企業(yè)不要“假出?！?/h1>
2025-05-14 00:00:00林雪萍
商界 2025年5期
中國企業(yè)出海，正在進(jìn)入百舸爭流的狀態(tài)。東南亞、歐洲、非洲，到處都能聽到中國企業(yè)落地生長的故事。
自2018年以來，東南亞一直是中國企業(yè)對外投資金額最多的區(qū)域。這也造成了越南、泰國等工業(yè)用地價(jià)格的快速上漲。
中國新能源車企憑借技術(shù)創(chuàng)新與成本優(yōu)勢，在歐洲市場上攻城略地，仿佛一匹黑馬突襲。歐洲市場也迎來了中國電動(dòng)汽車投資的高峰，中國在匈牙利的投資僅用兩年時(shí)間就快速超過了德國和韓國，位居第一。中東的新能源產(chǎn)業(yè)正在緊緊擁抱中國。光伏、數(shù)字科技、跨境電商也正在成為中國投資的新寵，搶走了基建的風(fēng)頭。
一時(shí)間，中國企業(yè)紛紛開始制定出海戰(zhàn)略，從手機(jī)、電視到汽車、園林割草機(jī)，行業(yè)包羅萬象，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)一起移動(dòng)。中國從“制造力中心”到“設(shè)計(jì)力驅(qū)動(dòng)”的切換周期還沒來得及完成，全球制造業(yè)的洪流就已經(jīng)開始進(jìn)入了新的峽谷。
百舸爭流之中，企業(yè)紛紛出海到底在尋找什么？是獲取價(jià)值，還是降低成本？是擔(dān)憂應(yīng)驗(yàn)“不出海，就出局”的說法，還是企業(yè)戰(zhàn)略需要？如果企業(yè)只是基于短期利益的考量，那么出海的行動(dòng)只是形式上的“假出?！?。如果企業(yè)真的要“出?！?，就需要一套完整的“真出?！睉?zhàn)略。
三個(gè)空間：地理、認(rèn)知、價(jià)值
真正意義的企業(yè)出海，并非僅僅是產(chǎn)品出口的自然延續(xù)，而是公司基因在海外的再次擴(kuò)張。很多企業(yè)對于海外業(yè)務(wù)并不陌生，然而，單純地?fù)碛泻Ｍ鈽I(yè)務(wù)、海外員工和海外工廠，并非完成了“真出?！钡氖姑?/p>
企業(yè)能否圍繞地理空間、認(rèn)知空間和價(jià)值鏈空間這三個(gè)維度考量，是“真出海”與“假出?！钡姆纸缇€。
地理空間，是戰(zhàn)略出海的基本之意。大出海就是找位置。中國企業(yè)出海的核心問題，首先考慮的是去哪一個(gè)國家。
企業(yè)需要在不同的國家和地區(qū)有實(shí)體公司落地，而工廠、物流中心等資產(chǎn)則是基本配置。如果沒有法人公司的落地，沒有廣泛的組織動(dòng)員，沒有精心籌劃的工廠，那這種出海基本還是銷售驅(qū)動(dòng)型。
2018年以后，確定工廠的地理位置就不再只是技術(shù)性的成本問題，而是全球化的整體戰(zhàn)略考量。地理位置的選擇，需要上升到地理戰(zhàn)略的高度。
認(rèn)知空間是由企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的相互評價(jià)構(gòu)成的。企業(yè)需要深度融入本地才能獲得當(dāng)?shù)氐男湃魏驼J(rèn)可。企業(yè)只有通曉當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)，才能避免掉入各種陷阱而持續(xù)成長。只有理解對方的文化，才能在行事邏輯上符合當(dāng)?shù)氐囊蟆?/p>
在價(jià)值鏈空間上，企業(yè)需要在上下游審視，重新進(jìn)行外部的價(jià)值連接。企業(yè)要能通過設(shè)計(jì)能力，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的升級。一個(gè)在當(dāng)?shù)刂圃斓钠髽I(yè)，也有責(zé)任去扶持本地供應(yīng)商。如果只是單純地組裝制造，則很難實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值組合。
