一家獨(dú)立書店的連鎖豹變

2022年12月，營業(yè)近兩年的成都浮于野書店突然宣布閉店，令人不勝惋惜。在接近銹帶的讀詩人群中，這家店靠讀詩寫詩、快速建立影響力，以極高的黏性在小眾賽道成功鞏固了一批閱讀人口。

主理人劉大風(fēng)兩年后向《商界》記者道出這筆打不走的賬：每月虧1萬多到2萬元，虧到30萬元時(shí)，只能叫停了。

不過這是一次“兜”得住的失敗。劉大風(fēng)在正式關(guān)店前，用半年時(shí)間重新張羅了另一家店。眨眼的工夫，另一座浮于野書店高調(diào)宣布營業(yè)，經(jīng)營面積竟是老店的近20倍。

浮于野本是國內(nèi)幾萬家獨(dú)立書店中的一個(gè)，僅靠個(gè)性化的選書營造閱讀空間，吸引讀者停留，購買產(chǎn)品。但事實(shí)證明此路不通。

劉大風(fēng)于是決定用一種反常規(guī)的模式重做一遍，說不定就通了呢。

一日掃地僧

2020年，受“書香成都”等政策刺激，成都迎來一批線下實(shí)體書店的開店熱潮。在互聯(lián)網(wǎng)大廠任職數(shù)年的劉大風(fēng)長期泡在文化崗，酷愛閱讀尤其是讀詩，生平第一次有了開書店的想法。

他按自己的想法去選址，最后找到位于武侯區(qū)安居街約70平方米的一家門店。

至于書店名字“浮于野”，并不是劉大風(fēng)取的。他介紹說，名字源于德國哲學(xué)家、文學(xué)評(píng)論家瓦爾特·本雅明使用的一個(gè)學(xué)術(shù)概念“Flaneur”，直譯為“城市漫游者”，結(jié)果被音譯為“浮于野”?！芭笥阎牢乙_書店，靈機(jī)一動(dòng)，把它打在對(duì)話框里發(fā)給了我。”他一秒就看上了。

2021年2月14日，書店開業(yè)。

看上去，這家店有所有小店的特點(diǎn)，進(jìn)貨靈活，不存在多余人工，必要時(shí)24小時(shí)都能營業(yè)。由于只賣詩集和小眾小說，老板對(duì)客情也能及時(shí)把握。為了兼顧時(shí)間，他還創(chuàng)新了顧店模式。

他沒有把店長當(dāng)成一個(gè)固定的打工人，而是將其活用為一個(gè)連接互動(dòng)的崗位，設(shè)計(jì)成“一日店長”工作模式，用這個(gè)人把書店的閱讀氛圍和精神生活攪動(dòng)起來。

店長不應(yīng)該只會(huì)簡(jiǎn)單沖咖啡、擦桌子、收銀，他應(yīng)該是店里的精神坐標(biāo)。曾在大廠文化崗擔(dān)任要職的劉大風(fēng)，在微信公眾號(hào)、小紅書等平臺(tái)開始招募“一日店長”，邀請(qǐng)喜歡讀詩的人來店里做“掃地僧”：每天用粉筆在小黑板抄一首自己喜歡的詩，可以隨便讀書柜里的書、喝飲品，關(guān)鍵每天還能領(lǐng)到150元工資。第二天，新店長須擦掉黑板上的舊詩，重新抄一首自己喜歡的，如此往復(fù)。

浮于野迎來很好的開場(chǎng)，“一日店長”引爆了參與度和門店人氣?！皝韴?bào)名當(dāng)?shù)觊L的一度排了4 000多人?！眲⒋箫L(fēng)說，要10年才能排完。

后來被不少精釀啤酒店模仿的“打酒師”模式，正源于“一日店長”。但劉大風(fēng)不做噱頭，在賦予店長多重福利基礎(chǔ)上，堅(jiān)持每天排期、更換，保質(zhì)保量運(yùn)營，將其踐行到極致。

這樣，365天堅(jiān)持不走樣。每個(gè)店長既是新的閱讀紐帶又是未來潛在的消費(fèi)者，如此設(shè)計(jì)很快打響了小店名聲，在特定的目標(biāo)人群中迅速擴(kuò)散。

接著，圍繞主營的詩集，劉大風(fēng)又操刀了第二場(chǎng)設(shè)計(jì)，迎來“雙響炮”。

還是通過招募，劉大風(fēng)組織了郊外讀詩會(huì)，帶讀者把店里的詩集或自己寫的詩拿到草坪上讀，真正地放聲朗讀、交流。用鏡頭捕捉，再傳播。一群人跟著他讀了許多場(chǎng)詩。上一期讀詩會(huì)產(chǎn)生下一期讀詩會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)人，就這樣大約維持了30期。

