轉型升級導向的企業(yè)數(shù)智財務運行研究

摘要：數(shù)智財務管理體系從規(guī)劃到建設再到運行，是面向未來的企業(yè)財務管理體系轉型升級的重要手段。數(shù)智財務管理體系的運行，與傳統(tǒng)財務管理體系有所區(qū)別。以福建煙草為例，從分析傳統(tǒng)財務運行模式的利弊入手，從優(yōu)化數(shù)智財務運行的組織保障、數(shù)智財務場景式運行的兩個方面，闡述成功運營的數(shù)智化財務管理是對規(guī)劃和建設達成的重要保障。

關鍵詞：轉型升級；數(shù)智財務；福建煙草

0 引言

近年來，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化、發(fā)展政策環(huán)境的持續(xù)更新和數(shù)智賦能技術的不斷迭代，企業(yè)財務管理體系正在并將不斷發(fā)生深刻的變化。這種變化的基本特點，是高標準化、高重復性、低附加值的傳統(tǒng)工作持續(xù)不斷的數(shù)字化、智能化并逐漸取代人的工作，而財務人員的工作將越來越強調(diào)從封閉走向開放、從事后的反映走向業(yè)務的伙伴，從事務性的煩瑣工作解脫走向財務管理的運營。數(shù)智財務體系的規(guī)劃、建設和運行，是實現(xiàn)這一變革的重要手段[1]。

當前的數(shù)智財務管理體系規(guī)劃與建設需要落地，就需要系統(tǒng)的運行并不斷優(yōu)化[2]。由于數(shù)智化財務管理體系運行過程中不斷融合新的數(shù)智化等技術。因此，當前數(shù)智化理論的共性內(nèi)容對數(shù)智化財務管理體系的運營落地層面的參考性較弱。通過福建省煙草公司（以下簡稱“福建煙草”）規(guī)劃、建設的協(xié)同，針對福建煙草實施數(shù)智財務管理體系運營商落實的組織保障、場景式運營等有效運營落地方法的歸納，可以提供其他企業(yè)可借鑒的運營經(jīng)驗[3]。

1 數(shù)智財務管理運營的轉型

1.1 傳統(tǒng)財務管理運營模式

1.1.1 重日常事務，輕業(yè)財融合

一方面，從取消縣級法人資格、推行縣級財務主管委派制來看，實現(xiàn)貨款零現(xiàn)金、推行資金集中支付，市級財務部門已逐步成為全市財務服務中心和財務管理中心，財務基礎性日常工作消耗了市級財務人員的大部分精力；另一方面，由于縣級局（分公司）管理職能收縮帶來財務管理的職能收縮，財務部門主動參與業(yè)務活動較少，參與經(jīng)營管理的層級不高、深度不足，財務部門發(fā)揮業(yè)財融合的能力也在減弱。

1.1.2 組織架構層級多，決策支持發(fā)揮少

在財務組織架構上福建煙草商業(yè)財務部門仍沿用三級組織，即一級省公司財務處總體上負責福建煙草商業(yè)的財務工作、二級單位財務科受省公司財務處指導和監(jiān)督及三級單位財務辦部分受二級單位財務部門指導和監(jiān)督，四級單位沒有設置財務辦。各級財務工作主要包含財務制度建設、資金收支、會計核算、會計報表、預算管理、國資監(jiān)管、資金管理、稅收管理、決策支持及財務信息化等方面。但實際工作中，組織架構層級多和職能定位單一，無法促進企業(yè)進行有成效的成本管控和提升財務管理效率的提高，同時還存在數(shù)據(jù)的綜合利用效果不好，主動參與管理活動較少、決策支持參與深度不足等問題。

當前福建煙草財務的三級組織架構及崗位設置見圖1、圖2。1.2 數(shù)智財務管理運營模式

1.2.1 數(shù)據(jù)賦能逐步增強

隨著行業(yè)統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)省級子系統(tǒng)標準版在福建煙草的部署實施，原各業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)存在的壁壘被打破，“數(shù)據(jù)孤島”轉變?yōu)椤皵?shù)據(jù)入湖”，各類數(shù)據(jù)的采集、流通更加高效，通過自動化、智能化的數(shù)字工具，數(shù)據(jù)價值更加突顯，財務部門在用數(shù)賦能的能力不斷增強，對企業(yè)在效率效益提升的決策支持上能提供強有力的數(shù)據(jù)支撐。

