O2O模式下平臺(tái)型企業(yè)成長(zhǎng)路徑研究

隨著社會(huì)的發(fā)展，線上消費(fèi)方式逐漸為越來(lái)越多的人所接受，餐飲業(yè)O2O模式發(fā)展迅速，但關(guān)于線上平臺(tái)構(gòu)建及創(chuàng)立要點(diǎn)的研究仍較為匱乏。本研究基于典型性原則，對(duì)美團(tuán)這一成功構(gòu)建的線上平臺(tái)進(jìn)行分析，探討線上平臺(tái)的成長(zhǎng)路徑。通過(guò)分析，本研究得出線上平臺(tái)的構(gòu)建可分為以下幾個(gè)階段：掌握發(fā)展節(jié)奏，聚焦特定領(lǐng)域；以技術(shù)為后盾，低利潤(rùn)加速搶占市場(chǎng)；形成平臺(tái)生態(tài)，堅(jiān)持以用戶(hù)為中心。

近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展、移動(dòng)設(shè)備的完善以及微信等支付方式的普及，O2O模式在中國(guó)得到了快速發(fā)展。O2O模式利用線上平臺(tái)信息量大和無(wú)邊界特性，讓線下資源的潛力得到最大發(fā)揮，拓展了商家的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)渠道，改變了傳統(tǒng)的消費(fèi)模式，從而提升用戶(hù)的消費(fèi)體驗(yàn)。自2012年以來(lái)，許多電子商務(wù)平臺(tái)開(kāi)始將其O2O業(yè)務(wù)延伸到本地生活服務(wù)，餐飲業(yè)作為較早進(jìn)入線上平臺(tái)的傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，已經(jīng)成為O2O模式應(yīng)用的典型。如今，餐飲行業(yè)O2O市場(chǎng)受到廣泛關(guān)注，因此以餐飲行業(yè)O2O平臺(tái)為例進(jìn)行商業(yè)模式的研究具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。本文對(duì)國(guó)內(nèi)目前最成熟的O2O平臺(tái)企業(yè)——美團(tuán)進(jìn)行了全面剖析，旨在探尋平臺(tái)型企業(yè)發(fā)展壯大的路徑。

一、研究方法

（一）方法選擇

案例研究是一種重要的研究方法，它能夠在多個(gè)層面上為學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐應(yīng)用提供支持。通過(guò)深入分析具體案例，我們可以更好地理解復(fù)雜現(xiàn)象，驗(yàn)證和發(fā)展理論，尋求實(shí)踐指導(dǎo)，并增強(qiáng)研究的可信度和吸引力。本研究旨在探討平臺(tái)型企業(yè)如何通過(guò)整合資源創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，因此，采用案例研究的方法是合適的。

（二）案例企業(yè)選擇

本研究遵循典型性原則，選取美團(tuán)作為研究對(duì)象，主要原因如下。

美團(tuán)是一家在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代誕生的從事生活服務(wù)的電子商務(wù)公司，采用O2O網(wǎng)購(gòu)模式發(fā)展線上線下業(yè)務(wù)，在2015年迎來(lái)了新的里程碑。2015 年，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)完成合并，自此兩個(gè)平臺(tái)攜手并進(jìn)，業(yè)務(wù)穩(wěn)步向酒店、旅游、出行等領(lǐng)域延伸拓展，全力發(fā)展生態(tài)經(jīng)濟(jì)。2018 年，美團(tuán)在香港成功上市，其商業(yè)生態(tài)模式得以全方位拓展，矢志成為本土最卓越的生活服務(wù)類(lèi)企業(yè)，力求實(shí)現(xiàn)生態(tài)閉環(huán)。通過(guò)一系列的商業(yè)模式創(chuàng)新，美團(tuán)逐漸成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，且仍保持高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。美團(tuán)實(shí)施的商業(yè)模式創(chuàng)新，在一定程度上為電商行業(yè)樹(shù)立了榜樣，也為許多正在奮斗的企業(yè)提供了學(xué)習(xí)的方向。美團(tuán)的成長(zhǎng)之路，或許可以為許多處于困境的企業(yè)提供發(fā)展靈感。

