國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的關(guān)鍵要素與創(chuàng)新路徑

摘 要：國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)防控能力的提升。本文通過分析當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的關(guān)鍵要素，發(fā)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)、管理層文化、人力資源管理和信息化建設(shè)等方面在理論和實(shí)踐中都具有重要作用。然而，在實(shí)際實(shí)施過程中仍存在治理結(jié)構(gòu)不完善、管理文化與執(zhí)行力不足、內(nèi)控制度體系局限性較大以及信息化建設(shè)滯后等問題。為此，本文提出了優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、建立全員參與的管理文化、完善內(nèi)控制度動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制以及加強(qiáng)信息化與數(shù)字化支持的創(chuàng)新策略，旨在提升國有企業(yè)內(nèi)控體系的科學(xué)性、適應(yīng)性和實(shí)效性。相信通過以上策略的實(shí)施，能夠構(gòu)建高效、透明的內(nèi)控環(huán)境，從而進(jìn)一步推動(dòng)國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與高質(zhì)量轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)控環(huán)境建設(shè);關(guān)鍵要素;創(chuàng)新路徑

引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其健康運(yùn)行對(duì)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要意義。當(dāng)前，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)控環(huán)境建設(shè)成為提升企業(yè)管理效率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的重要抓手。近年來，國家對(duì)國有企業(yè)內(nèi)部治理提出了更高的要求，但內(nèi)控環(huán)境建設(shè)仍存在諸多短板，亟須深入研究與系統(tǒng)優(yōu)化。

一、國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的關(guān)鍵要素

（一）治理結(jié)構(gòu)的完善

治理結(jié)構(gòu)的完善是國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)應(yīng)明確權(quán)責(zé)劃分，建立科學(xué)的治理架構(gòu)，確保董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與管理層的職責(zé)邊界清晰，以避免產(chǎn)生權(quán)力交叉和責(zé)任推卸現(xiàn)象。其次，治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)注重監(jiān)督與執(zhí)行的獨(dú)立性，通過強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，確保企業(yè)決策的透明性和科學(xué)性。再次，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化決策流程，引入外部專家咨詢機(jī)制，在重大決策中綜合多方意見，以提升決策的合理性與可行性。最后，企業(yè)要加強(qiáng)外部監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)的結(jié)合，以有效發(fā)現(xiàn)治理漏洞，確保內(nèi)控建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和外部環(huán)境的要求。

（二）管理層文化與責(zé)任意識(shí)

管理層文化與責(zé)任意識(shí)是國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的核心要素。首先，管理層應(yīng)以身作則，形成重視內(nèi)控的企業(yè)文化，通過示范作用帶動(dòng)全員參與內(nèi)控管理。其次，責(zé)任意識(shí)應(yīng)貫穿管理層決策與執(zhí)行的全過程，避免內(nèi)控落實(shí)形式化或表面化。再次，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管理層的專業(yè)化培訓(xùn)，提升其在內(nèi)控管理中的領(lǐng)導(dǎo)能力和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，使其能夠主動(dòng)參與內(nèi)控流程的優(yōu)化和實(shí)施[1]。最后，企業(yè)還應(yīng)建立管理層績效考核機(jī)制，將內(nèi)控目標(biāo)納入考核指標(biāo)，確保管理層對(duì)內(nèi)控建設(shè)承擔(dān)直接責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)控文化與責(zé)任意識(shí)的有機(jī)融合。

（三）人力資源管理的專業(yè)化與合規(guī)性

人力資源管理的專業(yè)化與合規(guī)性是國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的支柱。首先，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的招聘與選拔機(jī)制，引進(jìn)具備專業(yè)能力和內(nèi)控意識(shí)的高素質(zhì)人才，以增強(qiáng)內(nèi)控隊(duì)伍的專業(yè)能力。其次，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，定期組織內(nèi)控相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐活動(dòng)，確保員工熟悉并遵守內(nèi)控制度要求[2]。再次，企業(yè)應(yīng)制定完善的績效考核制度，將內(nèi)控指標(biāo)納入員工評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)員工在日常工作中踐行內(nèi)控要求。最后，企業(yè)應(yīng)重視勞動(dòng)法規(guī)的嚴(yán)格執(zhí)行，杜絕合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，確保人力資源管理在法律框架內(nèi)推進(jìn)，為內(nèi)控環(huán)境建設(shè)提供有力支撐。

