論如何做好軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作

摘" "要：軍工企業(yè)作為當(dāng)今中國發(fā)展的重要力量之一，其財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)中占據(jù)著舉足輕重的地位。隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，軍工企業(yè)的客戶群體日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)需求亦呈現(xiàn)出多元化趨勢。在此背景下，若企業(yè)管理模式一成不變，勢必會(huì)制約其未來發(fā)展。在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域中，如何高效實(shí)施并優(yōu)化管理策略，以促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，已成為急需解決的關(guān)鍵問題?；诖?，分析軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及其原因，并提出一系列具體的管理措施，即完善軍工企業(yè)的管理制度，進(jìn)一步推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代化進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：軍工企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；成本管控；預(yù)算管理；財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

中圖分類號(hào)：F275" " " " 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A" " " 文章編號(hào)：1673-291X（2025）05-0098-04

耿國[1]指出，為積極響應(yīng)國家關(guān)于實(shí)施創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略及軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略的號(hào)召，軍工企業(yè)要將財(cái)務(wù)管理優(yōu)化任務(wù)置于戰(zhàn)略高度。當(dāng)前，軍工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系難以充分滿足傳統(tǒng)運(yùn)營模式的需求，其職能不再局限于基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算與監(jiān)督，更是日益凸顯對成本精準(zhǔn)控制與價(jià)值創(chuàng)造能力的需求。這些企業(yè)在履行政治性使命的同時(shí)，亦需兼顧經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧。在介于市場與計(jì)劃之間的經(jīng)營環(huán)境中，軍工企業(yè)面臨著財(cái)務(wù)管理需求的革新。因此，積極應(yīng)對并解決上述問題，已成為軍工企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的一項(xiàng)核心任務(wù)。

一、軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在以下五個(gè)方面的問題。

（一）受制度約束較多

當(dāng)前，很多軍工企業(yè)面臨項(xiàng)目資金“管得嚴(yán)、細(xì)”的問題，約束的條例較多。此外，鑒于軍工企業(yè)所具有的獨(dú)特性質(zhì)，其肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任遠(yuǎn)超普通企業(yè)范疇。因此，傳統(tǒng)的市場化激勵(lì)機(jī)制、薪酬體系以及約束措施已難以適應(yīng)新時(shí)代背景下軍工企業(yè)的發(fā)展需求。

（二）成本管控力度不足

黨的十八屆三中全會(huì)提出“完善國防科技協(xié)調(diào)創(chuàng)新體制，改革武器裝備采購體制機(jī)制，引導(dǎo)優(yōu)勢民營企業(yè)進(jìn)入軍品科研生產(chǎn)和維修領(lǐng)域”[2]62。這一重大決策加速了我國軍工企業(yè)成本管理的進(jìn)程，重塑了企業(yè)的市場環(huán)境，并強(qiáng)調(diào)在降本增效的背景下，對軍工企業(yè)提出了全新的挑戰(zhàn)與要求。2013年國家提出軍品價(jià)格由“保本微利”向“約束激勵(lì)”轉(zhuǎn)變[2]62。因此，眾多軍工企業(yè)將成本管控視為核心任務(wù)，致力于通過強(qiáng)化成本管理、促進(jìn)效益提升，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，如何有效實(shí)施成本管控，已成為每個(gè)軍工企業(yè)必須妥善解決的關(guān)鍵議題。

（三）受科研經(jīng)費(fèi)的影響較大

我國對軍工企業(yè)的科研投入較大，且在監(jiān)管與使用層面已逐步趨向規(guī)范化。在當(dāng)前經(jīng)費(fèi)使用過程中，仍存在財(cái)務(wù)管理的問題，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算、審計(jì)、立項(xiàng)直至結(jié)題之中。項(xiàng)目初期預(yù)算的偏差，會(huì)連鎖性地影響到后續(xù)的審價(jià)工作、合同簽署以及單位對項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的使用情況，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目后期的結(jié)題困難，出現(xiàn)經(jīng)費(fèi)超標(biāo)或未充分利用的情況。

