探究企業(yè)預(yù)算管理和績效考核的融合應(yīng)用

引言

在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該從內(nèi)部管理入手，提高自身管理水平。預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)濟活動規(guī)劃控制的重要手段，而績效考核則作為一種可靠的激勵約束方式，兩者相互關(guān)聯(lián)，促進兩者融合有助于提升企業(yè)整體管理效能。然而，當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用過程中，還存在諸如績效目標(biāo)與預(yù)算編制脫節(jié)、跨部門協(xié)調(diào)不足、預(yù)算績效執(zhí)行監(jiān)督不到位等問題，影響企業(yè)預(yù)算管理與績效考核融合效果?；诖耍訌妼ζ髽I(yè)預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用的研究具有十分現(xiàn)實的意義。

一、企業(yè)預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用的意義

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

在企業(yè)運營發(fā)展過程中，需要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，通過預(yù)算編制將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門、各崗位當(dāng)中，進一步明確資源分配方案，促使企業(yè)戰(zhàn)略從宏觀藍圖落實到微觀操作層面中。而績效考核則依據(jù)預(yù)算所設(shè)定的階段性目標(biāo)，通過相關(guān)考核指標(biāo)評估預(yù)算執(zhí)行情況，可以保證企業(yè)各項工作始終圍繞戰(zhàn)略核心，及時糾正偏離戰(zhàn)略軌道的行為，保證企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部自上而下、自始而終的執(zhí)行，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置

企業(yè)實施預(yù)算管理過程中，可以根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)測等，統(tǒng)籌分配各類資源避免資源過度投人，減少資源閑置浪費問題；績效考核能夠有效衡量預(yù)算執(zhí)行效果，對企業(yè)各部門資源利用效益進行評估，引導(dǎo)資源流向更具發(fā)展?jié)摿Φ沫h(huán)節(jié)。將預(yù)算管理與績效考核融合起來，能夠促使企業(yè)資源精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)需求，提升企業(yè)投人產(chǎn)出效益，用有限資源創(chuàng)造更大的經(jīng)營成果，提高企業(yè)資源管理精細化水平。

（三）有助于強化企業(yè)激勵約束機制

預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用背景下，績效考核指標(biāo)與預(yù)算自標(biāo)緊密相連，幫助各崗位員工明確自身工作對企業(yè)運營成果的影響，指導(dǎo)員工的努力方向，激發(fā)員工工作積極主動性，爭取獲得更好的績效表現(xiàn)，容易在企業(yè)內(nèi)部形成內(nèi)在激勵動力。同時，績效考核結(jié)果能夠直觀反映企業(yè)預(yù)算執(zhí)行偏差，對于未能盡職盡責(zé)的部門、員工，可以依據(jù)考核制度實施相應(yīng)懲罰，形成有效的約束壓力，督促其樹立責(zé)任心，避免員工在工作中出現(xiàn)懈怠、低效行為，保證預(yù)算執(zhí)行的效力，在企業(yè)內(nèi)部還能形成積極奮進的工作氛圍，全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

二、企業(yè)預(yù)算管理與績效考核融合存在的問題

（一）績效目標(biāo)與預(yù)算編制脫節(jié)

第一，職責(zé)分離。部分企業(yè)在開展全面預(yù)算管理過程中，績效目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制由不同部門負責(zé)，績效部門更加關(guān)注工作任務(wù)完成情況，以工作質(zhì)效為導(dǎo)向制定業(yè)務(wù)工作目標(biāo)；預(yù)算編制則依據(jù)資源狀況、財務(wù)數(shù)據(jù)等開展。這種職責(zé)分離狀態(tài)，會造成績效目標(biāo)設(shè)定時就缺乏有效溝通，各自關(guān)注點不同，以至于目標(biāo)不一致，無法為預(yù)算管理和績效考核融合奠定基礎(chǔ)。第二，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不同。部分企業(yè)在制定績效目標(biāo)時，更多依賴業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、工作經(jīng)驗等，偏重于客戶期望、市場需求等定性因素；而預(yù)算編制更多運用收益預(yù)測法、成本核算法等，以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、市場預(yù)測等定量分析模式。由于兩者數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不同、方法不同，以至于預(yù)算編制與績效目標(biāo)在數(shù)據(jù)層面出現(xiàn)斷層，無法相互印證，造成企業(yè)績效目標(biāo)與預(yù)算編制脫節(jié)，無法形成合力，對企業(yè)各項業(yè)務(wù)開展造成不良影響[2]。