（四）信息化建設(shè)對(duì)內(nèi)控環(huán)境的支撐作用

信息化建設(shè)是國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的技術(shù)支撐與創(chuàng)新方向。首先，企業(yè)應(yīng)引入先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控流程的數(shù)字化和信息化，以提升管理效率。其次，信息化建設(shè)應(yīng)注重系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，通過數(shù)據(jù)共享打破信息孤島現(xiàn)象，確保企業(yè)內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)同性[3]。再次，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)企業(yè)內(nèi)控過程中的異常數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)識(shí)別，以提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力。最后，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)的安全管理，通過設(shè)置訪問權(quán)限和采用加密技術(shù)以確保數(shù)據(jù)安全，為內(nèi)控環(huán)境提供技術(shù)保障，同時(shí)降低信息化過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

二、國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)存在的問題

（一）治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷

國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)中，治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷是影響內(nèi)控體系有效運(yùn)行的重要問題。首先，決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分離不徹底，導(dǎo)致治理效率低下。一些企業(yè)的董事會(huì)與管理層角色重疊，缺乏獨(dú)立性，使得決策透明度和科學(xué)性不足。例如部分國有企業(yè)在重大投資項(xiàng)目決策中，由于管理層集權(quán)過多，導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制流于形式，投資失誤屢見不鮮。其次，權(quán)責(zé)劃分模糊，導(dǎo)致執(zhí)行力不足。在實(shí)際操作中，管理層、財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)邊界不清晰，從而引發(fā)職責(zé)推諉或權(quán)力濫用的現(xiàn)象。如在預(yù)算執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部門對(duì)超預(yù)算支出的審批權(quán)限不明確，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理隨意調(diào)配資金，埋下內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)隱患。再次，治理機(jī)制缺乏靈活性，難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)需求。傳統(tǒng)的治理架構(gòu)多以靜態(tài)管理為主，未能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整內(nèi)部控制策略。最后，治理結(jié)構(gòu)缺乏外部監(jiān)督的有效支持。一些企業(yè)的外部審計(jì)和社會(huì)監(jiān)督未能形成常態(tài)化機(jī)制，導(dǎo)致問題不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決。這種治理結(jié)構(gòu)的缺陷直接影響了國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的有效性，成為限制企業(yè)內(nèi)控能力的重要瓶頸。

（二）內(nèi)部管理文化與執(zhí)行力不足

在國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)中，內(nèi)部管理文化與執(zhí)行力不足是普遍存在的問題，嚴(yán)重制約了內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，管理層對(duì)內(nèi)控文化的重視程度不足，導(dǎo)致內(nèi)控意識(shí)在企業(yè)中未能全面普及。一些管理者將內(nèi)控視為形式化的要求，而非企業(yè)發(fā)展的核心要素[4]。例如在安全生產(chǎn)管理中，個(gè)別企業(yè)雖然制定了嚴(yán)格的操作規(guī)程，但管理層并未主動(dòng)推動(dòng)執(zhí)行，導(dǎo)致一線員工忽視規(guī)范操作。其次，內(nèi)控意識(shí)未能滲透至基層，企業(yè)整體執(zhí)行力薄弱。在實(shí)際工作中，許多基層員工對(duì)內(nèi)控的概念模糊，認(rèn)為內(nèi)控只是管理層的職責(zé)，與自身工作無關(guān)。最后，內(nèi)控文化缺乏激勵(lì)機(jī)制的支撐，使得員工的主動(dòng)性不足。一些企業(yè)未能通過績效考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)員工參與內(nèi)控，導(dǎo)致內(nèi)控工作流于形式，缺乏實(shí)際效果。