地理空間、認(rèn)知空間和價(jià)值鏈空間，三者有著相互影響的關(guān)系。
即使有了地理空間的考量，對價(jià)值鏈空間的塑造也不可省略，否則企業(yè)在海外是否具備生存能力仍然要打一個(gè)巨大的問號。這樣的企業(yè)即使有很高的海外銷售占比，也依然可能只是階段性“假出海”。
盡管一個(gè)企業(yè)可以為自己贏得品牌的認(rèn)知空間，但這種空間的打造也依賴團(tuán)體行為。這往往會(huì)牽扯到對整個(gè)國家的印象。
當(dāng)前很多外國人對中國的認(rèn)知仍少得可憐。“中國最喜歡穿的是中山服”“市民騎著自行車上班”等想法，依然廣泛存在于他們的印象里。
一個(gè)企業(yè)在當(dāng)?shù)孛癖姷恼J(rèn)知空間，往往跨越了單個(gè)公司的邊界。這是由國家實(shí)力和眾多公司群體塑造而形成的。
因此，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全球化，需要在這三個(gè)方向取得突破。更為重要的是，需要在當(dāng)?shù)剌浾撝袠?gòu)建被認(rèn)可的認(rèn)知空間。 “真出?！笔菓?zhàn)略出海，是一種扎根本地的長期行為。
目前，并非所有企業(yè)的出海都做好了充分準(zhǔn)備。有些企業(yè)沒有長久的國際化目標(biāo)，也沒有海外人才儲(chǔ)備計(jì)劃。即使多年跟全球跨國公司打交道，也沒有建立國際化人才梯隊(duì)，更沒有積累跨國經(jīng)營的方法。
有些企業(yè)只是圍繞關(guān)稅杠桿開啟了流浪式的遷移。這種圍繞關(guān)稅的成本規(guī)避行為，更像是在利用關(guān)稅政策的時(shí)間差，而非真正意義上的價(jià)值創(chuàng)造。
在全球化2.0的背景下，中國企業(yè)出海呈現(xiàn)了與以前完全不同的特點(diǎn)。表面上看，這是一次涉及面相當(dāng)廣泛的群體性行為，規(guī)模之大引人注目。以2023年數(shù)據(jù)為例，中國對外直接投資規(guī)模增至1 772.9億美元，連續(xù)多年位列全球前三。
人們正在從各個(gè)角度思考海外商業(yè)版圖的構(gòu)建。許多企業(yè)正在下決心提升國際化的能力，并非只是將產(chǎn)品賣出去。如果不能決心成為一個(gè)全球化企業(yè)，那么即使企業(yè)的海外收入占比超過50%，它在國際舞臺的地位仍然是脆弱的。
戰(zhàn)略出海是將世界市場當(dāng)作一個(gè)整體進(jìn)行考量，戰(zhàn)術(shù)出海則是糾結(jié)于成本而四處遷移。當(dāng)企業(yè)將出?？闯梢环N長期化行為的時(shí)候，就會(huì)對配套的金融、保險(xiǎn)、咨詢行業(yè)有著迫切的需要。這是一個(gè)國家級的系統(tǒng)性布局。
出海戰(zhàn)略的兩種能力
企業(yè)戰(zhàn)略出海，還需要兩種能力的支撐。一種是組織的高度柔性，企業(yè)靠它來適應(yīng)各個(gè)國家不同的管理挑戰(zhàn)。另一種是實(shí)現(xiàn)全球供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)，這是成本和效率的關(guān)鍵。
過去20年，中國供應(yīng)鏈確立了超級節(jié)點(diǎn)的地位。它是由一系列超級工廠與無數(shù)產(chǎn)品貿(mào)易出口共同支撐的。但這種供應(yīng)鏈能力，并不能夠自動(dòng)支撐向外的輻射。
顯然，企業(yè)在海外建立工廠會(huì)增加供應(yīng)鏈的復(fù)雜度。某個(gè)企業(yè)原來在中國只需要1個(gè)工廠，100個(gè)供應(yīng)商。但為了滿足美國市場的需求，整體上可能會(huì)變成3個(gè)工廠，150個(gè)供應(yīng)商。
為了滿足當(dāng)?shù)刂圃煸黾又档男枰词故且粋€(gè)螺母也要思考從全球何處采購，這涉及大量陌生流程，如物流、海關(guān)、稅務(wù)等，更不用提建設(shè)工廠、勞動(dòng)用工等更加棘手的運(yùn)營事務(wù)。
