公司的章程規(guī)定外部董事可以列席經(jīng)營分析會，這就導(dǎo)致母子公司的治理網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)監(jiān)督斷層。

提升路徑

優(yōu)化關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

破解關(guān)系嵌入難題，需從信任構(gòu)建與信息優(yōu)化兩方面入手，通過制度革新和技術(shù)的加持重塑治理生態(tài)?？山⒅贫然男湃闻嘤w系，以雙向嵌入的互動設(shè)計(jì)打破身份壁壘。比如，可以推動外部董事與管理層共同參與戰(zhàn)略解碼會、一同深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研、聯(lián)合承擔(dān)專項(xiàng)攻堅(jiān)任務(wù)，在協(xié)同工作中積累信任基礎(chǔ)。

同時(shí)設(shè)計(jì)階梯式信任評價(jià)模型，將信息開放度、決策參與度等指標(biāo)納入管理層績效考核，配套開發(fā)區(qū)塊鏈履職存證系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)互動過程全程可追溯。另外還可以搭建非正式信任增值網(wǎng)絡(luò)，通過柔性溝通場景促進(jìn)隱性經(jīng)驗(yàn)與商業(yè)洞察的融合。

要實(shí)現(xiàn)信息高效流轉(zhuǎn)與利用，還需構(gòu)建數(shù)字化驅(qū)動的新型信息生態(tài)體系。以“戰(zhàn)略—運(yùn)營—風(fēng)險(xiǎn)”三維數(shù)字治理中樞為框架，通過外部董事專屬數(shù)據(jù)駕駛艙整合核心數(shù)據(jù)資源。該駕駛艙集成實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)流水、供應(yīng)鏈動態(tài)等12類核心數(shù)據(jù)流，借助智能清洗引擎將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為多維度分析看板。

系統(tǒng)根據(jù)信息重要程度和時(shí)效要求，采用分級推送機(jī)制：日常經(jīng)營數(shù)據(jù)定期更新，重大事項(xiàng)快報(bào)2小時(shí)內(nèi)觸達(dá)，危機(jī)預(yù)警信號即時(shí)彈窗。為規(guī)范信息傳遞，配套實(shí)行決策信息清單管理制度，杜絕選擇性披露。通過外部董事數(shù)字化簽批確認(rèn)機(jī)制，構(gòu)建信息質(zhì)量閉環(huán)管控體系，實(shí)現(xiàn)信息共享全流程可追溯。

重構(gòu)監(jiān)督結(jié)構(gòu)

化解結(jié)構(gòu)嵌入的困境，要從制度設(shè)計(jì)和能力提升兩方面發(fā)力，通過重構(gòu)權(quán)限、平衡權(quán)責(zé)來構(gòu)建新型監(jiān)督生態(tài)。針對外部董事權(quán)力被邊緣化的問題，需進(jìn)一步優(yōu)化決策參與機(jī)制，為董事會決策建立“前—中—后”三階賦權(quán)體系：

在戰(zhàn)略醞釀階段，賦予外部董事專項(xiàng)立項(xiàng)審查權(quán)，對重大投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告實(shí)行強(qiáng)制預(yù)審；在方案設(shè)計(jì)階段，配置技術(shù)路線否決權(quán)，要求關(guān)鍵參數(shù)測算必須經(jīng)外部董事驗(yàn)證；在決策執(zhí)行階段，授予過程審計(jì)介入權(quán)，允許其調(diào)取合同執(zhí)行中的原始憑證。

同時(shí)，將治理觸角延伸到子公司層面，規(guī)定外部董事至少在兩家核心業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略委員會擁有投票席位，并配套實(shí)施階梯式激勵方案，以此形成權(quán)責(zé)利對等的閉環(huán)管理體系。

提升國企外部董事的監(jiān)督效能，本質(zhì)是對治理網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行動態(tài)重構(gòu)。嵌入性競爭優(yōu)勢憑借深度培育關(guān)系信任、戰(zhàn)略性布局治理結(jié)構(gòu)，能有效破解當(dāng)前信息傳導(dǎo)不暢、決策參與邊緣化等問題。這需要持續(xù)推進(jìn)制度創(chuàng)新，推動關(guān)系網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。未來，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注治理網(wǎng)絡(luò)動態(tài)演化中的權(quán)利再平衡機(jī)制，深化跨體制資源協(xié)同的制度設(shè)計(jì)，在增強(qiáng)治理韌性的同時(shí)，推動國企監(jiān)督能力與競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)螺旋式提升。