業(yè)財融合下電力企業(yè)成本控制路徑分析

摘"要：企業(yè)應(yīng)正確把控外部經(jīng)濟環(huán)境的不確定性和內(nèi)部控制的質(zhì)量，從內(nèi)部控制水平較低出發(fā)，有效提高企業(yè)的經(jīng)營實力和市場競爭力。企業(yè)應(yīng)增強成本控制能力，提高資金資源配置和使用效率，將成本控制在合理的水平。在保證發(fā)展質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)上有效拓寬企業(yè)的盈利空間，提高企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價格優(yōu)勢，降低企業(yè)的運營管理成本。基于此，文章以電力企業(yè)為對象，對電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理成本不斷上漲的問題展開相應(yīng)探究并提出了以業(yè)財融合為指導(dǎo)的一些建議，希望能夠通過充分的業(yè)財融合構(gòu)建起更加科學(xué)和全面的成本管控體系。首先對業(yè)財融合與成本控制理論基礎(chǔ)以及央企能源企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題進行分析，而后設(shè)計探究業(yè)財融合下電力企業(yè)成本控制路徑，以期為相應(yīng)企業(yè)提供有效參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；電力企業(yè)；成本控制

中圖分類號：F406."7文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"14-0075-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."14."018

1"引言

我國電力企業(yè)的組織框架較為龐大，特別是屬于央企能源企業(yè)的電力企業(yè)，組織管理成本和生產(chǎn)經(jīng)營成本的絕對規(guī)模龐大，相對成本增加幅度較為顯著。在龐大的組織框架和業(yè)務(wù)組織流程下，電力企業(yè)很難對各項業(yè)務(wù)成本實行精細化控制。由于電力企業(yè)及其下屬二級組織單位、分支機構(gòu)、電力企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門和各層級財務(wù)部門之間存在著較為牢固的層級和職權(quán)壁壘，導(dǎo)致信息傳遞不暢。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門、上級和下級、內(nèi)部和外部難以充分展開有關(guān)業(yè)務(wù)信息、會計信息和財務(wù)信息的溝通，對預(yù)算執(zhí)行、成本支出了解不夠透徹，極大地影響著電力企業(yè)的成本控制效率。因此，有必要探究業(yè)財融合模式，通過有效促進業(yè)務(wù)和財務(wù)間的融合，為企業(yè)成本控制奠定良好基礎(chǔ)。

2"業(yè)財融合與成本控制理論基礎(chǔ)

2."1"業(yè)財融合的概念及其在電力企業(yè)中的應(yīng)用

2."1."1"業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，會計信息化4."0階段，業(yè)財融合的觀念也發(fā)生了一定的改變。傳統(tǒng)的基礎(chǔ)性融合延展為了更深入更透徹的融合，“業(yè)務(wù)+財務(wù)”的基礎(chǔ)模式和獲得的基礎(chǔ)性融合成效轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕皹I(yè)務(wù)×財務(wù)”的深度融合模式，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化程度加深，融合效應(yīng)翻倍[1]。

2."1.nbsp;2"業(yè)財融合在電力企業(yè)的應(yīng)用

電力企業(yè)貫徹落實業(yè)財融合理念，探索構(gòu)建企業(yè)業(yè)財信息數(shù)據(jù)共享的服務(wù)中心和數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)了多項融合。第一，企業(yè)會計核算和財務(wù)管理業(yè)務(wù)的融合，各部門的收支核算與財務(wù)部門的資金管理、預(yù)算管理等相融合，電力企業(yè)各業(yè)務(wù)部門也有了會計核算的能力。第二，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和會計核算的融合，電力企業(yè)建立的信息數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和會計核算環(huán)節(jié)的對接，直接將生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)共享給會計核算人員，實時進行會計核算和報表更新。第三，財務(wù)管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的融合。通過生產(chǎn)經(jīng)營實際收支和財務(wù)預(yù)算的差異來反映業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，財務(wù)管理部門借此提取生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，指導(dǎo)下一階段的財務(wù)決策。

2."2"成本控制理論及在電力企業(yè)中的重要性

2."2."1"成本控制理論

成本控制指的是在既定的成本預(yù)算目標下，在成本預(yù)算估計范圍內(nèi)采取系統(tǒng)性和針對化管理，降低成本支出絕對額和相對增加額的一系列活動。成本控制包括對成本預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督審查、對比分析成本預(yù)算和實際成本支出的差異。將合理的業(yè)務(wù)改變、預(yù)算調(diào)整納入基準成本中；控制不合理、不合規(guī)和不必要成本，合理地進行成本增減核算。通過各項手段，實現(xiàn)成本絕對規(guī)模的控制和相對成本的節(jié)約[2]。