二、案例描述

（一）案例企業(yè)背景介紹

美團(tuán)，是一家科技零售公司，于2010年創(chuàng)立。雖說(shuō)創(chuàng)立時(shí)間不長(zhǎng)，但發(fā)展迅猛，在2015年與大眾點(diǎn)評(píng)合并之后更是如虎添翼。2016年占據(jù)近40%的市場(chǎng)份額，營(yíng)收首次突破百億；2017年?duì)I收再次翻倍增長(zhǎng)，達(dá)到三百億；2018年美團(tuán)赴港上市，內(nèi)部調(diào)整架構(gòu)后，總營(yíng)收達(dá)到652億，同比增長(zhǎng)92.3%。2022年全年美團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2200億元，同比增長(zhǎng)22.8%，經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)為28億元，顯示出良好的財(cái)務(wù)健康狀態(tài)和盈利能力。自2010年3月成立以來(lái)，美團(tuán)持續(xù)推動(dòng)服務(wù)零售和商品零售在需求側(cè)和供給側(cè)的數(shù)字化升級(jí)，和廣大合作伙伴一起努力為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并且始終以客戶(hù)為中心，不斷加大在新技術(shù)上的研發(fā)投入。

（二）案例企業(yè)成長(zhǎng)歷程

1.團(tuán)購(gòu)起家，垂直領(lǐng)域拓展（2010—2014年）

美團(tuán)成立伊始，與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略不同，并未率先踏入北上廣深這四個(gè)超一線城市以吸引流量，而是抉擇從省會(huì)城市著手，集中資源攻占這些市場(chǎng)，隨后再向一線城市進(jìn)軍。

此時(shí)，美團(tuán)沒(méi)有足夠的資金進(jìn)行用戶(hù)補(bǔ)貼，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，因此沒(méi)有貿(mào)然進(jìn)入市場(chǎng)，而是等待其他公司失敗后再開(kāi)發(fā)已得到初步發(fā)展的市場(chǎng)。通過(guò)這一策略，美團(tuán)節(jié)省了大量的營(yíng)銷(xiāo)成本，加速了在這些城市的發(fā)展。當(dāng)時(shí)，許多競(jìng)爭(zhēng)者采用代理模式提高增長(zhǎng)速度和市場(chǎng)份額，用市場(chǎng)份額換取投資，但美團(tuán)創(chuàng)始人王興堅(jiān)持采用直營(yíng)模式，并且嚴(yán)格控制團(tuán)購(gòu)的品質(zhì)。同時(shí)，美團(tuán)從 2011 年初開(kāi)始籌備移動(dòng)端開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，推出適配安卓、iOS 系統(tǒng)以及 iPad 的應(yīng)用程序，積極布局移動(dòng)端業(yè)務(wù)。

美團(tuán)以團(tuán)購(gòu)起家，逐漸擴(kuò)展到電影、酒店和餐飲等垂直領(lǐng)域，涉足電影預(yù)訂、酒店預(yù)訂、餐飲和旅游預(yù)訂服務(wù)。這是美團(tuán)戰(zhàn)略的另一個(gè)里程碑。對(duì)此，王興解釋說(shuō)，我們認(rèn)為美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)是一條橫線，而貓眼電影、酒店和餐飲服務(wù)是深入垂直領(lǐng)域的豎線，這被稱(chēng)為“T型戰(zhàn)略”。

2.戰(zhàn)略性合并確立行業(yè)龍頭地位（2015—2017年）

2015年，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并為新美大（新美大是在美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并后成立的一家新公司，通常指的是美團(tuán)）。前臺(tái)業(yè)務(wù)形成五大事業(yè)群（外賣(mài)配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群和平臺(tái)事業(yè)群）、子公司（貓眼電影）和一些業(yè)務(wù)部門(mén)（點(diǎn)評(píng)平臺(tái)、廣告等）的組織結(jié)構(gòu)。2016年，美團(tuán)提出了將精力集中于餐飲、酒旅、綜合三大板塊的三駕馬車(chē)戰(zhàn)略，并建立了相關(guān)的業(yè)務(wù)集團(tuán)；2017年，美團(tuán)進(jìn)一步調(diào)整并建立了前臺(tái)四大業(yè)務(wù)和中后臺(tái)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，前臺(tái)四大業(yè)務(wù)包括酒店旅游事業(yè)群、大零售事業(yè)群、新到店事業(yè)群和出行事業(yè)部。2016年，美團(tuán)面向餐飲 B2B 推出名為“快驢”的商家后臺(tái)系統(tǒng)，它可為美團(tuán)食品貿(mào)易商提供財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)、貨物管理和其他服務(wù)，其中“快驢進(jìn)貨”可為美團(tuán)外賣(mài)平臺(tái)商家提供食材、飲料等的采購(gòu)服務(wù)。此舉意味著，美團(tuán)與餓了么在B端市場(chǎng)正式交火。2017 年美團(tuán)又推出小象生鮮和美團(tuán)打車(chē)，試水生鮮及網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)，多措并舉擴(kuò)展業(yè)務(wù)半徑。