（四）電算化水平有待提升

軍工企業(yè)的特殊性導(dǎo)致其財(cái)務(wù)電算化的水平略有滯后，如無法及時(shí)反饋項(xiàng)目資金使用是否超支，是否與預(yù)算出現(xiàn)較大的偏差等問題，人為的控制干預(yù)都是在后期完成，對于已經(jīng)產(chǎn)生的費(fèi)用無法起到事前監(jiān)控、事中預(yù)警、事后總結(jié)的效果。電算化系統(tǒng)存在缺陷，也是軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要改進(jìn)的地方。

（五）精細(xì)化管理不足

軍工企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中占重要一部分，并且隨著市場范圍的擴(kuò)大，軍工企業(yè)也面臨著市場競爭。劉志德[3]指出，傳統(tǒng)的軍工企業(yè)管理模式趨于保守化、傳統(tǒng)化，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)往往局限于對企業(yè)業(yè)務(wù)事件的簡單匯總，側(cè)重于明細(xì)記錄、收支賬目處理、入賬操作、報(bào)表編制及數(shù)據(jù)列報(bào)等基礎(chǔ)工作，忽視了財(cái)務(wù)管理的實(shí)際應(yīng)用與管理效能。相比之下，現(xiàn)代軍工企業(yè)財(cái)務(wù)的職能不再局限于基礎(chǔ)性的工作，而是要求進(jìn)一步細(xì)化財(cái)務(wù)管理流程，深化財(cái)務(wù)管理的核算與分析工作，以期更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營管理。

二、軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在問題的原因

在當(dāng)代社會(huì)，軍工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題深受國家政策導(dǎo)向、市場環(huán)境變遷及企業(yè)自身制度架構(gòu)等多重因素的影響，故而其成因頗為復(fù)雜多樣。本文將淺析企業(yè)制度、成本管控、預(yù)算費(fèi)用、企業(yè)電算化水平以及指標(biāo)管理體系五個(gè)關(guān)鍵維度，對當(dāng)代軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的根源進(jìn)行探討。

（一）軍工企業(yè)制度框架較多

軍工企業(yè)的制度修訂，主要遵循國家部委發(fā)布的文案進(jìn)行參考，這些制度嚴(yán)格規(guī)定軍工企業(yè)各項(xiàng)科研費(fèi)用的使用范圍、用途，對企業(yè)形成一定的制約。由于國家的制度更新較慢，企業(yè)政策的修訂進(jìn)程亦隨之放緩，難以充分滿足企業(yè)的發(fā)展需求。同時(shí)，不同資金來源的項(xiàng)目所適用的制度也不同，導(dǎo)致項(xiàng)目中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理問題缺少統(tǒng)一的解決依據(jù)。

財(cái)務(wù)人員在工作中需要解決不同的問題，既要憑借個(gè)人的豐富經(jīng)驗(yàn)，又需深入研讀現(xiàn)有制度，力求在合規(guī)與效益之間找到平衡點(diǎn)。他們既要維護(hù)單位的利益，又要確保項(xiàng)目開支符合管理要求。因此，軍工企業(yè)的制度唯有根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況不斷優(yōu)化、完善，才能更好地響應(yīng)國家的政策導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）成本管控浮于表面

田德宇、夏雨超[2]62指出，雖然國家提倡“降本增效”的口號(hào)已經(jīng)有一段時(shí)間，但很多企業(yè)對“降本增效”的要求沒有深入了解，且未能從全價(jià)值鏈視角出發(fā)，系統(tǒng)性地解決問題，而是僅僅聚焦于諸如生產(chǎn)成本等個(gè)別環(huán)節(jié)。企業(yè)的成本管控應(yīng)從整體著手，從前期的投入、中期的研制、后期的產(chǎn)成品以及售后服務(wù)的保障，都需要進(jìn)行管控。若僅追求單一環(huán)節(jié)的成本削減而忽視整體協(xié)調(diào)，不僅成效甚微，成本管控也難以落實(shí)。