然而，書友的天堂成了書店客單的地獄，劉大風(fēng)很快發(fā)現(xiàn)問題。

燒掉30萬元以后

浮于野是線下實(shí)體店，圖書和咖啡飲品是主力商品。起初劉大風(fēng)想用文化認(rèn)同感極強(qiáng)的活動(dòng)和書籍的零售強(qiáng)綁定，來抹平書店的運(yùn)營成本。但經(jīng)營幾個(gè)月后，書店名氣和經(jīng)營狀況背道而馳?！皶瑫u不出去；飲品，飲品賣不出去?！眲⒋箫L(fēng)回憶，每次活動(dòng)都人滿為患卻看不到錢，根本產(chǎn)生不了營收。

對(duì)客人來說，這是閱讀舒適區(qū)，進(jìn)來就不想走了，劉大風(fēng)非常欣慰。但問題是讀得很舒服為什么要買走，那這樣開下去是不是最理想的狀態(tài)？他反復(fù)問自己，如果一直這樣，書店能虧多久。

大量成本支出并不能激發(fā)出偶發(fā)性的買單沖動(dòng)。劉大風(fēng)仔細(xì)算了一筆賬，付給每日店長日均150元工資，加上水電和7 000元房租，以及做活動(dòng)的固定成本，這家70平方米小店每個(gè)月的基本支出是15 000～20 000元，但營收只有10 000元出頭。

屬于典型的賠本賺吆喝。他還發(fā)現(xiàn)“一日店長”場(chǎng)景的隱形痛點(diǎn)：店長須出品咖啡，每天換人的話，品控根本無法保證。這也是后來撤店重整后壯士斷腕的細(xì)節(jié)。絕不能犧牲消費(fèi)體驗(yàn)，書店咖啡等衍生食物的穩(wěn)定出品是關(guān)鍵經(jīng)營要素。

盡管這樣，他仍堅(jiān)持了七八個(gè)月，直到預(yù)期的30萬元虧完。

單講燒錢這件事，劉大風(fēng)的心態(tài)完全不同。他把虧掉的30萬元總結(jié)成自我的一次文化消費(fèi)行為，請(qǐng)那么多人和自己一起在成都的曠野讀過詩，在一間小屋子里看過電影，徜徉在詩集的世界里做過夢(mèng)，“只是貴了點(diǎn)”。

關(guān)停小店前的最后大半年間，他沒有“躺平”直到最后一分錢燒光，相反他干了一票更大的。

趁“小浮于野”的黏性和會(huì)員積累還在，劉大風(fēng)想用一個(gè)更大的店型和空間去重做嚴(yán)肅讀書和精神消費(fèi)這樁生意。

這意味著，商品豐富度、陳列飽和度都得更上一層樓；店面裝修要更能契合精神文藝空間，要玩得開，不能太拘謹(jǐn)；書籍陳列和邏輯主題線的布局必須實(shí)用有序；更重要的是，要盡可能容得下更多精神需求的人群，而不僅限于讀詩。

此外，很多成熟零售業(yè)態(tài)必然包括的餐飲也得有。最后就是很多設(shè)計(jì)要真的看得見“細(xì)節(jié)”。

比如，開小店時(shí)，他按自己的品位，從喜歡的詩集里摘出動(dòng)心的句子，放大在雪白的紡布上，簡(jiǎn)單粗暴地掛在店里。炫白絲滑的雪紡布垂下來，書店的身影漸漸浮現(xiàn)。這些“雪紡語錄”成了浮于野的爆款單品，被搬進(jìn)各大App，成了書店最具辨識(shí)度的標(biāo)簽。

店小不但掛不了幾條，還不能做得太大，以至于小店可玩轉(zhuǎn)的空間太小。他覺得，小店裝不下的空間里，才是廣大的客流和穩(wěn)定流水，才是市場(chǎng)邏輯。

2022年12月，在小店正式關(guān)停之時(shí)，另一個(gè)籌備已半年的新店宣布開業(yè)。

大而不倒

比老店大20倍的新店，位于成都市中心的春熙路旁，經(jīng)營面積達(dá)1 500平方米。

小而美不如大而不倒，對(duì)劉大風(fēng)來說，用同樣的配方再做一家大店，他想得到不同的反饋?！安⒎切〉曜龅煤芎貌抛龃?，恰恰相反。”他告訴記者，太小玩不轉(zhuǎn)，玩得轉(zhuǎn)的才是真正的公共空間，得有足夠的空間支撐。要“大”，不僅空間大，影響力也要更大，大才有足夠的空間去沉淀體系化的服務(wù)。

此前為兼顧工作和開店，他須頻繁往返杭州成都?，F(xiàn)在，他調(diào)整了預(yù)期，決定辭職，全身心投入開書店這件事。直到這一步，他才意識(shí)到被很多同行忽略的嚴(yán)肅書店在商言商的問題。為什么大型連鎖書店不輕易垮掉，倒閉的都是小書店？因?yàn)樗鼈冎匾暪芾怼⒎?wù)能力和流程作業(yè)等，抗風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)。只有空間足夠大，才能做事。

新店月租4萬元。“對(duì)我來說是龐然大物?！苯?jīng)營兩年后，劉大風(fēng)如今看這家旗艦店還覺得不太真實(shí)。月租金從7 000元升至40 000元，從70平方米來到1 500平方米，怎么看都不符合常理，壓力也大了顯然不止幾倍。

壓力開始兩頭夾擊，老店虧損的繼續(xù)虧，新店投入以數(shù)倍數(shù)十倍增加。

籌備新店期間，設(shè)計(jì)、裝修、買書……劉大風(fēng)在更大更自由的空間里反而變得小心謹(jǐn)慎。

首先，書籍從詩歌、小說到人文社科，終于能按類型、時(shí)代劃分，不用擠在一起，他還專門留了書柜作為閱讀自留地。這是最爽的。

其次，嚴(yán)格圍繞閱讀和文化生活提檔消費(fèi)升級(jí)。在書店旁邊開辟咖啡、酒吧間。他很清楚，消費(fèi)這件事一旦上去就不能走回頭路，但他想徹底放開玩一把。

最根本的是，他開始策劃一些接地氣的本地文化活動(dòng)，同時(shí)開始思考浮于野的公司化經(jīng)營模式。

前面講了“一日店長”的利和弊，積極營業(yè)后，劉大風(fēng)首先考慮的不再是只顧頭不顧尾的野路子，“咖啡、各種調(diào)酒和飲品不再是看書的下酒菜，而是消費(fèi)品，必須保證品質(zhì)”，他認(rèn)為公司經(jīng)營行為離不開合作模式和中長期的人才管理隊(duì)伍以及核心團(tuán)隊(duì)。

嶄新的浮于野官宣亮相，這種無縫連接的操作和特意打造的賡續(xù)，照顧了熟客，也為新店略去了冷啟動(dòng)，書友甚至有一種喬遷之喜的感覺。

但壓力全在劉大風(fēng)身上。現(xiàn)在，一個(gè)月的收入只能覆蓋2個(gè)月的房租，而一次性350萬元的投入，不僅掃光劉大風(fēng)10年的積蓄，在變賣了房產(chǎn)車子后，他還從銀行貸了150萬元。

書店沉浮錄

用巨資砸出足夠的空間，劉大風(fēng)忙著梳理經(jīng)營思路，他打出三記“王八拳”。

第一拳打在書籍采購管理。延續(xù)老店在嚴(yán)肅閱讀的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，他和兩年前一樣包攬了選書、買書、整理書的工作?！皶甑某跏汲绦蛉允俏覍懙??！彼嬖V記者，浮于野靠詩集小說的主題和系統(tǒng)閱讀起家，也是會(huì)員書友們最看重的，這是靈魂和內(nèi)核。線下書店，無論定位和店型，總體消費(fèi)趨勢(shì)始終得圍繞店里陳列的書。

第二拳打在書以外的消費(fèi)空間。它的邏輯和同行以及老店都不太一樣。劉大風(fēng)無數(shù)次動(dòng)過酒吧的心思，但從小店的維度而言太難。“其實(shí)在老店只有70平方米時(shí)就有這個(gè)設(shè)計(jì)，但操作難度太大?！彼f，書店、咖啡和酒吧甚至餐廳，全部挨在一起，中間隔道門，這其實(shí)不難想到，但敢真金白銀嘗試的人很少。

怕做了容易變形，最終大家關(guān)心的是你到底賣書還是賣酒或賣咖啡。就像開了幾百家連鎖的某商業(yè)書店，最終卻被定位成一家咖啡館。

那么，據(jù)此1 500平方米的空間再來討論這個(gè)命題，結(jié)論就不同。他先把收銀臺(tái)的咖啡機(jī)撤掉，做成吧臺(tái)，在書店主場(chǎng)的隔壁門，裝修設(shè)計(jì)了另一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的空間，命名“離地Space”。

這就促成一種特殊的復(fù)合場(chǎng)景，酒吧、咖啡和書店都從同一個(gè)院落大門進(jìn)來，又各開幾個(gè)門，非餐飲的閱讀區(qū)域和酒水區(qū)獨(dú)立經(jīng)營，綜合的場(chǎng)景體驗(yàn)互不打擾又近在咫尺。如此一來，這個(gè)消費(fèi)場(chǎng)所一下變得和市面上所有的書店、精釀酒吧都不同—它成了一套小型文化生態(tài)。

第三拳打在運(yùn)營消費(fèi)時(shí)段，增加晚間酒吧。他認(rèn)為，不論何種閱讀主張，實(shí)體書店的終局一定是“閱讀空間+門店運(yùn)營+采購供應(yīng)鏈”的結(jié)合，其中書、酒、咖啡是核心品類，活動(dòng)是核心服務(wù)。

這里的核心品類供應(yīng)鏈?zhǔn)翘搶?shí)結(jié)合的，主理人特意制造的氛圍和在場(chǎng)氣氛也是一種供給側(cè)。

正式營業(yè)后，劉大風(fēng)從早到晚要兼任不同職務(wù)，白天是選書員，小紅書、公眾號(hào)的推廣運(yùn)營，以及各種設(shè)備消耗品的采購。人手不夠時(shí)他又是店長，保潔、衛(wèi)生、流程、客訴樣樣都做。晚間消費(fèi)時(shí)段，他又變身酒吧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和值班經(jīng)理，協(xié)調(diào)各種問題。

就這樣打完“王八拳”后，這家閱讀人口穩(wěn)定、門檻較高的獨(dú)立書店開始變種。劉大風(fēng)告訴《商界》，門店變成越來越實(shí)用的場(chǎng)景，能承接城市人看書學(xué)習(xí)、消遣時(shí)光的主流需求。

如果把浮于野看作產(chǎn)品，它就是幾棟房子的空間。既保留不變的嚴(yán)肅閱讀精神質(zhì)地底線，又盡可能地敞開搞創(chuàng)作、搞設(shè)計(jì)。劉大風(fēng)說，考試的人蹲在這里考試，設(shè)計(jì)師坐在里面找靈感，主營的市場(chǎng)需求漸漸定型。出版社要發(fā)新書，傳媒公司負(fù)責(zé)人也會(huì)特意打來電話跟劉大風(fēng)要場(chǎng)地；一場(chǎng)藝術(shù)活動(dòng)要落地成都，會(huì)來浮于野的空間提前預(yù)熱。能近距離和作家聊天喝酒，既豐富了文化生活，又把書和飲品咖啡賣出去了。

把碎片化的生態(tài)擰在書店的消費(fèi)場(chǎng)景下，此前整個(gè)行業(yè)都沒有太多經(jīng)驗(yàn)。劉大風(fēng)的自我調(diào)改初見成效。

他向《商界》透露，2022年12月旗艦店?duì)I業(yè)之初，原上司就向他投了一筆錢：“7位數(shù)?！辟Y金進(jìn)場(chǎng)為他的后續(xù)運(yùn)營從心理和財(cái)務(wù)層面都提振很大。相繼有關(guān)系好的同事和發(fā)小，也為浮于野的“詩和曠野夢(mèng)”注資。

難能可貴的是，天使投資人團(tuán)隊(duì)也帶來“天使般”的支援守護(hù)。劉大風(fēng)是執(zhí)行董事，擁有清晰的決策權(quán)，由于股東結(jié)構(gòu)清晰，他能按自己的意愿作出每一個(gè)決策，但同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)責(zé)任。

在梳理完善旗艦店的經(jīng)營脈絡(luò)過程中，劉大風(fēng)還集結(jié)了一支15～20人的核心團(tuán)隊(duì)和一大批新增的忠實(shí)會(huì)員粉絲。

在至今沒有系統(tǒng)完整的“定式”里摸著石頭過河，劉大風(fēng)帶著這家旗艦店走向了“豹變”：2024年6月、10月，他一口氣在成都城西和城南連落兩子。至此，3家店三足鼎立，彼此間車程不到半小時(shí)—?jiǎng)⒋箫L(fēng)正在嘗試打造一個(gè)超越物理層面的自由空間。

據(jù)透露，去年僅春熙旗艦店?duì)I收就達(dá)200萬元，今年預(yù)計(jì)所有店加起來能到500萬～600萬元。拋開所有成本支出，每個(gè)店有10萬～20萬元利潤，略有盈余?！?家店尤其是2家分店的細(xì)節(jié)，仍需時(shí)間去打磨?！眲⒋箫L(fēng)說。

平穩(wěn)經(jīng)營，就是好事。這對(duì)于尚活在存亡之間的數(shù)萬家獨(dú)立書店，或許是劃燃的一根閃光的火柴。