1.2.2 資源配置能力更加高效

行業(yè)統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)省級子系統(tǒng)標準版作為數(shù)智財務管理運營管理的重要工具，能夠通過數(shù)據(jù)分析各業(yè)務部門的資源需求和使用情況，為后續(xù)進行更加科學高效的資源配置，避免資源浪費。同時也能提升資源的循環(huán)利用，最大限度地利用資源，減少浪費。

1.2.3 財務人員權責日漸轉變

隨著行業(yè)統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)省級子系統(tǒng)標準版在福建煙草的部署實施，原各崗位的會計人員的崗位職責也隨之改變，原一崗一責逐漸轉變?yōu)橐粛彾嘭熁蛞回煻鄭?，如原核算崗只負責核算職責等，新系統(tǒng)的部署實施后，核算崗不僅只是負責核算職責，還兼顧了流程優(yōu)化、標準管理等職責，因此基于數(shù)智財務系統(tǒng)部署實施后，對財務人員的能力也得到了充分鍛煉，為企業(yè)數(shù)字化轉型提供了人才隊伍保障。

2 縱深式數(shù)智財務的組織保障

解決數(shù)智財務運營存在的問題的必要環(huán)節(jié)則建設與之相適應的組織架構模式[4]。組織模式的建設既是對福建煙草財務管理模式的再梳理再優(yōu)化也是組織內(nèi)一場管理變革。在選擇過程中，要綜合考慮組織架構的現(xiàn)狀，平衡各種模式的優(yōu)缺點，建立適合福建煙草的數(shù)智財務中心管理模式。

根據(jù)福建煙草經(jīng)營特點及財務工作特點，為更好地適應數(shù)智財務運營的開展，福建煙草可按照“省級虛擬集中、二級實體集中、總分有機結合”為總體方向，建立“1+N+X”數(shù)智財務模式，即以福建煙草省公司數(shù)智財務總中心“1”的基礎上，按單位建設“N”個主業(yè)財務數(shù)智財務分中心，形成具有福建煙草特色的數(shù)智財務管理體系，X即按照直屬單位的經(jīng)營特點設置X種數(shù)智財務分中心模式和不同的數(shù)智財務管理架構?？傮w來講，1+N+X模式數(shù)智化財務組織體系應具備以下4個組織特點：一是管理層級扁平化。數(shù)智財務組織層級的扁平化，更加有利于溝通和協(xié)調(diào)，使戰(zhàn)略得到快速傳遞和高效執(zhí)行。二是組織結構柔性化。通過分工協(xié)作和責任明確的團隊合作，以及合理的授權，組織能夠根據(jù)響應迅速且高效配置資源，靈活、快速地解決問題。三是組織邊界模糊化。所謂的模糊化并不是指不需要邊界，而是不需要僵硬的邊界。通過可滲透和靈活的邊界，信息更加容易共享。四是組織環(huán)境網(wǎng)絡化。業(yè)財一體化，就要適應網(wǎng)絡化的組織環(huán)境，實現(xiàn)管理體系的全流程打通，也即管理體系的交互化。

2.1 省級總中心模式建設

為加強福建煙草財務管控的力度，建議在省級建立數(shù)智財務總中心，總中心隸屬省公司財務處。福建煙草商業(yè)數(shù)智財務管理中心組織架構見圖3。

在運行模式上，總中心負責全省數(shù)智財務工作，中心人員按照“屬地管理、中心兼職、遠程辦公、虛擬共享”的原則，采用“遠程辦公+中心輪值”相結合的形式，即：省級總中心的部分成員在所在屬地遠程辦公、部分成員采用輪值形式在省局值班。

總中心以戰(zhàn)略財務為主要職能，下設4個組：數(shù)智會計組、數(shù)智管理組、數(shù)智運營組、虛擬專家組。組長主要由省局財務處人員承擔，每個組的組員視情況由若干全省各單位財務優(yōu)秀人才兼任。

（1）數(shù)智會計組，負責全省會計政策研究、會計核算規(guī)則制定、財務報表匯編、會計檔案管理及輔助決策支持等。

（2）數(shù)智管理組，負責全省的管理會計工作，包括稅務管理、資金管理、國資管理、預算管理、成本管理、決策支持（分析、預測、預警、評價）等。

（3）數(shù)智運營組，負責中心的運營管理，包括標準管理、流程管理、系統(tǒng)管理、稽核管理、質量管理、服務管理、知識管理、制度管理、創(chuàng)新管理、人員管理、績效管理、信用管理等。其中：對全省標準體系、業(yè)財流程的持續(xù)優(yōu)化和對全省會計核算、資金結算的質量抽核是中心運營的主要內(nèi)容。