舉例來說，前期的投入有采購方案的制定、項(xiàng)目的研制方案、生產(chǎn)工藝的選擇等，因?yàn)檐姽て髽I(yè)的研究成本大多用于科研，且費(fèi)用來源多為國家或政府撥款，經(jīng)費(fèi)有限，需要減少浪費(fèi)。在中期的研制階段，能源消耗和原材料的投產(chǎn)，需提高資源利用率，積極探索材料循環(huán)利用與增值轉(zhuǎn)化的潛力。在后期的產(chǎn)品和售后階段，軍工企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要關(guān)注實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算成本之間的偏差，以防大規(guī)模產(chǎn)品返修情況的出現(xiàn)[4]。

（三）預(yù)算費(fèi)用出現(xiàn)偏差

首先，科研經(jīng)費(fèi)引起的財(cái)務(wù)管理問題，是因?yàn)檐姽ろ?xiàng)目大多周期較長、經(jīng)費(fèi)投入量較大，加之部分長期項(xiàng)目采取分階段、分批次的研發(fā)生產(chǎn)模式，致使經(jīng)費(fèi)管理和合同簽訂為階段性投入。項(xiàng)目執(zhí)行期間，有較多不利因素，如研發(fā)失敗導(dǎo)致重新投產(chǎn)的額外費(fèi)用、各企業(yè)分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用的方式不同所產(chǎn)生的偏差等，均能導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)開支與合同預(yù)設(shè)預(yù)算產(chǎn)生偏差。

其次，軍工企業(yè)的科研經(jīng)費(fèi)包括材料費(fèi)、專用費(fèi)、外協(xié)費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、管理費(fèi)、工資及勞務(wù)費(fèi)等，且項(xiàng)目歸口部門較多，如裝備發(fā)展部、科技部、軍隊(duì)、科技廳等，使得合同簽訂時(shí)費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)有偏差。加之不同單位計(jì)算工資及勞務(wù)費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等公共費(fèi)用方法有所不同，部分單位采用項(xiàng)目成本分?jǐn)傊贫?，另一些則用工時(shí)法進(jìn)行結(jié)算，但項(xiàng)目的核定需遵循科研經(jīng)費(fèi)管理辦法等相關(guān)規(guī)定，因此也會(huì)產(chǎn)生預(yù)算費(fèi)偏差。

再者，人員預(yù)算意識(shí)的淡薄，由于軍工企業(yè)的考核很多傾向于利潤、收入、成本的指標(biāo)，而忽視預(yù)算，項(xiàng)目實(shí)施過程中缺乏全局性謀劃，事后軍工企業(yè)財(cái)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差大且方法不科學(xué)，后果難以補(bǔ)救[5]。

（四）電算化水平不高

軍工企業(yè)的電算化水平與商業(yè)企業(yè)相比確實(shí)存在諸多不足。首先，軍工企業(yè)及其項(xiàng)目的特殊性，必須保證軍工企業(yè)及其項(xiàng)目的安全性與保密性，所以無法像商業(yè)企業(yè)一樣引入較多模塊，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)的交互。因此，軍工企業(yè)對系統(tǒng)的開發(fā)與升級持謹(jǐn)慎的態(tài)度，任何大規(guī)模的變更都必須以安全為前提，這無疑加大了其電算化的難度。

其次，我國的電算化起步較晚，較多的開發(fā)公司為爭奪市場份額，開發(fā)的成品具有普適性，難以滿足軍工企業(yè)的特殊需求[6]。軍工企業(yè)數(shù)據(jù)庫龐大，更換軟件的成本與風(fēng)險(xiǎn)較高，難以調(diào)整。

最后，軍工企業(yè)缺少完善的電算化系統(tǒng)使用說明，導(dǎo)致電算化操作多依賴于“口口相傳”，員工對電算化了解不全面，未能充分認(rèn)識(shí)到其重要性。個(gè)別軍工企業(yè)的電算化應(yīng)用尚未覆蓋業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)，無法充分發(fā)揮其在成本控制與預(yù)算管理中的重要作用，給財(cái)務(wù)工作帶來一定的困難。

（五）管理指標(biāo)未進(jìn)行精細(xì)化拆分

祖婷婷[7]279指出，傳統(tǒng)軍工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理觀點(diǎn)較為保守、傳統(tǒng)，較難有大膽的“走出去看市場”的理念。管控過程中未能充分考量企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，做到全面監(jiān)督、全面監(jiān)控、全面閉環(huán)各個(gè)節(jié)點(diǎn)，同時(shí)在財(cái)務(wù)管控的具體實(shí)施上也顯得力不從心。