企業(yè)工廠在不同地理空間的遷移，打碎了“超級工廠、超級外貿(mào)”規(guī)則的框架。由于零部件本地化的需要和復(fù)雜的關(guān)稅規(guī)則，供應(yīng)鏈體系不得不重新完成多點(diǎn)連接。這意味著，即使是制造同樣一個(gè)產(chǎn)品，在東南亞國家或在歐洲國家，其供應(yīng)鏈體系也會(huì)有巨大的差異。中國企業(yè)不得不面臨混合式供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。
在發(fā)展中國家，供應(yīng)鏈體系往往偏于貧瘠。而在歐洲市場，又過于成熟。對于尋求歐洲市場落地的中國企業(yè)來說，同樣也需要提前建立透明化機(jī)制的供應(yīng)鏈。
企業(yè)在全球布局的時(shí)候，大型企業(yè)作為鏈主的“龍頭效應(yīng)”非常重要。如果鏈主企業(yè)不能出海，那么上游供應(yīng)鏈出海將非常艱難。
與此同時(shí)，如果品牌的附加值低，也無法拉動(dòng)供應(yīng)鏈。如果鏈主企業(yè)的市場溢價(jià)不足，那么供應(yīng)鏈就不得不跟著低價(jià)運(yùn)行。沒有規(guī)模效應(yīng)也沒有利潤支撐的鏈主企業(yè)，往往難以帶動(dòng)供應(yīng)鏈落地。
無論哪個(gè)企業(yè)，都需要重點(diǎn)思考供應(yīng)鏈能力的構(gòu)成，從“有海外業(yè)務(wù)的企業(yè)”走向“有供應(yīng)鏈能力的企業(yè)”。
這種轉(zhuǎn)變，并非只靠切換外部供應(yīng)商就能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)外部上下游形成陌生的連接時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的組織形態(tài)也在發(fā)生翻天覆地的變化。這一次，它以管理者的風(fēng)貌、斗志和專業(yè)性展現(xiàn)出來。
20年前，當(dāng)跨國公司大規(guī)模進(jìn)入中國的時(shí)候，制造能力和管理理念的種子在各個(gè)工廠中落地，而大批外國管理者就是這些種子的攜帶者和幼苗的培育者。
外企管理者在實(shí)踐中帶動(dòng)了大批訓(xùn)練有素的本土管理者。隨后人才在各類企業(yè)之間流動(dòng)，外資企業(yè)的管理層也逐漸擴(kuò)散到民營企業(yè)。他們與本土企業(yè)成長的管理者一起，形成了中國制造業(yè)管理者的中堅(jiān)力量。
現(xiàn)在大批中國企業(yè)出海，正是中國管理者帶著種子出發(fā)的時(shí)刻。而面對管理水平完全不同的發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家，中國企業(yè)決策者也要做出不同的選擇。如何選擇海外管理者，往往是決定企業(yè)國際化成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
與已經(jīng)習(xí)慣在全球化征戰(zhàn)的跨國公司不同，很多企業(yè)或許是首次出海，這更依賴于外派管理者的個(gè)人能力。企業(yè)在海外公司的負(fù)責(zé)人往往帶有強(qiáng)烈的個(gè)人屬性。他們并非一定要將企業(yè)文化完全復(fù)制到當(dāng)?shù)?，?shí)際上很多時(shí)候這條路也基本走不通。外派人員的能力和精神面貌，有時(shí)候比企業(yè)文化基因還重要。
如果說企業(yè)文化具有水的特征，那么不同的國家就像不同的容器，讓文化呈現(xiàn)出不同的形狀。出海不能總是依賴從國內(nèi)派出團(tuán)隊(duì)，也不能簡單地建立起一種總部跟分公司的管理關(guān)系。如何建立一種液態(tài)組織，在全球不同地理空間流動(dòng)，這是企業(yè)組織進(jìn)化的關(guān)鍵命題。