2."2."2"成本控制重要性

電力企業(yè)開展成本控制能夠有效地預(yù)防資金資源浪費，通過有效的成本控制策略優(yōu)化每一筆資金應(yīng)用，提高資源配置效率，保障在一定資金資源基礎(chǔ)上電力企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠穩(wěn)定開展，將成本控制在盡可能低的水平。

2."3"業(yè)財融合與成本控制的關(guān)系及其在央企能源企業(yè)中的體現(xiàn)

2."3."1"業(yè)財融合與成本控制的關(guān)系

業(yè)財融合是企業(yè)實現(xiàn)信息化和系統(tǒng)化成本控制的基礎(chǔ)，是提高成本控制效率和質(zhì)量的重要途徑。在央企能源企業(yè)將業(yè)財融合作為實現(xiàn)成本控制的途徑，將成本控制作為業(yè)財融合的目的之一。同時，業(yè)財融合成本控制還是各自獨立的兩個管理系統(tǒng)，能夠有效提升企業(yè)的精細化管理水平與核心競爭力。

2."3."2"業(yè)財融合與成本控制融合在央企能源企業(yè)中的體現(xiàn)

央企能源企業(yè)實行業(yè)財融合模式和精細化成本控制，構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)風險防控機制、財務(wù)管理體制和央企管理制度。運用業(yè)財融合模式構(gòu)建全面成本預(yù)算管理體系和財務(wù)風險管理體系，引進了ERP系統(tǒng)和信息化財務(wù)審批、自動化報銷等信息化系統(tǒng)[3]。央企能源企業(yè)組織機構(gòu)龐大，業(yè)務(wù)流程層次化顯著，業(yè)財融合系統(tǒng)和引進的ERP系統(tǒng)全面覆蓋央企能源企業(yè)。

3"央企能源企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題分析

3."1"央企能源企業(yè)成本控制現(xiàn)狀概述

央企能源企業(yè)存在成本控制不力和成本管理滯后的問題。由于央企下設(shè)諸多二級單位、分支機構(gòu)，管理體制僵化，組織框架和涉及的業(yè)務(wù)龐大，層次劃分明顯、制度僵化，各個層級之間存在著明顯的等級制度劃分，各層級和各部門之間的信息溝通不暢，成本控制與管理精細化程度和全面覆蓋程度不高，導(dǎo)致央企能源企業(yè)的成本浪費率較高、成本規(guī)模大。

3."2"業(yè)財融合在央企能源企業(yè)中的應(yīng)用情況及問題

3."2."1"森嚴的部門和層次劃分影響業(yè)財融合

央企能源企業(yè)具有森嚴的層級結(jié)構(gòu)，嚴格的部門和職能劃分，各層級、各崗位員工各司其職，各部門相互獨立，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的職能壁壘森嚴，導(dǎo)致央企能源企業(yè)各個部門之間的溝通成本較高，業(yè)務(wù)和財務(wù)信息交流不暢，影響了業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息、業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程的融合有效性。

3."2."2"現(xiàn)行的關(guān)鍵績效指標綜合性不強

央企能源企業(yè)現(xiàn)行的關(guān)鍵績效指標缺乏綜合性，對業(yè)務(wù)和財務(wù)績效考核缺乏綜合性。在對企業(yè)財務(wù)績效進行考核評價時，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門參與度不高，業(yè)務(wù)部門只關(guān)注相應(yīng)工程合同簽訂量、客戶滿意度等。財務(wù)部門只關(guān)注資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)報酬率等，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的考核評價指標不相通，影響了央企能源企業(yè)的業(yè)財融合進程。

3."2."3"業(yè)務(wù)和財務(wù)“融”而不“合”

央企能源企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)“融”而不“合”，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都不愿意走出舒適圈，不愿意主動學(xué)習(xí)業(yè)財融合管理內(nèi)容。并且在業(yè)財融合過程中，央企能源企業(yè)的財務(wù)部門往往是牽頭部門，業(yè)務(wù)部門是從屬和依附的角色，主動參與性不足。央企能源企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)融合程度較高，但是業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，業(yè)務(wù)制度和財務(wù)制度的交叉融合程度不高[4]。