同時(shí)，若軍工企業(yè)內(nèi)部配套機(jī)制不健全，沒有考慮自身經(jīng)營現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，沒有量化的指標(biāo)，沒有具體責(zé)任落實(shí)，軍工企業(yè)財(cái)務(wù)部門就很難開展工作。

另外，由于精細(xì)化平臺(tái)的缺失，財(cái)務(wù)管理的核心價(jià)值難以得到有效體現(xiàn)。數(shù)據(jù)分析工作不到位，往往只能依賴于歷史數(shù)據(jù)和管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，這顯然無法達(dá)到理想的財(cái)務(wù)管理效果。

三、新時(shí)期做好軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施

針對當(dāng)前軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，以下將從五個(gè)方面進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決策略：一是完善軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，二是嚴(yán)格管控科研成本，三是規(guī)范軍工企業(yè)科研經(jīng)費(fèi)的預(yù)算；四是完善企業(yè)信息化管理平臺(tái)，五是加大企業(yè)精細(xì)化管理程度。通過上述五個(gè)方面的綜合施策，有望找到切實(shí)有效的解決方案。

（一）完善軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度

軍工企業(yè)在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理方面，首先要持續(xù)優(yōu)化并完善其財(cái)務(wù)制度，使財(cái)務(wù)制度既能為軍工企業(yè)發(fā)展服務(wù)，還可以緊密契合企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。軍工企業(yè)應(yīng)從財(cái)務(wù)規(guī)劃、管理體系及市場機(jī)制的多維度出發(fā)，推動(dòng)各項(xiàng)指標(biāo)層層落實(shí)，在實(shí)踐運(yùn)作中不斷迭代制度內(nèi)容，強(qiáng)化成本控制與預(yù)算管理。

隨著市場化的普及，軍工企業(yè)的經(jīng)營方式也漸漸放開，企業(yè)之間的競爭，民營企業(yè)的準(zhǔn)入，軍工產(chǎn)品的定價(jià)逐漸依賴市場、供需、客戶，這些因素使成本經(jīng)營變得尤為重要[8]。軍工企業(yè)也要適度地調(diào)節(jié)政策，給予項(xiàng)目管理者一定的自主權(quán)，起到激勵(lì)效果。因此，構(gòu)建一套完備的軍工企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，不僅能夠規(guī)范企業(yè)運(yùn)營流程，還能在一定程度上發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

此外，軍工企業(yè)要緊跟國家政策動(dòng)態(tài)，避免因核算標(biāo)準(zhǔn)差異導(dǎo)致的重大誤差。同時(shí)，軍工企業(yè)間應(yīng)開展廣泛的交流與合作，相互借鑒，取長補(bǔ)短，在不斷探索與實(shí)踐的過程中，尋找并確立最適合本企業(yè)特色的財(cái)務(wù)管理策略。

（二）嚴(yán)格管控科研成本

降本增效的關(guān)鍵是全員、全過程、全要素以及堅(jiān)持一切成本皆可控的思想[2]62。

第一，軍工企業(yè)可以從項(xiàng)目方案進(jìn)行成本優(yōu)選，如材料費(fèi)用可優(yōu)先考慮庫存的器件，是否可以重復(fù)利用以節(jié)約開支。若需要重新采購，則應(yīng)當(dāng)通過采購招標(biāo)程序遴選適合的供應(yīng)商。軍工企業(yè)在生產(chǎn)過程中要善于運(yùn)用新工藝，提高科技水平，降低成本，不盲目追求某一方面的“高性能”，而忽略產(chǎn)品總體費(fèi)用。

第二，軍工企業(yè)普遍有大量外場試驗(yàn)，試驗(yàn)周期長，占地面積大，人員出差頻繁。軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行計(jì)劃協(xié)調(diào)、資源統(tǒng)籌，做到一次進(jìn)場開展多次試驗(yàn)，一次試驗(yàn)解決多個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格管控成本的花銷，拒絕無效浪費(fèi)，并在試驗(yàn)過程中利用現(xiàn)有器件，減少額外購買。財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)費(fèi)用審查，嚴(yán)格把控成本，杜絕虛報(bào)、多報(bào)的問題，切實(shí)發(fā)揮監(jiān)督職能。