在企業(yè)本地化的過程中，如何對待“外派人員”的職責(zé)、生活與家庭，也是一個(gè)很容易被忽視的命題。企業(yè)的出海，本質(zhì)上是一個(gè)個(gè)鮮活的人在出海。在他們背后，是一個(gè)個(gè)充滿歡聲笑語的家庭。如果不能解決家庭的后顧之憂，那將是企業(yè)國際化的一個(gè)巨大傷口。
呼喚新型服務(wù)組織
企業(yè)全球化不僅是企業(yè)的事情，也是行業(yè)能力的全球化。行業(yè)組織的缺位，是中國工業(yè)體系最需要補(bǔ)的短板之一。在整個(gè)商業(yè)體系中，服務(wù)類組織的能力不足，很容易成為企業(yè)出海的軟肋。
中國企業(yè)出海，生產(chǎn)服務(wù)體系往往嚴(yán)重不配套。尤其與金融相關(guān)的服務(wù)，企業(yè)往往只能得到最簡單的業(yè)務(wù)支持。這也跟在當(dāng)?shù)氐闹匈Y銀行人員普遍不足有關(guān)。
知識服務(wù)則更加蒼白。很多企業(yè)在海外磕磕絆絆，并非因?yàn)閼?zhàn)略無能，往往是由于戰(zhàn)術(shù)無知。這令企業(yè)疲于應(yīng)付出海當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)、海關(guān)、法律、用工等各種風(fēng)險(xiǎn)，對于本地的商機(jī)分析難以展開。
美國、歐洲、日本在中國的商會(huì)一方面能為中小企業(yè)的經(jīng)營保駕護(hù)航，消除文化沖擊；另一方面作為本國企業(yè)的代表，跟當(dāng)?shù)卣M(jìn)行高級別的對話，施加影響。這看上去是一種民間的商業(yè)組織，卻起到了“一軌半”的作用：連接企業(yè)軌道和政府軌道。
這些提升海外企業(yè)競爭力的民間組織，目前尚無法被中國全面掌握。當(dāng)前中國商會(huì)組織還處于萌芽的成長階段。長遠(yuǎn)來看，中國的行業(yè)組織機(jī)構(gòu)或者商會(huì)，需要起到有價(jià)值的協(xié)同和共生作用。除了工廠經(jīng)營者的勇氣與智慧之外，行業(yè)組織也需要發(fā)力，建立企業(yè)的集體學(xué)習(xí)能力和共同發(fā)聲意愿。
企業(yè)的全球化離不開民間組織服務(wù)平臺的護(hù)航，這是一種國家能力的建立，自然也需要國家支撐。企業(yè)全球化也意味著全新組織的同步形成。這是一個(gè)再次生長出新骨骼的過程。
羅伯遜早在1930年就在《工業(yè)管理》一書中提出，“商業(yè)組織就是有意識的權(quán)力之島在無意識的交易之海上?！边@句話成為企業(yè)組織間劃分界限的啟蒙?，F(xiàn)在，中國企業(yè)也需要集體思考組織間的“島海之合”。這可能是中國企業(yè)大出海在未來10年最重要的課題之一。
中國企業(yè)大出海其實(shí)是一個(gè)改變性質(zhì)的過程：從一個(gè)本土化公司，成為一個(gè)足跡遍布全球、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕娜蚧髽I(yè)。
如今，這種變化已經(jīng)開始。美的集團(tuán)的海外收入占比達(dá)42%，而生產(chǎn)基地?cái)?shù)量正在超過國內(nèi)。泡泡瑪特的海外業(yè)務(wù)收入2024年占比達(dá)45%。盛屯礦業(yè)用了7年時(shí)間將海外收入占比提升到60%。而聯(lián)想集團(tuán)的海外收入占比約75%。經(jīng)營在線PDF（便攜文件格式）閱讀的深圳萬興海外收入占比超過90%。
中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了從全球化獲取能力的新周期。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的海外收入超過50%的時(shí)候，整個(gè)組織的意識就進(jìn)入自發(fā)全球化的狀態(tài)。