（二）績效與預(yù)算管理跨部門協(xié)同不足

第一，溝通協(xié)調(diào)機制不足。部分企業(yè)運營過程中，各部門相對獨立，而績效與預(yù)算管理實施中涉及多個部門，由于缺乏常態(tài)化的溝通機制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部溝通不足，無法滿足績效與預(yù)算管理工作需求。例如，企業(yè)生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)計劃時，與采購部門溝通不足，容易造成原材料采購過量，或者由于原材料供應(yīng)不足而生產(chǎn)中斷。第二，責(zé)任界定模糊。部分企業(yè)缺少明確的責(zé)任界定，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差、績效不達標(biāo)情況時，各部門容易相互推諉扯皮，無法及時有效地解決問題，對績效與預(yù)算管理協(xié)同推進造成阻礙，影響企業(yè)整體運營效率。

（三）預(yù)算績效執(zhí)行監(jiān)督不到位

第一，部分企業(yè)缺乏完善的監(jiān)督體系。在預(yù)算執(zhí)行層面，無法對資金流程合規(guī)性、費用支出合理性進行實時監(jiān)控；在績效監(jiān)督層面，企業(yè)多為事后定期檢查模式，無法及時發(fā)現(xiàn)績效指標(biāo)執(zhí)行中存在的偏差，容易造成問題累積，對企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)造成不良影響。第二，監(jiān)督方法不科學(xué)。部分企業(yè)預(yù)算績效執(zhí)行監(jiān)督實施過程中，主要依賴簡單的數(shù)據(jù)對比，難以應(yīng)對復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)環(huán)境，人工統(tǒng)計也無法勝任海量數(shù)據(jù)處理需求，無法及時找出預(yù)算執(zhí)行與績效指標(biāo)之間內(nèi)在關(guān)聯(lián)，難以為企業(yè)預(yù)算調(diào)整提供依據(jù)，影響企業(yè)預(yù)算績效執(zhí)行效果。

（四）預(yù)算績效考核機制有待優(yōu)化

第一，缺乏合力的績效考核指標(biāo)。部分企業(yè)預(yù)算績效考核指標(biāo)體系制定中，更加側(cè)重成本降低率、利潤等財務(wù)指標(biāo)，忽視了非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)長期發(fā)展的重要性，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門為了追求短期財務(wù)利益犧牲產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平等情況，對企業(yè)品牌形象造成不利影響，違背了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展初衷。第二，缺乏精準(zhǔn)的考核標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)在制定預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，未能充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化，忽視了部門之間的業(yè)務(wù)差異，導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)針對性、靈活性較差，考核結(jié)果無法準(zhǔn)確反映企業(yè)各部門工作成效，對員工工作積極性造成影響，也削弱了績效考核對預(yù)算執(zhí)行的激勵約束作用[3]。

（五）信息化建設(shè)進程緩慢

第一，系統(tǒng)集成度較低。大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)開始信息化建設(shè)，但企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間相互獨立，財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等之間缺乏有效集成，數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)間傳輸受限，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，容易形成信息孤島。企業(yè)預(yù)算編制過程中，由于系統(tǒng)集成度低，無法及時獲取業(yè)務(wù)部門最新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，造成預(yù)算編制依據(jù)不準(zhǔn)確；在績效考核時，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)集成度差，無法全面獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對績效考核結(jié)果準(zhǔn)確性、客觀性造成影響。第二，技術(shù)應(yīng)用相對滯后。部分企業(yè)在開展預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用過程中，對信息技術(shù)手段應(yīng)用停留在初級階段，甚至很多部門依舊采用傳統(tǒng)手工操作、簡單電子表格進行數(shù)據(jù)處理，無法滿足海量數(shù)據(jù)快速處理需求，對預(yù)算管理、績效考核深度融合造成阻礙，不利于提升企業(yè)整體信息化管理水平。