第三，嚴(yán)控質(zhì)量，減少產(chǎn)品返工成本。軍工企業(yè)的產(chǎn)品大多價(jià)值高、涉及組件較多，后期出現(xiàn)質(zhì)量問題需要投入人力物力進(jìn)行維護(hù)，會(huì)產(chǎn)生大量的差旅費(fèi)、材料加工費(fèi)用等。所以軍工企業(yè)要在前期做好質(zhì)量把控、嚴(yán)格落實(shí)各工序標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)流程，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷進(jìn)行完善，后期才能減少返工、維修的花銷，達(dá)到控制成本的目的。

最后，軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)深化內(nèi)部改革，完善決策事項(xiàng)和流程，使職責(zé)分配更加明確。項(xiàng)目的執(zhí)行要考慮目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤，加強(qiáng)成本管控既是外部監(jiān)管的需求，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的條件[9]。

（三）規(guī)范軍工企業(yè)科研經(jīng)費(fèi)的預(yù)算

第一，軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視項(xiàng)目的前期概算，立項(xiàng)申報(bào)的預(yù)算管理需要及時(shí)開展經(jīng)費(fèi)論證，廣泛征集各方意見。方案制定時(shí)需全面考量項(xiàng)目實(shí)施過程中可能產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出，對設(shè)計(jì)方案、工藝流程及研制流程展開深入討論，以預(yù)防后期預(yù)算出現(xiàn)大幅偏差。

第二，軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制全周期的預(yù)算[10]，目前軍工企業(yè)承接項(xiàng)目來源較多，各個(gè)部門歸口要求不同，但基本有明確的費(fèi)用管理要求。在生產(chǎn)過程中除了要把握好基本的費(fèi)用預(yù)算，還應(yīng)重視公共費(fèi)用，如水電、能源、人工費(fèi)用，這些費(fèi)用往往會(huì)因?yàn)榉謹(jǐn)偡绞讲煌?，預(yù)算相差較大，并且分?jǐn)偡绞讲荒茈S意變更。這就需要財(cái)務(wù)人員有足夠的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)前幾年的成本，尋找合適的分?jǐn)偙壤构差A(yù)算分類在前期制定過程中與后期相差較少。

第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立項(xiàng)目預(yù)算考核體系，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施，以項(xiàng)目完成情況、投入成本、產(chǎn)生利潤為標(biāo)準(zhǔn)，定性定量多方考慮，使項(xiàng)目的參與者可以與項(xiàng)目真正掛鉤，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的競爭氛圍[11]。

第四，軍工企業(yè)應(yīng)提升預(yù)算管理意識(shí)，落實(shí)預(yù)算管理工作。例如，企業(yè)可以設(shè)置預(yù)算小組，制定預(yù)算管控制度，加強(qiáng)人員的學(xué)習(xí)和能力，為企業(yè)提供強(qiáng)有力的保障。

（四）完善企業(yè)信息化管理平臺(tái)

首先，軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高信息化平臺(tái)的交互性，避免因?yàn)榱鞒痰牟缓侠碓斐少Y源的浪費(fèi)，加大電算化軟件的開發(fā)力度，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，建立更好的數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)，在固定的開發(fā)模式基礎(chǔ)上加入個(gè)性化設(shè)置，提升電算化應(yīng)用軟件的兼容性，同時(shí)提升軍工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率。軍工企業(yè)要加強(qiáng)單位的防火墻建設(shè)，在確保信息安全的前提下，引入數(shù)據(jù)庫處理系統(tǒng)，不可因單位的特殊性而忽視電算化的持續(xù)優(yōu)化與完善。電算化軟件應(yīng)有專門的資金，進(jìn)行年度維護(hù)和服務(wù)器的擴(kuò)充，軟硬件相互輔助，以滿足單位的管控需求。