（三）內(nèi)控制度體系的局限性

國有企業(yè)的內(nèi)控制度體系存在局限性，這是亟待解決的突出問題。首先，制度設(shè)計(jì)不夠全面，未能覆蓋企業(yè)管理的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)。部分企業(yè)的內(nèi)控制度僅針對(duì)財(cái)務(wù)管理制定了詳細(xì)規(guī)定，而對(duì)非財(cái)務(wù)領(lǐng)域如人力資源管理、信息安全管理等則缺乏明確指引，導(dǎo)致這些領(lǐng)域成為內(nèi)控的薄弱環(huán)節(jié)。其次，制度內(nèi)容實(shí)用性不足，難以在實(shí)際操作中得到有效執(zhí)行。一些制度條款過于原則化，缺乏可操作性，導(dǎo)致基層員工在執(zhí)行中無從下手。再次，制度更新不及時(shí)，未能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。隨著市場(chǎng)環(huán)境和監(jiān)管政策的變化，一些內(nèi)控制度長期未更新，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)控體系滯后。最后，內(nèi)控制度的監(jiān)督執(zhí)行力度不足。一些企業(yè)雖然制定了完備的內(nèi)控制度，但缺乏有效的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，使得制度形同虛設(shè)。如在費(fèi)用報(bào)銷管理中，部分員工未按照制度規(guī)定提供完整的憑證，而財(cái)務(wù)部門因缺乏監(jiān)督壓力而未進(jìn)行嚴(yán)格審核，最終導(dǎo)致違規(guī)報(bào)銷現(xiàn)象屢禁不止。

（四）信息化建設(shè)的滯后性

在國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)中，信息化建設(shè)的滯后性是影響現(xiàn)代化管理的重要障礙。一方面，信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足，導(dǎo)致內(nèi)控管理效率低下。一些企業(yè)的信息系統(tǒng)陳舊，功能單一，無法滿足復(fù)雜的內(nèi)控需求。例如企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅能實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的賬務(wù)處理，缺乏數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能，無法支持全面預(yù)算管理的實(shí)施。另一方面，數(shù)據(jù)整合能力薄弱，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控管理中信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。一些企業(yè)的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立，未能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，導(dǎo)致內(nèi)控管理難以形成整體合力。例如在供應(yīng)鏈管理中，采購、倉儲(chǔ)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)未能實(shí)時(shí)同步，導(dǎo)致采購部門與財(cái)務(wù)部門的信息不一致，從而引發(fā)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。這些問題的存在嚴(yán)重制約了信息化在內(nèi)控環(huán)境建設(shè)中的作用，亟須引起企業(yè)重視。

三、國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的創(chuàng)新路徑

（一）優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

優(yōu)化國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的核心環(huán)節(jié)。一方面，企業(yè)應(yīng)建立權(quán)責(zé)分明的治理模式，通過明確各級(jí)管理層和業(yè)務(wù)部門的職能邊界，避免權(quán)責(zé)交叉或重復(fù)。具體而言，企業(yè)應(yīng)引入專業(yè)化的治理架構(gòu)，建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的協(xié)同機(jī)制，并通過制度規(guī)范加強(qiáng)決策與監(jiān)督的獨(dú)立性[5]。另一方面，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化決策程序，通過引入量化指標(biāo)體系和專業(yè)咨詢機(jī)制，確保決策的科學(xué)性和執(zhí)行的高效性。如在投資決策中，可采用基于財(cái)務(wù)模型的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具，提前識(shí)別潛在問題并制定應(yīng)對(duì)措施。

（二）建立全員參與的管理文化

在國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)中，建立全員參與的管理文化是提升內(nèi)控意識(shí)和執(zhí)行力的重要舉措。首先，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控文化的宣傳，通過編制內(nèi)控手冊(cè)、開展專題培訓(xùn)和組織內(nèi)部討論，使全體員工深刻理解內(nèi)控的重要性及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義。企業(yè)可設(shè)計(jì)以案例教學(xué)為主的培訓(xùn)課程，讓員工學(xué)習(xí)真實(shí)案例中的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施，從而增強(qiáng)員工參與感和責(zé)任感。其次，企業(yè)應(yīng)設(shè)立全員參與的激勵(lì)機(jī)制，通過績效考核與內(nèi)控目標(biāo)掛鉤，激勵(lì)員工在日常工作中主動(dòng)識(shí)別和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并提出有效建議的員工給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，從而提升員工的內(nèi)控責(zé)任意識(shí)。再次，應(yīng)建立管理層與基層員工的雙向溝通機(jī)制，使內(nèi)控文化能夠上下貫通。企業(yè)可定期召開內(nèi)控交流會(huì)，讓基層員工直接向管理層反饋內(nèi)控問題，并聽取管理層對(duì)內(nèi)控的改進(jìn)建議。最后，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)控文化融入日常管理，通過制度化流程和規(guī)范操作，使內(nèi)控成為員工工作的自覺行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位覆蓋的內(nèi)控環(huán)境。