三、企業(yè)預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用措施

（一）績效目標(biāo)與預(yù)算編制融合

第一，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段，應(yīng)該組織預(yù)算管理、績效考核及各部門業(yè)務(wù)核心人員，共同研討，集思廣益，確保各部門對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有清晰且統(tǒng)一的認識，明確自身在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中的職責(zé)，為后續(xù)績效目標(biāo)、預(yù)算編制融合奠定基礎(chǔ)。第二，在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，企業(yè)可以借助平衡計分卡工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)細化為具體的績效指標(biāo)，并與預(yù)算編制緊密結(jié)合。第三，企業(yè)還應(yīng)該建立績效目標(biāo)與預(yù)算編制動態(tài)調(diào)整機制，當(dāng)市場需求、原材料價格波動、政策調(diào)整時，可以及時組織相關(guān)部門對預(yù)算目標(biāo)進行評估，靈活調(diào)整，確保兩者的適應(yīng)性，使企業(yè)經(jīng)營活動始終圍繞戰(zhàn)略自標(biāo)有序推進，避免因目標(biāo)與資源脫節(jié)導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）建立跨部門協(xié)作機制

第一，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的預(yù)算與績效協(xié)同管理小組，各部門負責(zé)人為小組成員，負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算管理與績效考核實施中跨部門事務(wù)，制定統(tǒng)一的管理流程，解決部門運行中的矛盾，保證信息互通互聯(lián)，確保企業(yè)各部門在預(yù)算和績效目標(biāo)方面達成共識。第二，構(gòu)建日常溝通協(xié)作平臺。企業(yè)可以通過定期召開跨部門協(xié)調(diào)會議等方式，分享各部門預(yù)算執(zhí)行情況、績效指標(biāo)完成情況，共同討論在業(yè)務(wù)開展中遇到的難題。第三，在預(yù)算編制與績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該引入跨部門參與機制，生產(chǎn)部門參與銷售預(yù)算的制定，根據(jù)生產(chǎn)能力、成本結(jié)構(gòu)提供專業(yè)意見，提升銷售目標(biāo)可行性；財務(wù)部門在制定績效目標(biāo)時，也需要充分征求各業(yè)務(wù)部門的建議，確?？冃繕?biāo)能夠更加貼合企業(yè)實際業(yè)務(wù)情況

（三）加強預(yù)算績效執(zhí)行監(jiān)督

第一，構(gòu)建完善的績效執(zhí)行監(jiān)督體系，明確監(jiān)督主體、監(jiān)督對象、監(jiān)督內(nèi)容以及監(jiān)督流程。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門的內(nèi)部監(jiān)督崗位，對預(yù)算執(zhí)行全程實時監(jiān)督，并定期跟蹤評估績效指標(biāo)完成情況，對比預(yù)設(shè)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，對各項指標(biāo)完成進度、完成質(zhì)量進行評估，一旦發(fā)現(xiàn)偏差則及時預(yù)警。第二，企業(yè)應(yīng)該運用先進的信息技術(shù)手段提升監(jiān)督質(zhì)效，如引入大數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術(shù)，對海量的預(yù)算和績效數(shù)據(jù)進行深度挖掘，并建立風(fēng)險預(yù)測模型，自動識別潛在的預(yù)算超支風(fēng)險、績效下滑趨勢以及異常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為監(jiān)督工作提供精準(zhǔn)線索，為企業(yè)相關(guān)決策提供依據(jù)，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的事后監(jiān)督向事中、事前監(jiān)督轉(zhuǎn)變，增強企業(yè)預(yù)算績效執(zhí)行風(fēng)險防控能力。第三，構(gòu)建監(jiān)督反饋機制。對于監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)該及時反饋給相關(guān)部門，要求其限期整改，并對整改情況進行跟蹤。同時，企業(yè)應(yīng)該將監(jiān)督結(jié)果與績效考核掛鉤，對嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算、績效指標(biāo)完成良好的部門和個人給予獎勵，對違規(guī)操作、執(zhí)行不力導(dǎo)致預(yù)算失控或績效不達標(biāo)的進行處罰，形成有效的激勵約束機制，保障預(yù)算績效執(zhí)行的嚴(yán)肅性，確保企業(yè)經(jīng)營活動按既定目標(biāo)有序推進。

（四）優(yōu)化預(yù)算績效考核和激勵機制

第一，完善預(yù)算績效考核指標(biāo)體系。企業(yè)在制定預(yù)算績效考核指標(biāo)體系過程中，應(yīng)該堅持財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合原則，在保留原有財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，將員工敬業(yè)度、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、客戶滿意度、市場份額增長率等非財務(wù)指標(biāo)納入其中，全面反映企業(yè)經(jīng)營績效，避免單一指標(biāo)導(dǎo)向帶來的短視行為。第二，完善績效考核指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化，采用彈性考核、分層考核等模式，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)更加貼合實際情況，能夠真實反映員工工作成效。例如：對于處于市場拓展階段的業(yè)務(wù)部門，適當(dāng)降低短期利潤考核權(quán)重，加大市場份額增長、新客戶開發(fā)等指標(biāo)權(quán)重；對于成熟業(yè)務(wù)部門，則強化成本控制、利潤貢獻等指標(biāo)考核，激勵各部門在不同發(fā)展階段發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造價值。第三，建立多元化激勵機制。企業(yè)在開展績效激勵時，應(yīng)該將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來，除了績效獎金、薪酬獎金外，還應(yīng)該注重員工榮譽表彰、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)、培訓(xùn)機會等激勵，滿足不同員工需求，調(diào)動員工工作積極性。

（五）加快預(yù)算績效管理信息化建設(shè)

第一，強化系統(tǒng)集成。企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行整合，構(gòu)建預(yù)算績效管理一體化管理平臺，打破信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享。具體來說，企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一內(nèi)部各系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，明確數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，保證各系統(tǒng)中預(yù)算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)可以及時匯總的一體化平臺，為各項工作開展提供數(shù)據(jù)支持，推動企業(yè)預(yù)算管理與績效考核的有效融合。第二，企業(yè)應(yīng)該積極引人先進的預(yù)算績效管理工具，利用云計算技術(shù)實現(xiàn)預(yù)算編制的在線協(xié)作、實時更新和多版本管理，提高編制效率和靈活性。運用智能化績效評估系統(tǒng)自動采集數(shù)據(jù)、計算指標(biāo)、生成評估報告，減少人工干預(yù)，提高績效考核的客觀性和公正性，通過信息技術(shù)的深度應(yīng)用，推動企業(yè)預(yù)算管理與績效考核的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)整體管理效率和競爭力，適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需求。

結(jié)語

通過上述分析可知，在激烈的市場競爭背景下，企業(yè)加強預(yù)算管理與績效考核融合的重要性更加凸顯出來。通過兩者融合能夠提升企業(yè)運營效率，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。針對當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理與績效考核融合中暴露出來的問題，應(yīng)該強化績效目標(biāo)與預(yù)算編制的融合，建立跨部門協(xié)作機制，加強預(yù)算績效執(zhí)行監(jiān)督，優(yōu)化預(yù)算績效考核激勵機制，并運用信息化手段推動兩者融合進程，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)打下基礎(chǔ)，推動企業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展道路。

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作者簡介：王茜（1993.03—），女，漢族，河北廊坊人，本科，會計師，主要研究方向：稅務(wù)管理、預(yù)算管理。