在印尼、泰國的中國初創(chuàng)企業(yè)，組織稟賦已經(jīng)進(jìn)入了“生而全球化”。這樣的組織具有高度的本地化適應(yīng)性，換一個(gè)國家，就如同換一個(gè)省份；換一種語言，就像換一件衣服。一方水土養(yǎng)一方子公司。真正的企業(yè)出海，是企業(yè)可以在更大的地理空間變得成熟，而不是在新的地點(diǎn)去復(fù)刻自身。
（本文摘編自《大出海：中國制造全球出征的關(guān)口和突破》）
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一時(shí)間，中國企業(yè)紛紛開始制定出海戰(zhàn)略，從手機(jī)、電視到汽車、園林割草機(jī)，行業(yè)包羅萬象，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)一起移動(dòng)。中國從“制造力中心”到“設(shè)計(jì)力驅(qū)動(dòng)”的切換周期還沒來得及完成，全球制造業(yè)的洪流就已經(jīng)開始進(jìn)入了新的峽谷。
百舸爭流之中，企業(yè)紛紛出海到底在尋找什么？是獲取價(jià)值，還是降低成本？是擔(dān)憂應(yīng)驗(yàn)“不出海，就出局”的說法，還是企業(yè)戰(zhàn)略需要？如果企業(yè)只是基于短期利益的考量，那么出海的行動(dòng)只是形式上的“假出?！?。如果企業(yè)真的要“出?！?，就需要一套完整的“真出?！睉?zhàn)略。
三個(gè)空間：地理、認(rèn)知、價(jià)值
真正意義的企業(yè)出海，并非僅僅是產(chǎn)品出口的自然延續(xù)，而是公司基因在海外的再次擴(kuò)張。很多企業(yè)對于海外業(yè)務(wù)并不陌生，然而，單純地?fù)碛泻Ｍ鈽I(yè)務(wù)、海外員工和海外工廠，并非完成了“真出?！钡氖姑?/p>
企業(yè)能否圍繞地理空間、認(rèn)知空間和價(jià)值鏈空間這三個(gè)維度考量，是“真出海”與“假出?！钡姆纸缇€。
地理空間，是戰(zhàn)略出海的基本之意。大出海就是找位置。中國企業(yè)出海的核心問題，首先考慮的是去哪一個(gè)國家。
企業(yè)需要在不同的國家和地區(qū)有實(shí)體公司落地，而工廠、物流中心等資產(chǎn)則是基本配置。如果沒有法人公司的落地，沒有廣泛的組織動(dòng)員，沒有精心籌劃的工廠，那這種出海基本還是銷售驅(qū)動(dòng)型。
2018年以后，確定工廠的地理位置就不再只是技術(shù)性的成本問題，而是全球化的整體戰(zhàn)略考量。地理位置的選擇，需要上升到地理戰(zhàn)略的高度。
認(rèn)知空間是由企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的相互評價(jià)構(gòu)成的。企業(yè)需要深度融入本地才能獲得當(dāng)?shù)氐男湃魏驼J(rèn)可。企業(yè)只有通曉當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)，才能避免掉入各種陷阱而持續(xù)成長。只有理解對方的文化，才能在行事邏輯上符合當(dāng)?shù)氐囊蟆?/p>
在價(jià)值鏈空間上，企業(yè)需要在上下游審視，重新進(jìn)行外部的價(jià)值連接。企業(yè)要能通過設(shè)計(jì)能力，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的升級。一個(gè)在當(dāng)?shù)刂圃斓钠髽I(yè)，也有責(zé)任去扶持本地供應(yīng)商。如果只是單純地組裝制造，則很難實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值組合。
地理空間、認(rèn)知空間和價(jià)值鏈空間，三者有著相互影響的關(guān)系。
即使有了地理空間的考量，對價(jià)值鏈空間的塑造也不可省略，否則企業(yè)在海外是否具備生存能力仍然要打一個(gè)巨大的問號。這樣的企業(yè)即使有很高的海外銷售占比，也依然可能只是階段性“假出海”。
盡管一個(gè)企業(yè)可以為自己贏得品牌的認(rèn)知空間，但這種空間的打造也依賴團(tuán)體行為。這往往會(huì)牽扯到對整個(gè)國家的印象。