（三）完善內(nèi)控制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

完善內(nèi)控制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制是提升國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境適應(yīng)性和有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，企業(yè)應(yīng)建立定期評(píng)估機(jī)制，通過引入外部審計(jì)或第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有內(nèi)控制度的適用性和執(zhí)行效果進(jìn)行全面審查。企業(yè)可委托專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)采購環(huán)節(jié)的內(nèi)控進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，并結(jié)合其反饋意見優(yōu)化制度內(nèi)容。其次，企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)控制度的實(shí)時(shí)反饋機(jī)制，通過數(shù)字化平臺(tái)收集執(zhí)行過程中遇到的問題并及時(shí)調(diào)整。例如在資金管理方面，可利用信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)資金流向，并通過數(shù)據(jù)異常預(yù)警功能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正管理漏洞。再次，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)控制度的行業(yè)適應(yīng)性，根據(jù)行業(yè)政策法規(guī)的變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，及時(shí)對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行更新。例如在面對(duì)國家環(huán)保政策的嚴(yán)格要求下，企業(yè)可在項(xiàng)目審批中增加環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程，從而確保內(nèi)控制度符合最新政策要求。最后，企業(yè)應(yīng)通過定期組織內(nèi)控學(xué)習(xí)和制度優(yōu)化會(huì)議，促進(jìn)管理層與業(yè)務(wù)部門共同討論制度優(yōu)化方向，以確保制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整能夠兼顧企業(yè)實(shí)際需求和內(nèi)控環(huán)境的整體協(xié)調(diào)性。

（四）加強(qiáng)信息化與數(shù)字化支持

加強(qiáng)信息化與數(shù)字化支持是國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的創(chuàng)新路徑和重要保障。首先，企業(yè)應(yīng)全面引入信息化管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)覆蓋企業(yè)的財(cái)務(wù)、采購、人力資源等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理的全流程數(shù)字化。例如，企業(yè)可利用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高效對(duì)接，通過自動(dòng)化數(shù)據(jù)整合和分析，減少手工操作中的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)應(yīng)推動(dòng)大數(shù)據(jù)技術(shù)在內(nèi)控中的應(yīng)用，通過數(shù)據(jù)分析提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。如在供應(yīng)鏈管理中，可引入基于大數(shù)據(jù)分析的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)，通過對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)、履約記錄和市場(chǎng)信譽(yù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，降低采購風(fēng)險(xiǎn)。再次，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化平臺(tái)的安全性建設(shè)，通過引入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)確保數(shù)據(jù)的透明性與不可篡改性。如在合同管理中，可利用區(qū)塊鏈技術(shù)記錄合同簽署和執(zhí)行的全過程，從而提升管理的透明度和可信度。最后，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)的人員支持，通過引進(jìn)信息技術(shù)專業(yè)人才和開展針對(duì)性的技能培訓(xùn)，提升企業(yè)員工的信息化應(yīng)用能力，確保數(shù)字化工具在內(nèi)控環(huán)境建設(shè)中的有效應(yīng)用。

結(jié)論

國有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設(shè)是推動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化與高效化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過系統(tǒng)梳理內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的關(guān)鍵要素與存在問題，文章提出了優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化管理文化建設(shè)、健全動(dòng)態(tài)內(nèi)控制度以及加強(qiáng)信息化支持等創(chuàng)新策略，這些措施能夠顯著提升企業(yè)內(nèi)控體系的科學(xué)性與適應(yīng)性，為國有企業(yè)創(chuàng)造透明、穩(wěn)健的管理環(huán)境，助力企業(yè)在復(fù)雜市場(chǎng)中穩(wěn)步前行。同時(shí)，未來的研究可以進(jìn)一步聚焦不同行業(yè)和發(fā)展階段的內(nèi)控需求，探索差異化與可持續(xù)的內(nèi)控模式，以更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化。

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