3.港股上市，“Food+Platform”戰(zhàn)略引領(lǐng)生態(tài)構(gòu)建（2018—2020年）

2018年10月30日，美團(tuán)在內(nèi)部信中宣布了新一輪的組織調(diào)整，公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，以 “吃 ”為核心，打造用戶(hù)平臺(tái)和到店到家兩個(gè)事業(yè)群，而新的業(yè)務(wù)部門(mén)快驢事業(yè)部和小象事業(yè)部將繼續(xù)業(yè)務(wù)探索。Food+platform，即外賣(mài)+平臺(tái)，也就是在外賣(mài)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大服務(wù)和實(shí)體商品的類(lèi)別。外賣(mài)是剛性和高頻需求，是平臺(tái)主要入口，有了流量就可進(jìn)行變現(xiàn)。60萬(wàn)的美團(tuán)外賣(mài)小哥提供同城配送，同時(shí)海量用戶(hù)點(diǎn)外賣(mài)，如此便可以形成正反饋。結(jié)果就是總收入不斷增加，攤到各項(xiàng)服務(wù)和商品中的成本越來(lái)越低。

通過(guò)此次調(diào)整，美團(tuán)加強(qiáng)了平臺(tái)的能力建設(shè)，逐漸形成多層次的平臺(tái)。諸如用戶(hù)流量平臺(tái)和配送平臺(tái)兩大成熟的平臺(tái)體系，面向商家的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)、IT平臺(tái)、供應(yīng)鏈平臺(tái)等，這些平臺(tái)共同構(gòu)建了美團(tuán)面向B端和C端客戶(hù)的能力。一旦平臺(tái)完善，未來(lái)不管“吃”還是酒旅、出行等業(yè)務(wù)，都有穩(wěn)固的基礎(chǔ)服務(wù)能力。

4.“零售+科技”戰(zhàn)略指引公司從服務(wù)電商向?qū)嵨镫娚虧B透（2021年起）

進(jìn)入新時(shí)期，美團(tuán)處在團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、酒旅等老業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，新業(yè)務(wù)還在探索中的階段。在 2021年9月份的戰(zhàn)略會(huì)上，王興宣布，將美團(tuán)的戰(zhàn)略從 “ Food + Platform ” 升級(jí)為 “零售 + 科技”，首次把零售和科技提到戰(zhàn)略高度。美團(tuán)幾位核心高管組成特別小組，統(tǒng)一進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的資源調(diào)配。快驢、買(mǎi)菜、優(yōu)選三塊業(yè)務(wù)仍為三個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，但交由一名高管負(fù)責(zé)，以提高資源利用效率。

三、案例發(fā)現(xiàn)——線上平臺(tái)成長(zhǎng)路徑分析

（一）掌握發(fā)展節(jié)奏，聚焦特定領(lǐng)域

在公司剛剛起步時(shí)，要注意掌握好發(fā)展的節(jié)奏，有的公司籌集巨額資金后，喜歡快速擴(kuò)張，把面鋪得很廣。美團(tuán)雖然也需要很大的現(xiàn)金流，但是它能做到節(jié)奏控制得當(dāng)。當(dāng)年，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全國(guó)鋪開(kāi)的時(shí)候，美團(tuán)專(zhuān)注于部分重點(diǎn)城市；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在地面廣告上花錢(qián)時(shí)，美團(tuán)專(zhuān)注于更便宜的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雇用大量員工時(shí)，美團(tuán)只有其一半員工。而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耗盡資金時(shí)，美團(tuán)開(kāi)始發(fā)展其業(yè)務(wù)，并積極推廣品牌，從而確立了自己在團(tuán)購(gòu)行業(yè)的領(lǐng)先地位。

美團(tuán)良好的發(fā)展節(jié)奏還體現(xiàn)在，其總是在一個(gè)業(yè)務(wù)做到第一或形成一定壁壘之后，再進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。通過(guò)美團(tuán)發(fā)展的時(shí)間線，我們可以清晰地看到美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)到電影到酒店、外賣(mài)的產(chǎn)品線延伸的時(shí)間點(diǎn)，都很好地體現(xiàn)了美團(tuán)的聚焦能力。當(dāng)時(shí)，很多團(tuán)購(gòu)企業(yè)在團(tuán)購(gòu)增速放緩或難以保持持續(xù)增長(zhǎng)的情況下，采取了品類(lèi)擴(kuò)張的策略，以快速進(jìn)入實(shí)物團(tuán)購(gòu)。雖然美團(tuán)也進(jìn)行了類(lèi)似嘗試，但所占比例非常小，主要是深入拓展外賣(mài)業(yè)務(wù)。那些積極開(kāi)展實(shí)體團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的公司，基本上都成了電商企業(yè)，由此產(chǎn)生的倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本很快就把自己拖入了資源枯竭的境地。

（二）以技術(shù)為后盾，低利潤(rùn)加速搶占市場(chǎng)

外賣(mài)市場(chǎng)拼品質(zhì)，拼價(jià)格，也拼時(shí)間。如果配送時(shí)間更短、供應(yīng)更及時(shí)、效率更高，就更容易贏得用戶(hù)信賴(lài)。在該領(lǐng)域創(chuàng)建之初，美團(tuán)就制定了三高三低原則：高質(zhì)量和低價(jià)格、高效率和低成本、高技術(shù)和低毛利。美團(tuán)的戰(zhàn)略始終是以新技術(shù)為后盾，堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)的高效率和高性能，為用戶(hù)提供高價(jià)值服務(wù)的同時(shí)保持低毛利，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)壓力，最終制造競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

（三）形成平臺(tái)生態(tài)，堅(jiān)持以用戶(hù)為中心

美團(tuán)的商業(yè)模式正從平臺(tái)到生態(tài)轉(zhuǎn)變，其理論基礎(chǔ)是利用網(wǎng)絡(luò)思維改造本地生活服務(wù)行業(yè)，使其摒棄傳統(tǒng)消費(fèi)模式，形成一個(gè)集吃、住、行、娛、購(gòu)于一體的生態(tài)系統(tǒng)。發(fā)展生態(tài)商業(yè)模式的邏輯是實(shí)現(xiàn)封閉消費(fèi)，以高頻消費(fèi)領(lǐng)域帶動(dòng)低頻消費(fèi)，不斷完善服務(wù)，讓消費(fèi)者更加滿(mǎn)意。

美團(tuán)能夠有如此大的影響力，主要是因?yàn)閳?jiān)持利他理念，能夠不斷為平臺(tái)上的商家和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。尤其在2020年突如其來(lái)的新冠疫情中，美團(tuán)更是很好地展現(xiàn)了一個(gè)平臺(tái)企業(yè)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。在疫情暴發(fā)的最初，公共餐飲機(jī)構(gòu)幾乎全部關(guān)閉。洞察到平臺(tái)商家的經(jīng)營(yíng)困境，美團(tuán)率先在行業(yè)里做出行動(dòng)，基于“流量支持”推出了一系列商家援助政策，取得了良好的效果。

平臺(tái)與商戶(hù)的關(guān)系不是零和博弈。平臺(tái)的發(fā)展取決于其上的交易者，商戶(hù)得以生存并持續(xù)運(yùn)營(yíng)，才能為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。在連續(xù)三年不斷支持平臺(tái)商戶(hù)的過(guò)程中，美團(tuán)不僅犧牲了短期財(cái)務(wù)收益，也承受著巨大的資金壓力。這背后體現(xiàn)的正是美團(tuán)“先利他，再利己”的價(jià)值觀。

四、研究意義

通過(guò)以上研究與分析，可以得出結(jié)論，在商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程中，企業(yè)需要清楚知道顧客想要什么。在對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行組合和升級(jí)的同時(shí)，選擇更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行整合，同時(shí)對(duì)公司的生產(chǎn)鏈進(jìn)行重組和進(jìn)一步優(yōu)化，從而建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有選擇符合公司特點(diǎn)的發(fā)展道路，不斷優(yōu)化商業(yè)模式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并明確與其他企業(yè)的差距，設(shè)計(jì)出一套適合自己的商業(yè)模式，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)增長(zhǎng)。因此，所有尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的行業(yè)，都可以從美團(tuán)那里學(xué)到一些重要的經(jīng)驗(yàn)。在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的商業(yè)模式需具有良好前景和可行性，并且能夠根據(jù)市場(chǎng)需求和宏觀政策環(huán)境的變化而不斷改進(jìn)。通過(guò)調(diào)整商業(yè)模式，企業(yè)能夠探索新的商機(jī)，適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，爭(zhēng)取更大的發(fā)展空間。

五、研究局限

這項(xiàng)研究展示了平臺(tái)型企業(yè)通過(guò)整合資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的路徑，從中得出了一些有價(jià)值的結(jié)論，但也有一些不足之處。1.企業(yè)發(fā)展有其復(fù)雜性，本研究難以面面俱到，不可避免地存在遺漏與誤讀，需要在今后的研究中加以糾正。2.本研究是探索性的，只是對(duì)一種理論的 “分析性概括”，今后可以通過(guò)更多的研究樣本和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)一步驗(yàn)證本研究提出的過(guò)程模型和結(jié)論，尋找潛在的問(wèn)題。

（作者單位：青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）