其次，軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況，不斷完善信息化平臺(tái)的功能缺陷。具體應(yīng)包括項(xiàng)目開展前端的采購、中期的領(lǐng)料和加工、后期的成本費(fèi)用結(jié)算，針對過程中可能存在原材料的冗余和浪費(fèi)等問題，或者隨意挪用其他項(xiàng)目原材料導(dǎo)致材料短缺反復(fù)采購、成本上升的問題，電算化平臺(tái)應(yīng)當(dāng)設(shè)立監(jiān)控機(jī)制。一旦檢測到隨意領(lǐng)料或用料不合理的行為，電算化平臺(tái)應(yīng)立即觸發(fā)預(yù)警機(jī)制，以確保項(xiàng)目材料管理的規(guī)范性與高效性。

信息化人員應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)管理人員及時(shí)溝通，了解財(cái)務(wù)管理的方法和人員的訴求，開發(fā)新的管理模塊，提升軟件支持，將財(cái)務(wù)人員從人工干預(yù)中解放出來，一切管控做到信息化、便捷化。

（五）加大企業(yè)精細(xì)化管理力度

首先，軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)化、精簡化拆分，將大目標(biāo)變成多個(gè)易于完成的小目標(biāo)，下放到部門、小組、個(gè)人[12]。企業(yè)的大方案往往會(huì)隱藏許多問題，但逐漸進(jìn)行拆分則會(huì)讓問題變得具象。例如，財(cái)務(wù)管理精細(xì)化程度若能到個(gè)人，最后方案的匯總就可以展示出更具體的問題，每一個(gè)財(cái)務(wù)人員專注于崗位工作，尋找工作中發(fā)現(xiàn)的問題，提出解決措施，最后將問題進(jìn)行匯總，合力對企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行管控。

其次，實(shí)行績效評價(jià)體系開展財(cái)務(wù)管理工作，不能僅僅滿足于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、有效、完整，也需要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)取數(shù)的可行性?？冃Ч芾眢w系如果不合理，就會(huì)在財(cái)務(wù)管理的后期造成結(jié)果數(shù)據(jù)和初始數(shù)據(jù)存在較大差異。產(chǎn)生差異的主要原因來自經(jīng)營者與管理者之間的溝通，經(jīng)營者不了解財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)管理人員的指標(biāo)又脫離經(jīng)營者的核心績效評定，所以軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)核算指標(biāo)和績效評價(jià)體系之間的關(guān)系，起到相輔相成的作用。

第三，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，對財(cái)務(wù)崗位和員工進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，防止互相推諉或徇私舞弊的事情發(fā)生。結(jié)合本單位的實(shí)際情況，軍工企業(yè)要求財(cái)務(wù)人員對崗位能力進(jìn)行提升，不可故步自封，多學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，積極提出解決方案，做到查漏補(bǔ)缺[7]279。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國軍工企業(yè)在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域急需深化對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重視程度，并積極提升企業(yè)資金管理體系的效能。此外，提升財(cái)務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)敏感度亦至關(guān)重要。軍工企業(yè)應(yīng)樹立牢固的市場意識(shí)，時(shí)刻緊跟國家財(cái)政政策的動(dòng)態(tài)變化，不斷完善企業(yè)內(nèi)部的財(cái)政政策體系。在成本和預(yù)算管控方面，軍工企業(yè)應(yīng)持續(xù)探索創(chuàng)新途徑，勇于面對挑戰(zhàn)，以積極主動(dòng)的姿態(tài)尋求解決方案。

同時(shí)，軍工企業(yè)應(yīng)致力于提升財(cái)務(wù)管理的電算化水平，加大對電算化系統(tǒng)的資金投入，以確保其更好地適應(yīng)工作需求。此舉旨在將財(cái)務(wù)人員從煩瑣的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核算工作中解放出來，使其能更專注于數(shù)據(jù)分析等高層次工作，從而提升財(cái)務(wù)管理的整體效能。

最后，軍工企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重強(qiáng)化精細(xì)化管理的實(shí)施力度，確保財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理體系中占據(jù)核心地位并充分發(fā)揮引領(lǐng)作用。通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程、提升管理效能，為企業(yè)運(yùn)營注入蓬勃的生機(jī)與活力，有力推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展，確保其在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯" "于詩洋]