DRG付費(fèi)方式下公立醫(yī)院績(jī)效改革中面臨的成本管理問題分析及對(duì)策建議

摘" "要：在醫(yī)保支付方式改革的形勢(shì)下，醫(yī)保支付政策由原來的按項(xiàng)目付費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榘床》N、按DRG付費(fèi)，醫(yī)院必須從關(guān)注醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)與成本逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)注DRG的支付標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本，醫(yī)院的成本管理必須從“降低資源消耗”逐漸轉(zhuǎn)向依從臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化的“預(yù)防成本浪費(fèi)”，從“事中控制”走向“事前預(yù)測(cè)”，從“財(cái)務(wù)管控”轉(zhuǎn)向“行為約束”，從而做強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)的“加法”，做好醫(yī)療成本的“減法”，減輕患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

關(guān)鍵詞：DRG付費(fèi)方式；公立醫(yī)院；績(jī)效改革；成本管理

中圖分類號(hào)：F272.9" " " " 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A" " " 文章編號(hào)：1673-291X（2025）01-0101-04

現(xiàn)代醫(yī)療體系下，我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革工作持續(xù)推進(jìn)，人們對(duì)于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量的要求不斷提升。通過全面推進(jìn)醫(yī)保支付方式改革，發(fā)揮醫(yī)保主動(dòng)購(gòu)買服務(wù)的作用，促進(jìn)醫(yī)院加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療服務(wù)行為管理，主動(dòng)降低成本。對(duì)公立醫(yī)院來說，新時(shí)期高質(zhì)量發(fā)展和DRG（Diagnosis Related Groups）成本的運(yùn)用既是國(guó)家的召喚，也是時(shí)代的使命，更是自我的提升。

Z中心醫(yī)院的改革實(shí)踐，首先是對(duì)醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行剖析，從而保證公立醫(yī)院績(jī)效改革工作穩(wěn)步落地，順利實(shí)施，促使醫(yī)院盡快適應(yīng)國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革[1]。

一、醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

在DRG付費(fèi)方案下，對(duì)于給定的DRG組中的每個(gè)病人，醫(yī)院得到的費(fèi)用補(bǔ)償是固定的，費(fèi)用金額僅取決于病人入院時(shí)的診斷分類，與其他因素?zé)o關(guān)。如果病人長(zhǎng)期住院或使用了昂貴的服務(wù)，醫(yī)院就得不到額外的補(bǔ)償。如果醫(yī)院治療病人的費(fèi)用超過該病人DRG付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院將承擔(dān)相應(yīng)損失，從而激勵(lì)醫(yī)院采取最有效率的方式治療病人，把精力放在控制成本和減少浪費(fèi)上[2]。

（一）醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀

科室成本核算對(duì)象為臨床醫(yī)技科室的成本，這些數(shù)據(jù)主要用于醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效分配，核算內(nèi)容包括各科室的費(fèi)用支出[3]50。財(cái)務(wù)科下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室，將原分散在總務(wù)科、藥學(xué)部、醫(yī)學(xué)裝備科等科室的會(huì)計(jì)人員集中統(tǒng)一管理，物品的購(gòu)入、領(lǐng)用統(tǒng)一在財(cái)務(wù)科資產(chǎn)管理辦公室辦理入、出庫(kù)，監(jiān)督審核其真實(shí)性、有效性、合法性，對(duì)各科室同時(shí)對(duì)成本費(fèi)用，以科室為單位歸集分?jǐn)偂?/p>

（二）成本管理存在的問題

1.成本管理體系不健全

醫(yī)院早在2000年初就建立了成本核算管理制度，但該制度主要是為了滿足科室績(jī)效獎(jiǎng)金的核算，成本管理的責(zé)任部門主要是財(cái)務(wù)科。沒有制定明確的、系統(tǒng)的成本管理流程，各項(xiàng)成本管理制度不全面、不詳細(xì)。成本管理體系不健全，責(zé)任分工不夠明確，就使醫(yī)院在開展精細(xì)化成本管理工作時(shí)存在較多的阻力[3]51。

2.成本核算和控制不夠精細(xì)