當(dāng)前很多外國人對中國的認(rèn)知仍少得可憐。“中國最喜歡穿的是中山服”“市民騎著自行車上班”等想法，依然廣泛存在于他們的印象里。
一個(gè)企業(yè)在當(dāng)?shù)孛癖姷恼J(rèn)知空間，往往跨越了單個(gè)公司的邊界。這是由國家實(shí)力和眾多公司群體塑造而形成的。
因此，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全球化，需要在這三個(gè)方向取得突破。更為重要的是，需要在當(dāng)?shù)剌浾撝袠?gòu)建被認(rèn)可的認(rèn)知空間。 “真出?！笔菓?zhàn)略出海，是一種扎根本地的長期行為。
目前，并非所有企業(yè)的出海都做好了充分準(zhǔn)備。有些企業(yè)沒有長久的國際化目標(biāo)，也沒有海外人才儲(chǔ)備計(jì)劃。即使多年跟全球跨國公司打交道，也沒有建立國際化人才梯隊(duì)，更沒有積累跨國經(jīng)營的方法。
有些企業(yè)只是圍繞關(guān)稅杠桿開啟了流浪式的遷移。這種圍繞關(guān)稅的成本規(guī)避行為，更像是在利用關(guān)稅政策的時(shí)間差，而非真正意義上的價(jià)值創(chuàng)造。
在全球化2.0的背景下，中國企業(yè)出海呈現(xiàn)了與以前完全不同的特點(diǎn)。表面上看，這是一次涉及面相當(dāng)廣泛的群體性行為，規(guī)模之大引人注目。以2023年數(shù)據(jù)為例，中國對外直接投資規(guī)模增至1 772.9億美元，連續(xù)多年位列全球前三。
人們正在從各個(gè)角度思考海外商業(yè)版圖的構(gòu)建。許多企業(yè)正在下決心提升國際化的能力，并非只是將產(chǎn)品賣出去。如果不能決心成為一個(gè)全球化企業(yè)，那么即使企業(yè)的海外收入占比超過50%，它在國際舞臺的地位仍然是脆弱的。
戰(zhàn)略出海是將世界市場當(dāng)作一個(gè)整體進(jìn)行考量，戰(zhàn)術(shù)出海則是糾結(jié)于成本而四處遷移。當(dāng)企業(yè)將出?？闯梢环N長期化行為的時(shí)候，就會(huì)對配套的金融、保險(xiǎn)、咨詢行業(yè)有著迫切的需要。這是一個(gè)國家級的系統(tǒng)性布局。
出海戰(zhàn)略的兩種能力
企業(yè)戰(zhàn)略出海，還需要兩種能力的支撐。一種是組織的高度柔性，企業(yè)靠它來適應(yīng)各個(gè)國家不同的管理挑戰(zhàn)。另一種是實(shí)現(xiàn)全球供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)，這是成本和效率的關(guān)鍵。
過去20年，中國供應(yīng)鏈確立了超級節(jié)點(diǎn)的地位。它是由一系列超級工廠與無數(shù)產(chǎn)品貿(mào)易出口共同支撐的。但這種供應(yīng)鏈能力，并不能夠自動(dòng)支撐向外的輻射。
顯然，企業(yè)在海外建立工廠會(huì)增加供應(yīng)鏈的復(fù)雜度。某個(gè)企業(yè)原來在中國只需要1個(gè)工廠，100個(gè)供應(yīng)商。但為了滿足美國市場的需求，整體上可能會(huì)變成3個(gè)工廠，150個(gè)供應(yīng)商。
為了滿足當(dāng)?shù)刂圃煸黾又档男枰词故且粋€(gè)螺母也要思考從全球何處采購，這涉及大量陌生流程，如物流、海關(guān)、稅務(wù)等，更不用提建設(shè)工廠、勞動(dòng)用工等更加棘手的運(yùn)營事務(wù)。
企業(yè)工廠在不同地理空間的遷移，打碎了“超級工廠、超級外貿(mào)”規(guī)則的框架。由于零部件本地化的需要和復(fù)雜的關(guān)稅規(guī)則，供應(yīng)鏈體系不得不重新完成多點(diǎn)連接。這意味著，即使是制造同樣一個(gè)產(chǎn)品，在東南亞國家或在歐洲國家，其供應(yīng)鏈體系也會(huì)有巨大的差異。中國企業(yè)不得不面臨混合式供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。