3."3"成本控制存在的問題及其原因分析

3."3."1"成本控制意識不強

央企能源企業(yè)成本控制意識不強，由于背靠國家，央企能源企業(yè)有國家和政府部門的信用背書，因此融資約束更低，資金融通效率更高。央企能源企業(yè)有更多資金用于生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，央企能源企業(yè)的管理系統(tǒng)較為復(fù)雜，人員、部門、業(yè)務(wù)較多，在預(yù)算成本目標向下分解和落實的過程中，通常聚焦于局部成本控制，忽略總成本。

3."3."2"成本控制環(huán)節(jié)設(shè)置單一

央企能源企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)較為單一，在央企能源企業(yè)的信息技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新等環(huán)節(jié)，對成本控制力度較小，成本控制主要集中在能源生產(chǎn)和營銷服務(wù)環(huán)節(jié)，因為能源生產(chǎn)成本消耗占比最大。在此背景下，央企能源企業(yè)的成本控制過于片面，成本控制系統(tǒng)尚未實現(xiàn)全面覆蓋。

3."3."3"成本管理效率低下

央企能源企業(yè)設(shè)置的職能部門較多，市場部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門之間具有較強的交叉性，相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作重復(fù)率高。因此，在進行成本控制和管理時，也設(shè)置了較為冗雜的成本管理機制。此外，流動成本、固定成本和變動成本管理缺乏明確控制目標，組織職能設(shè)計不科學(xué)，導(dǎo)致企業(yè)成本管理效率較低[5]。

4"業(yè)財融合下電力企業(yè)成本控制路徑設(shè)計

4."1"基于業(yè)財融合的電力企業(yè)成本控制框架構(gòu)建

電力企業(yè)應(yīng)當基于業(yè)財融合目標，規(guī)劃長期發(fā)展戰(zhàn)略，制定電力企業(yè)長期戰(zhàn)略目標。以總體戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，構(gòu)建精細化的成本控制框架。首先，制定位于企業(yè)戰(zhàn)略高度的總成本目標，結(jié)合企業(yè)過去一些經(jīng)營年度的實際成本和實際經(jīng)營績效，預(yù)測本年度的投資經(jīng)營項目，制定與戰(zhàn)略規(guī)劃目標相匹配的成本目標。其次，需要將總成本目標分解，分解后傳達給電力企業(yè)各個層級的管理人員和部門員工，使得業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的員工都能夠充分參與到成本控制中。再次，建立相應(yīng)的成本控制激勵機制，對于準確執(zhí)行成本預(yù)算和控制成本支出的部門與相應(yīng)員工進行整體和針對化獎勵，使得電力企業(yè)各個員工都能夠承擔成本管控責任。最后，建立完善的成本監(jiān)控體系，對成本支出情況進行動態(tài)化監(jiān)測，及時糾正偏差，保障電力企業(yè)總目標的實現(xiàn)。

4."2"優(yōu)化組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，促進業(yè)財融合

首先，電力企業(yè)應(yīng)當持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，打破嚴格和森嚴的部門職能壁壘，打通業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)交流共享的渠道，從而有效促進業(yè)財融合。其次，電力企業(yè)應(yīng)當優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，對電力生產(chǎn)、配電等業(yè)務(wù)工作流程進行重塑，探尋核心業(yè)務(wù)中的成本節(jié)約空間。再次，對電力企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程進行分析，定位高成本環(huán)節(jié)，分析成本支出規(guī)模較大、成本浪費率較高的原因并探索精益化生產(chǎn)方式，精簡業(yè)務(wù)流程。最后，電力企業(yè)需要加強與上游和下游企業(yè)的合作，促進供應(yīng)鏈整合與協(xié)同發(fā)展，加強業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的溝通，實施核心崗位換崗制度，培養(yǎng)既具有業(yè)務(wù)操作能力又有財務(wù)核算和管理能力的綜合型人才，支持企業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展。

4."3"加強全面預(yù)算管理，完善精細化成本控制體系

電力企業(yè)應(yīng)當實施全面預(yù)算管理辦法，建立基于業(yè)財融合信息化管理平臺和業(yè)財融合數(shù)據(jù)服務(wù)中心的全面預(yù)算管理體系。首先，組織財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同參與財務(wù)資源和業(yè)務(wù)資源的分配工作，在既定的財務(wù)目標和經(jīng)營績效目標基礎(chǔ)上，編制全面預(yù)算，涵蓋電力企業(yè)的全部業(yè)務(wù)項目，編制精細化項目預(yù)算、收入預(yù)算、支出預(yù)算、投資預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算表等。其次，制定電力企業(yè)預(yù)算控制和執(zhí)行的嚴格標準與預(yù)算執(zhí)行方案，奠定堅實制度基礎(chǔ)和預(yù)算執(zhí)行規(guī)范，約束財務(wù)人員和預(yù)算執(zhí)行人員的行為。此外，管理層在企業(yè)業(yè)財融合中發(fā)揮著重要的推動和引導(dǎo)作用，關(guān)系到電力企業(yè)成本管控的有效性。因此，需要充分發(fā)揮管理層在成本精細化控制中的領(lǐng)導(dǎo)作用。在財務(wù)部門主管的牽引下，各業(yè)務(wù)部門主管形成多方聯(lián)動的關(guān)系，共同反饋和交流預(yù)算執(zhí)行信息，針對本部門成本預(yù)算執(zhí)行和支出狀況實時動態(tài)監(jiān)測，及時反饋給財務(wù)部門，從而有效提升成本管理的精細化水平，提高電力企業(yè)成本精細化管理的秩序和效率[6]。

4."4"強化成本管理績效考核，完善成本控制的問責制度

電力企業(yè)還需要在已建立成本預(yù)算績效考核體系中引入平衡計分卡，將成本控制和預(yù)算管理分為財務(wù)、管理、業(yè)務(wù)、人力資源等多個維度，對電力企業(yè)成本預(yù)算管理進行精細化控制。例如，在財務(wù)維度，需要關(guān)注成本支出金額的變化，設(shè)置成本費用率、財務(wù)費用率、管理費用率等指標，將考核指標落實到各個部門。而后，對成本管理績效指標進行分解，根據(jù)成本管理目標將指標按照各環(huán)節(jié)的貢獻度進行分解和權(quán)重分配，例如在電力企業(yè)營業(yè)成本的考核中，將指標完成的各個環(huán)節(jié)分解為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等多個環(huán)節(jié)，并且按照各環(huán)節(jié)的成本支出比重來確認權(quán)責，針對成本支出超標的環(huán)節(jié)和涉及的部門進行更細致的考核管理，并且建立配套的正向和負向激勵機制，從而完善業(yè)財融合體系下電力企業(yè)的成本管理績效考核體系。

4."5"強化內(nèi)部審計與風險管理，提升成本控制效果

電力企業(yè)應(yīng)當強化內(nèi)部審計和風險管理工作，獨立出內(nèi)部審計職能部門，立足于權(quán)責發(fā)生制，建立成本控制責任制和追責溯源制度。電力企業(yè)應(yīng)當設(shè)立資產(chǎn)管理、成本控制的標準，明確違規(guī)金額分類標準和違規(guī)金額支出處置辦法，結(jié)合內(nèi)部審計機制對電力企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門展開經(jīng)濟責任審計，有效地對財務(wù)資源和業(yè)務(wù)資源的使用進行精細化管理。審計人員應(yīng)當嚴格按照違規(guī)金額分類標準，在審計相應(yīng)項目時，根據(jù)金額違規(guī)程度作出示警，有效避免電力企業(yè)資金資產(chǎn)的浪費和違規(guī)挪用的情況，有效提升成本控制有效性。

4."6"加強信息化建設(shè)，提升業(yè)財融合與成本控制效率

電力企業(yè)應(yīng)當持續(xù)推動會計信息化，順應(yīng)會計智能化和智慧化的最新趨勢，加強業(yè)財融合的數(shù)據(jù)庫和資金池建設(shè)。首先，運用現(xiàn)代化信息技術(shù)，構(gòu)建信息化的業(yè)財數(shù)據(jù)監(jiān)控和管理系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)深入挖掘電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的所有信息，并且對其進行篩選和分類。其次，通過云計算和云空間，將有效的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)上傳到云空間，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的共享，為成本控制決策提供支持。

5"具體案例分析——以A電力企業(yè)某500kV輸電線路工程項目成本控制為例

5."1"案例概況

A電力企業(yè)承建某500kV輸電線路工程項目，為了有效控制工程造價和總成本，采取有效的預(yù)算管理，確定招標預(yù)算為3377."9萬元，實際預(yù)算額為2882."55萬元，如表1所示。

由表1可知，A電力企業(yè)的500kV輸電線路工程實際造價和費用遠高于預(yù)算，成本規(guī)模巨大，是一個巨額虧損項目。

5."2"A電力企業(yè)某500kV輸電線路工程成本控制問題

A電力企業(yè)某500kV輸電線路共享項目的主要三大成本項目分別包括材料費用、機械費用和人工費用，而三大費用中，材料費用和機械費用都遠遠超支，如表2所示。

由表2可知，A電力企業(yè)的機械費用超支情況最為嚴重，主要是因為A電力企業(yè)的施工部門和其他業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門缺乏溝通交流，未能及時更新工程建設(shè)情況，導(dǎo)致A電力企業(yè)的輸電線路工程項目施工作業(yè)工序出現(xiàn)嚴重滯后問題時，施工作業(yè)部門未能及時反饋相應(yīng)信息，從而導(dǎo)致機械設(shè)備窩工，后續(xù)施工作業(yè)時間被壓縮，必須租用更多機械設(shè)備來趕工期，從而導(dǎo)致A電力企業(yè)某500kV輸電線路工程的放線時間嚴重推遲，放線設(shè)備利用率下降，機械設(shè)備租用、窩工成本提高[7]。

5."3"經(jīng)驗及對策建議總結(jié)

5."3."1"貫徹落實精細化成本費用管理體系

A電力企業(yè)應(yīng)當針對材料、機械、人工費用制定更加精細化的管理制度和管理模式，建立經(jīng)理負責制，對輸電線路工程建設(shè)項目的物資成本、機械設(shè)備費用、人工費用等進行源頭控制和全流程監(jiān)控，協(xié)調(diào)采購部門、施工部門和財務(wù)部門，多方比價，選擇價低質(zhì)優(yōu)的材料和機械設(shè)備。

5."3."2"促進業(yè)財融合構(gòu)建多部門協(xié)調(diào)的成本控制機制

A電力企業(yè)需要大力推動業(yè)財融合，促進跨部門協(xié)作，加強施工作業(yè)部門和采購部門的溝通交流，財務(wù)部門通過信息化溝通渠道及時向施工作業(yè)部門下達成本控制指令和預(yù)算目標，并且跨部門開展成本控制績效考核，構(gòu)建起相互監(jiān)督的成本考核機制。

5."3."3"整合業(yè)財信息執(zhí)行成本信息化管理系統(tǒng)

A電力企業(yè)應(yīng)當順應(yīng)業(yè)財融合的改革趨勢，建立業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享中心，搜集整理有用的業(yè)財?shù)讓有畔?shù)據(jù)，并且搭建和執(zhí)行成本信息化管理系統(tǒng)，以電力企業(yè)財務(wù)部門為中心，廣泛聯(lián)系工程技術(shù)部門、施工作業(yè)部門、質(zhì)量安全部門等，發(fā)揮業(yè)財信息數(shù)據(jù)價值，切實有效提升成本控制效率[8]。

6"結(jié)論

綜上所述，在業(yè)財融合的背景下，電力企業(yè)的成本管控出現(xiàn)相應(yīng)的變化。業(yè)務(wù)和財務(wù)信息、流程、程序與制度機制的融合使得電力企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的聯(lián)系越發(fā)緊密，財務(wù)人員可以實時跟進相應(yīng)業(yè)務(wù)，了解成本支出狀況，從而調(diào)整成本計劃與預(yù)算。因此，業(yè)財融合實際上是實現(xiàn)電力企業(yè)高質(zhì)量成本控制的重要途徑和措施?；诖?，首先，電力企業(yè)需要大力推動業(yè)財融合體系建設(shè)，樹立起正確的業(yè)財融合意識和全面預(yù)算管理意識，強化成本控制效力。其次，電力企業(yè)應(yīng)當基于業(yè)財融合，構(gòu)建起成熟完善的電力企業(yè)成本控制框架，優(yōu)化業(yè)財融合背景下的成本控制流程，優(yōu)化組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，貫徹落實全面預(yù)算管理。最后，電力企業(yè)應(yīng)當強化內(nèi)部審計與風險管理，促進會計信息化、加強信息化建設(shè)，有效提升電力企業(yè)的業(yè)財融合程度和成本控制效率水平。

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［作者簡介］魏小淞（1992—），男，漢族，貴州興義人，本科，中級會計師，研究方向：成本控制。