醫(yī)院目前的成本核算對(duì)象主要還停留在科室成本核算層面，項(xiàng)目成本、病種成本、床日和診次成本核算均未深入開展。預(yù)算管理是醫(yī)院成本控制的重要工具，雖然大部分醫(yī)院也基本建立了全面預(yù)算管理制度，但在實(shí)際運(yùn)用中，預(yù)算管理主要用于醫(yī)院年度總支出的控制。預(yù)算支出編制主要結(jié)合年度總預(yù)算和職能部門預(yù)算數(shù)，預(yù)算制定存在不合理、不科學(xué)的問題。此方法對(duì)于不收費(fèi)材料及水電費(fèi)等控制效果較好，但對(duì)于設(shè)備、可收費(fèi)材料、藥品等控制效果較差。

3.成本考核方式單一、結(jié)果落實(shí)不到位

醫(yī)院目前的成本考核主要體現(xiàn)在職能部門預(yù)算支出考核和臨床業(yè)務(wù)科室支出比率考核。其中職能部門預(yù)算考核主要針對(duì)預(yù)算完成率進(jìn)行考核，考核結(jié)果按月通報(bào)，未建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制；臨床業(yè)務(wù)科室的考核主要針對(duì)藥品成本、材料成本制定了消耗指標(biāo)和考核辦法，但存在指標(biāo)制定不夠科學(xué)、考核方式單一、具體考核結(jié)果落實(shí)環(huán)節(jié)存在流于形式、考核不到位的情況，弱化了管控效果。不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理水平、成本核算水平、信息化建設(shè)水平差異較大，臨床路徑不統(tǒng)一，成本管理千差萬(wàn)別。

二、Z中心醫(yī)院嘗試解決問題的對(duì)策建議

（一）探索建立適應(yīng)DRG付費(fèi)模式的成本管理體系

針對(duì)Z中心醫(yī)院目前成本管理體系不健全的問題，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。

1.完善成本管理制度和組織架構(gòu)

一是修訂完善相關(guān)的醫(yī)院全成本核算辦法，明確成本核算對(duì)象、范圍、核算方法等。二是成立DRG管理領(lǐng)導(dǎo)小組，院長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，醫(yī)療及財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長(zhǎng)，相關(guān)職能管理部門負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)小組成員，負(fù)責(zé)DRG付費(fèi)改革的推進(jìn)，促進(jìn)DRG日常監(jiān)督與評(píng)價(jià)的科學(xué)化、精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)科學(xué)控費(fèi)，推進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。每?jī)蓚€(gè)月召開一次成本管理小組會(huì)議、全面預(yù)算管理委員會(huì)、運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)等成員科室成本控制推進(jìn)會(huì)，對(duì)前一階段成本控制的進(jìn)展和效果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，按照醫(yī)院有關(guān)規(guī)定獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并安排部署下一階段任務(wù)。

2.構(gòu)建臨床?？七\(yùn)營(yíng)管理體系

要想獲得醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不得不依賴于發(fā)揮每一個(gè)?？频闹鲃?dòng)性，激發(fā)每一個(gè)基本生產(chǎn)單元的積極性，將經(jīng)營(yíng)工作下沉到專科層面，將醫(yī)院經(jīng)營(yíng)深化為專科經(jīng)營(yíng)。成立多個(gè)部門參與的運(yùn)營(yíng)管理小組，試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)小組由班子成員牽頭，財(cái)務(wù)（績(jī)效、運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)）、科室后備干部、兼職科室運(yùn)營(yíng)助理和護(hù)士長(zhǎng)共同參與運(yùn)營(yíng)管理，推動(dòng)科室發(fā)展。一要達(dá)到管理從醫(yī)院向科室、醫(yī)療組延伸，管理更細(xì)；二要達(dá)到運(yùn)營(yíng)效率穩(wěn)步提升，資源掌控力度更大；三要達(dá)到為管理措施的落地提供抓手；四要達(dá)到培養(yǎng)管理干部的目的；五要達(dá)到職能管理部門服務(wù)臨床一線的要求。同時(shí)，醫(yī)院還成立了運(yùn)營(yíng)管理部，進(jìn)一步明確了運(yùn)營(yíng)管理職能，在各臨床學(xué)科中心、科室設(shè)置臨床?？七\(yùn)營(yíng)助理，負(fù)責(zé)組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分析、協(xié)助科室績(jī)效管理和推進(jìn)支付方式改革等運(yùn)營(yíng)工作，運(yùn)營(yíng)助理由所在科室選聘，參加醫(yī)院組織的運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)考核，接受科室考核和監(jiān)督。臨床?？七\(yùn)營(yíng)助理與科室的醫(yī)保物價(jià)專員、質(zhì)控專員共同組成臨床運(yùn)營(yíng)助理團(tuán)隊(duì)，職能部門經(jīng)營(yíng)助理團(tuán)隊(duì)對(duì)口培訓(xùn)指導(dǎo)，開展如DRG實(shí)施推進(jìn)、大型設(shè)備效益分析等工作，發(fā)揮協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合。

3.從四大方面調(diào)整醫(yī)院現(xiàn)有結(jié)構(gòu)

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，人民群眾醫(yī)療需求不斷增加，人口出生率逐年下降，進(jìn)入老齡化勢(shì)頭加快，多方面因素對(duì)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提出了新的要求。同時(shí)，新一輪醫(yī)保支付改革倒逼醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)、病種收治、資源配置上進(jìn)行新一輪變革。醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要從以疾病為中心向以全生命周期的健康轉(zhuǎn)變，把DRG理念、思路融入醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展之中，把DRG工具運(yùn)用到醫(yī)院各項(xiàng)具體工作中。根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展方向建立健全管理體系，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

調(diào)結(jié)構(gòu)主要包括病種調(diào)結(jié)構(gòu)、病床調(diào)結(jié)構(gòu)、科室調(diào)結(jié)構(gòu)和管理調(diào)結(jié)構(gòu)四大方面。

（1）病種調(diào)結(jié)構(gòu)。建立醫(yī)院病種目錄，總的原則是集中優(yōu)勢(shì)、錯(cuò)層發(fā)展。

一是把院科收治病種分為優(yōu)勢(shì)病種、戰(zhàn)略病種、科研病種和其他病種。重點(diǎn)是找出優(yōu)勢(shì)病種，每個(gè)科室確定3—5種優(yōu)勢(shì)病種并做精做強(qiáng)，手中掌握科研病種，眼睛盯著戰(zhàn)略病種。高權(quán)重高收益病種優(yōu)先發(fā)展，高權(quán)重低收益病種降本增效，低權(quán)重高收益病種保證規(guī)模，低權(quán)重低收益的虧損病種轉(zhuǎn)入門診治療、日間治療或醫(yī)聯(lián)體內(nèi)二級(jí)醫(yī)院收治。

二是把病歷組合指數(shù)（CMI）和總權(quán)重（RW）納入績(jī)效考核，督促各科室調(diào)整收治病種。

三是進(jìn)行預(yù)算、成本管理，實(shí)現(xiàn)深層次的業(yè)財(cái)融合。

四是做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)病種，關(guān)鍵在于臨床路徑。選出優(yōu)勢(shì)病種后，根據(jù)每年開展的新技術(shù)新項(xiàng)目，對(duì)病種臨床路徑進(jìn)行優(yōu)化。

五是建立病種質(zhì)量、效用和費(fèi)用管理體系，要做到四種管理、五種要求。四種管理：每個(gè)科室要建立病種標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，建立病種標(biāo)準(zhǔn)化病歷首頁(yè)管理制度，建立病種標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制制度，建立病種標(biāo)準(zhǔn)化的住院日管理、費(fèi)用管理、成本管理控制制度。滿足五個(gè)要求：達(dá)到優(yōu)勢(shì)單病種全程管理，提升患者住院滿意度；達(dá)到優(yōu)勢(shì)病種數(shù)量及手術(shù)量管理，確保診療服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大；達(dá)到優(yōu)勢(shì)病種新技術(shù)管理，促進(jìn)科室不斷提升醫(yī)療水平和能力；達(dá)到優(yōu)勢(shì)病種的CMI值管理，提升科室收治病種的疑難度；達(dá)到優(yōu)勢(shì)病種的藥品耗材占比管理和平均住院日管理。醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、藥學(xué)部、運(yùn)營(yíng)管理部、質(zhì)量管理科等多部門要全力以赴幫助臨床科室建立各項(xiàng)規(guī)章制度。

（2）病床調(diào)結(jié)構(gòu)。實(shí)施全院一張床，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。建立基于CMI值的床位效能評(píng)價(jià)體系、進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，最大化發(fā)揮床位效能。對(duì)于病床長(zhǎng)期使用率低、病床效能低的科室，可實(shí)行并科、轉(zhuǎn)型、關(guān)停、降為專業(yè)組等措施。全院一張床可在同專業(yè)先試先行，逐步完善信息化支撐，全院推行。

（3）科室調(diào)結(jié)構(gòu)。建立科室考核評(píng)價(jià)制度。從學(xué)科發(fā)展和成本控制兩個(gè)維度建立科室評(píng)價(jià)模型和體系，醫(yī)務(wù)部牽頭構(gòu)建學(xué)科發(fā)展水平的核心業(yè)務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、人才梯隊(duì)四個(gè)一級(jí)指標(biāo)和服務(wù)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)二級(jí)指標(biāo)，根據(jù)三級(jí)醫(yī)院績(jī)效考核和三甲評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建三級(jí)指標(biāo)，對(duì)醫(yī)院所有專業(yè)進(jìn)行考核。資產(chǎn)管理辦公室、運(yùn)營(yíng)管理部、規(guī)劃財(cái)務(wù)科等科室圍繞成本控制，設(shè)立藥品成本、耗材成本、設(shè)備成本、管理后勤成本和人員經(jīng)費(fèi)成本五個(gè)一級(jí)指標(biāo)和相應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

（4）管理調(diào)結(jié)構(gòu)。強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)，全院共同參與運(yùn)營(yíng)管理。醫(yī)院的活動(dòng)分為醫(yī)療、教學(xué)、科研、后勤、患者等五方面基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)（基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)研究開發(fā)、采購(gòu)），DRG六項(xiàng)核心要素（DRG組數(shù)、總權(quán)重即RW、病歷組合指數(shù)即CMI、時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)、安全指數(shù)即低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率）涉及醫(yī)院方方面面，要把DRG工具納入醫(yī)院各項(xiàng)管理中。

（二）探索解決成本核算和控制不夠精細(xì)的對(duì)策建議

針對(duì)Z中心醫(yī)院目前成本核算和控制不夠精細(xì)的問題，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。

1.增強(qiáng)全員的成本控制意識(shí)

成本管理是一種管理思想，只有對(duì)這種思想充分理解，才會(huì)對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生管理意義。所有支出必須納入預(yù)算管理。預(yù)算編制以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，各年度之間要有一定連續(xù)性，支出歸口管理科室要細(xì)化年度工作計(jì)劃，提前謀劃次年的支出項(xiàng)目，支出項(xiàng)目要有依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，重大項(xiàng)目要建立詳細(xì)的項(xiàng)目庫(kù)。

嚴(yán)格執(zhí)行“無(wú)預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”的原則。預(yù)警支出嚴(yán)格執(zhí)行審批制度，并建立預(yù)算執(zhí)行分析、質(zhì)控及預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算約束力。堅(jiān)持“支出必問效，無(wú)效必問責(zé)”的原則。預(yù)算執(zhí)行情況與成本控制目標(biāo)、工作任務(wù)完成情況相結(jié)合，堅(jiān)持量化指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，考核結(jié)果與年度績(jī)效掛鉤。

2.加強(qiáng)醫(yī)藥費(fèi)用控制

執(zhí)行臨床路徑和單病種質(zhì)量控制，合理縮短平均住院天數(shù)，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，做到院內(nèi)“同病同質(zhì)同價(jià)”，合理控制病種成本。提高病歷書寫質(zhì)量和病案編碼準(zhǔn)確性，降低DRG高倍率病歷和歧義組病歷入組比例，減少DRG醫(yī)保虧損。加強(qiáng)DRG病種成本管理，制定DRG病種成本，實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理。推動(dòng)用好DRG管理工具，將CMI、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)、藥品消耗指數(shù)、耗材消耗指數(shù)等指標(biāo)納入到臨床醫(yī)生的質(zhì)量指標(biāo)考核，進(jìn)一步正確引導(dǎo)臨床醫(yī)療行為。

3.遴選合適的病種成本核算方法

病種績(jī)酬適用于住院醫(yī)保支付下的住院科室，更適合于外科住院體系，而醫(yī)院績(jī)效體系還應(yīng)當(dāng)包括門診績(jī)效、醫(yī)技績(jī)效等。醫(yī)院績(jī)效總量規(guī)劃依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分割，是想要發(fā)展高精尖技術(shù)住院還是發(fā)展大門診，據(jù)此分配住院績(jī)效比例和門診績(jī)效比例。住院績(jī)效總量確定后可以按病種績(jī)酬理論分配，門診績(jī)效總量確定后按門診分配方式。

（1）門診績(jī)效核算方式。不同科室的服務(wù)人次設(shè)置不同的系數(shù)或積分，折扣比例為當(dāng)期實(shí)際次均費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用（上一年次均費(fèi)用）的比較，以波動(dòng)范圍設(shè)置折扣比例（標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用上下10%浮動(dòng)，折扣比例為1；比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用下滑11%—20%，折扣比例為0.7；比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用下滑20%以上，折扣比例為0）。單位積分獎(jiǎng)金額，類似于每點(diǎn)值約等數(shù)值，可以計(jì)算出該門診績(jī)效總量。

（2）醫(yī)技醫(yī)輔績(jī)效核算方式。類似于點(diǎn)值法，對(duì)項(xiàng)目的難易程度以及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行同類劃分，給劃分后的類設(shè)置系數(shù)或是積分，乘以該項(xiàng)目每積分獎(jiǎng)金額，為該項(xiàng)目獎(jiǎng)金，匯總一個(gè)科室所有項(xiàng)目獎(jiǎng)金即為該科室績(jī)效總量。

（三）探索解決成本考核方式單一、結(jié)果落實(shí)不到位問題的對(duì)策建議

針對(duì)Z中心醫(yī)院目前成本考核方式單一、結(jié)果落實(shí)不到位的問題，從以下兩個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。

1.探索建立DRG管理信息平臺(tái)

成立多部門聯(lián)合的工作小組，積極推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)革新，借助信息化手段，搭建多個(gè)維度多項(xiàng)指標(biāo)的臨床科室成本監(jiān)測(cè)模型，優(yōu)化各項(xiàng)工作流程，提高工作效率，積極推進(jìn)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、DRG成本核算的上線，降低運(yùn)行成本。完善成本核算制度，有利于真正確定醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目和病種，找準(zhǔn)醫(yī)院劣勢(shì)項(xiàng)目和病種的成本差距，以便在合理范圍內(nèi)進(jìn)行改進(jìn)，提升醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率。加大信息化支撐，優(yōu)化人力、設(shè)備、藥耗、床位與能源的有效利用，調(diào)整績(jī)效分配方案。將DRG考核內(nèi)容、CMI、收治病種的權(quán)重等納入到績(jī)效考核中。

引入績(jī)效管理方法，通過設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行量化評(píng)估和管理，將全部成本納入管理范圍，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面控制。定期對(duì)成本指標(biāo)和成本發(fā)生情況進(jìn)行成本分析，對(duì)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況和成本計(jì)劃指標(biāo)的完成結(jié)果進(jìn)行全面審核、評(píng)價(jià)，將考核結(jié)果與科室、員工的績(jī)效分配掛鉤，建立成本控制的激勵(lì)約束機(jī)制。

2.探索調(diào)整醫(yī)院自身的業(yè)態(tài)布局和發(fā)展模式

在DRG醫(yī)保支付變革下，醫(yī)院需要調(diào)整自身的業(yè)態(tài)布局，積極創(chuàng)造新的發(fā)展模式。而醫(yī)院的發(fā)展方向在哪兒，績(jī)效就應(yīng)該在哪兒，充分發(fā)揮指引激勵(lì)的作用。

（1）設(shè)置門診創(chuàng)新專項(xiàng)績(jī)效，支持門診業(yè)態(tài)從傳統(tǒng)門診收治住院病人向多元化門診業(yè)態(tài)發(fā)展。在DRG醫(yī)保支付改革下，門診業(yè)務(wù)形態(tài)或?qū)⒄紦?jù)主導(dǎo)地位。從績(jī)效引導(dǎo)激勵(lì)作用上來講，醫(yī)院可以設(shè)置一個(gè)門診創(chuàng)新專項(xiàng)績(jī)效來支持和保障門診新業(yè)務(wù)模式的發(fā)展。鼓勵(lì)門診建立診療—康復(fù)—長(zhǎng)期護(hù)理的連續(xù)服務(wù)模式，以及體檢、皮膚美容、兒童視力、兒童口腔等保健型項(xiàng)目的發(fā)展。

（2）支持科室自己制定發(fā)展目標(biāo)，給予科室分段選擇目標(biāo)值進(jìn)行考核的權(quán)利，同時(shí)也要接受相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)懲。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定，不應(yīng)以三年歷史數(shù)據(jù)或上年歷史數(shù)據(jù)作為參考值，而是應(yīng)當(dāng)考慮到科室業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，讓科室參與本科室績(jī)效考核體系中各項(xiàng)目標(biāo)值的制定，給予科室分段選擇目標(biāo)值進(jìn)行考核的權(quán)利，同時(shí)設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)懲。在科室更好地了解到本科室的各種指標(biāo)運(yùn)行情況的同時(shí)，也能夠更好地進(jìn)行臨床路徑的規(guī)劃。

嘗試多種業(yè)務(wù)治理模式下的多種績(jī)效分配方案并行。未來醫(yī)院的業(yè)務(wù)布局很可能會(huì)打破長(zhǎng)期以來的門診住院一條龍的傳統(tǒng)發(fā)展模式，業(yè)務(wù)形態(tài)會(huì)多種多樣，不一樣的業(yè)務(wù)類型可以嘗試不一樣的績(jī)效方案設(shè)計(jì)思路。比如，Z中心醫(yī)院已經(jīng)嘗試進(jìn)行的產(chǎn)科中心績(jī)效改革和超聲科績(jī)效改革，以后也可以根據(jù)醫(yī)院、科室的發(fā)展需要，進(jìn)一步進(jìn)行多種績(jī)效方案并行的嘗試。

三、結(jié)束語(yǔ)

成本管理直接關(guān)系到公立醫(yī)院的內(nèi)控機(jī)制，以成本管理為手段建立公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的內(nèi)部運(yùn)行新機(jī)制，成為目前公立醫(yī)院醫(yī)改的重要內(nèi)容[4]。公立醫(yī)院加強(qiáng)成本核算，有助于揭示成本發(fā)生和形成過程，核算清楚科室、單位、項(xiàng)目、病種、DRG組成本，明確成本影響因素，從運(yùn)行成本等方面衡量科室和單位整體及核心業(yè)務(wù)實(shí)施效果，對(duì)科室、醫(yī)療組等的成本相關(guān)績(jī)效指標(biāo)加以評(píng)價(jià)，從成本等方面綜合衡量政策和項(xiàng)目預(yù)算資金使用效果，找到資源耗費(fèi)主要環(huán)節(jié)，有針對(duì)性地開展成本控制，減少資源不必要耗費(fèi)，提升運(yùn)行效率，有助于按成本核算信息確定備案或自主定價(jià)的收費(fèi)項(xiàng)目?jī)r(jià)格，為政府成本監(jiān)審、核定定價(jià)成本提供依據(jù)，提高收費(fèi)、付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)制定的準(zhǔn)確性，為成本補(bǔ)償提供更加科學(xué)的依據(jù)。因此，如何在DRG支付體系下，實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值、患者費(fèi)用負(fù)擔(dān)、醫(yī)?；鸪惺苣芰Φ榷鄠€(gè)利益相關(guān)方之間的平衡，是一個(gè)值得探討的問題[5]。

參考文獻(xiàn)：

[1]" "程英利.醫(yī)保DRG付費(fèi)方式下公立醫(yī)院績(jī)效改革的難點(diǎn)及對(duì)策[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2022（10）：178-180.

[2]" "田立啟，劉佳，李江峰，等.DRG支付方式下公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理路徑選擇與體系構(gòu)建[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2023，43（11）：10-14.

[3]" "謝葉國(guó).新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院成本精細(xì)化管理策略研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2021（2）.

[4]" "陳瑤璇.新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院成本管理效果評(píng)估及提質(zhì)增效[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2024（3）：85-87.

[5]" "李敏強(qiáng)，彭穎，程明，等.國(guó)外DRGs定價(jià)與支付體系對(duì)我國(guó)醫(yī)保支付方式改革啟示[J].中國(guó)醫(yī)院，2021，25（1）：55-61.

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