在發(fā)展中國家，供應(yīng)鏈體系往往偏于貧瘠。而在歐洲市場，又過于成熟。對于尋求歐洲市場落地的中國企業(yè)來說，同樣也需要提前建立透明化機(jī)制的供應(yīng)鏈。
企業(yè)在全球布局的時(shí)候，大型企業(yè)作為鏈主的“龍頭效應(yīng)”非常重要。如果鏈主企業(yè)不能出海，那么上游供應(yīng)鏈出海將非常艱難。
與此同時(shí)，如果品牌的附加值低，也無法拉動(dòng)供應(yīng)鏈。如果鏈主企業(yè)的市場溢價(jià)不足，那么供應(yīng)鏈就不得不跟著低價(jià)運(yùn)行。沒有規(guī)模效應(yīng)也沒有利潤支撐的鏈主企業(yè)，往往難以帶動(dòng)供應(yīng)鏈落地。
無論哪個(gè)企業(yè)，都需要重點(diǎn)思考供應(yīng)鏈能力的構(gòu)成，從“有海外業(yè)務(wù)的企業(yè)”走向“有供應(yīng)鏈能力的企業(yè)”。
這種轉(zhuǎn)變，并非只靠切換外部供應(yīng)商就能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)外部上下游形成陌生的連接時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的組織形態(tài)也在發(fā)生翻天覆地的變化。這一次，它以管理者的風(fēng)貌、斗志和專業(yè)性展現(xiàn)出來。
20年前，當(dāng)跨國公司大規(guī)模進(jìn)入中國的時(shí)候，制造能力和管理理念的種子在各個(gè)工廠中落地，而大批外國管理者就是這些種子的攜帶者和幼苗的培育者。
外企管理者在實(shí)踐中帶動(dòng)了大批訓(xùn)練有素的本土管理者。隨后人才在各類企業(yè)之間流動(dòng)，外資企業(yè)的管理層也逐漸擴(kuò)散到民營企業(yè)。他們與本土企業(yè)成長的管理者一起，形成了中國制造業(yè)管理者的中堅(jiān)力量。
現(xiàn)在大批中國企業(yè)出海，正是中國管理者帶著種子出發(fā)的時(shí)刻。而面對管理水平完全不同的發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家，中國企業(yè)決策者也要做出不同的選擇。如何選擇海外管理者，往往是決定企業(yè)國際化成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
與已經(jīng)習(xí)慣在全球化征戰(zhàn)的跨國公司不同，很多企業(yè)或許是首次出海，這更依賴于外派管理者的個(gè)人能力。企業(yè)在海外公司的負(fù)責(zé)人往往帶有強(qiáng)烈的個(gè)人屬性。他們并非一定要將企業(yè)文化完全復(fù)制到當(dāng)?shù)?，?shí)際上很多時(shí)候這條路也基本走不通。外派人員的能力和精神面貌，有時(shí)候比企業(yè)文化基因還重要。
如果說企業(yè)文化具有水的特征，那么不同的國家就像不同的容器，讓文化呈現(xiàn)出不同的形狀。出海不能總是依賴從國內(nèi)派出團(tuán)隊(duì)，也不能簡單地建立起一種總部跟分公司的管理關(guān)系。如何建立一種液態(tài)組織，在全球不同地理空間流動(dòng)，這是企業(yè)組織進(jìn)化的關(guān)鍵命題。
在企業(yè)本地化的過程中，如何對待“外派人員”的職責(zé)、生活與家庭，也是一個(gè)很容易被忽視的命題。企業(yè)的出海，本質(zhì)上是一個(gè)個(gè)鮮活的人在出海。在他們背后，是一個(gè)個(gè)充滿歡聲笑語的家庭。如果不能解決家庭的后顧之憂，那將是企業(yè)國際化的一個(gè)巨大傷口。
呼喚新型服務(wù)組織
企業(yè)全球化不僅是企業(yè)的事情，也是行業(yè)能力的全球化。行業(yè)組織的缺位，是中國工業(yè)體系最需要補(bǔ)的短板之一。在整個(gè)商業(yè)體系中，服務(wù)類組織的能力不足，很容易成為企業(yè)出海的軟肋。
中國企業(yè)出海，生產(chǎn)服務(wù)體系往往嚴(yán)重不配套。尤其與金融相關(guān)的服務(wù)，企業(yè)往往只能得到最簡單的業(yè)務(wù)支持。這也跟在當(dāng)?shù)氐闹匈Y銀行人員普遍不足有關(guān)。
知識服務(wù)則更加蒼白。很多企業(yè)在海外磕磕絆絆，并非因?yàn)閼?zhàn)略無能，往往是由于戰(zhàn)術(shù)無知。這令企業(yè)疲于應(yīng)付出海當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)、海關(guān)、法律、用工等各種風(fēng)險(xiǎn)，對于本地的商機(jī)分析難以展開。
美國、歐洲、日本在中國的商會(huì)一方面能為中小企業(yè)的經(jīng)營保駕護(hù)航，消除文化沖擊；另一方面作為本國企業(yè)的代表，跟當(dāng)?shù)卣M(jìn)行高級別的對話，施加影響。這看上去是一種民間的商業(yè)組織，卻起到了“一軌半”的作用：連接企業(yè)軌道和政府軌道。
這些提升海外企業(yè)競爭力的民間組織，目前尚無法被中國全面掌握。當(dāng)前中國商會(huì)組織還處于萌芽的成長階段。長遠(yuǎn)來看，中國的行業(yè)組織機(jī)構(gòu)或者商會(huì)，需要起到有價(jià)值的協(xié)同和共生作用。除了工廠經(jīng)營者的勇氣與智慧之外，行業(yè)組織也需要發(fā)力，建立企業(yè)的集體學(xué)習(xí)能力和共同發(fā)聲意愿。
企業(yè)的全球化離不開民間組織服務(wù)平臺的護(hù)航，這是一種國家能力的建立，自然也需要國家支撐。企業(yè)全球化也意味著全新組織的同步形成。這是一個(gè)再次生長出新骨骼的過程。
羅伯遜早在1930年就在《工業(yè)管理》一書中提出，“商業(yè)組織就是有意識的權(quán)力之島在無意識的交易之海上?！边@句話成為企業(yè)組織間劃分界限的啟蒙?，F(xiàn)在，中國企業(yè)也需要集體思考組織間的“島海之合”。這可能是中國企業(yè)大出海在未來10年最重要的課題之一。
中國企業(yè)大出海其實(shí)是一個(gè)改變性質(zhì)的過程：從一個(gè)本土化公司，成為一個(gè)足跡遍布全球、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕娜蚧髽I(yè)。
如今，這種變化已經(jīng)開始。美的集團(tuán)的海外收入占比達(dá)42%，而生產(chǎn)基地?cái)?shù)量正在超過國內(nèi)。泡泡瑪特的海外業(yè)務(wù)收入2024年占比達(dá)45%。盛屯礦業(yè)用了7年時(shí)間將海外收入占比提升到60%。而聯(lián)想集團(tuán)的海外收入占比約75%。經(jīng)營在線PDF（便攜文件格式）閱讀的深圳萬興海外收入占比超過90%。
中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了從全球化獲取能力的新周期。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的海外收入超過50%的時(shí)候，整個(gè)組織的意識就進(jìn)入自發(fā)全球化的狀態(tài)。
在印尼、泰國的中國初創(chuàng)企業(yè)，組織稟賦已經(jīng)進(jìn)入了“生而全球化”。這樣的組織具有高度的本地化適應(yīng)性，換一個(gè)國家，就如同換一個(gè)省份；換一種語言，就像換一件衣服。一方水土養(yǎng)一方子公司。真正的企業(yè)出海，是企業(yè)可以在更大的地理空間變得成熟，而不是在新的地點(diǎn)去復(fù)刻自身。
（本文摘編自《大出海：中國制造全球出征的關(guān)口和突破》）
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