（4）虛擬專家組，負責專項全省財務的研究性工作，包括全省的管理會計探索、全省的財務會計研究、全省業(yè)務支持研究和實施、中心運營管理研究和新技術運用探索等。

2.2 市級分中心總體模式

2.2.1 “兩煙區(qū)”模式建設方案

煙葉業(yè)務相比卷煙業(yè)務更具復雜性，財務部門在煙葉的產(chǎn)投、收購、銷售的各個環(huán)節(jié)均要密切參與。鑒于此種情況，在數(shù)智財務建設時，建議“兩煙區(qū)”縣級分公司仍保留財務部門，按照“機構縮小、人員調(diào)減”的思路，將會計核算、資金結算、財務報表等基礎會計職能上收市級分中心，財務人員根據(jù)現(xiàn)有人數(shù)和煙葉規(guī)模適當調(diào)減1～2人（“兩煙區(qū)”縣級公司財務人員平均4.5人），縣級財務部門定位為業(yè)務財務，保留財務審核、預算管理、國資管理、稅收管理等財務管理職能，更多精力發(fā)揮在“兩煙”經(jīng)營管理過程中的服務業(yè)務、財務監(jiān)督和支持決策等作用。兩煙區(qū)在對基層站所的財務服務工作指定站所管理人員兼職負責，財務部門對指定人員明確職責和要求。見圖4。2.2.2 純銷區(qū)模式建設方案純銷區(qū)縣級分公司業(yè)務相比兩煙區(qū)比較單純，市公司對各縣公司的卷煙業(yè)務統(tǒng)籌性很強，信息化水平也比較高，且近年來純銷區(qū)已陸續(xù)取消縣級收入戶和支出戶，推行貨款零現(xiàn)金和市級資金集中支付，縣級財務部門的日常性財務工作相比以往有所減少。在設立分中心時，按照“機構撤銷、人員調(diào)減”的思路，考慮取消純銷區(qū)縣級財務機構，同時設置業(yè)財專員崗，可采用市公司指派或縣公司安排的形式，每個縣指派或安排1名業(yè)財專員，對市級分中心負責。具體負責對縣公司開展服務和監(jiān)督，另外，業(yè)財專員除了服務和監(jiān)督轄區(qū)外，要定期或不定期向市級分中心報告工作情況；要加強全市各縣公司之間的橫向對比，促進轄區(qū)內(nèi)對標提升、資源調(diào)配等協(xié)同開展。

在現(xiàn)階段，根據(jù)各單位的財務人員現(xiàn)狀，可按實際情況分成以下兩種模式：

（1）財務機構撤銷、人員和職能上收、指派縣級業(yè)財專員。

市級分中心負責全市財務工作集中管理，增加若干中心人員；設置若干業(yè)財專員，人員歸屬分中心，作為連接縣級單位的紐帶，業(yè)財專員可采用區(qū)域任職或分中心人員兼任的形式，同時撤銷縣級財務辦，將縣級財務主要的財務主管、會計上收市級分中心，其余人員分流至其他部門?？h局公司還需設置兼職報賬員1名，負責協(xié)助業(yè)財專員收集報銷紙質材料、各類電子表單等。見圖5。

（2）財務機構撤銷、設置業(yè)財專員、人員職能歸屬縣級。

市級分中心負責全市財務工作集中管理，增加若干中心人員。在縣級公司層面上則撤銷縣級財務辦，設置1名業(yè)財專員并入縣級行政辦（屬于財務人員，但人員歸屬縣級公司管理），業(yè)務上受財務科指導，定期向財務科匯報，主要負責對縣公司的服務和監(jiān)督。見圖6。

2.3 復烤企業(yè)及進出口公司模式建設方案

鑒于復烤企業(yè)和進出口公司僅有單一層級的財務部門，因此在模式建設可參照各市級公司財務科設置數(shù)智會計、數(shù)智管理、數(shù)智運營三大主要職能并對此做細分。

2.4 多元化企業(yè)模式建設方案

根據(jù)福建煙草多元化“強總部、優(yōu)產(chǎn)業(yè)、防風險、提質效”的發(fā)展目標，結合連鎖、茶業(yè)、信息化、物業(yè)、酒店、傳媒、地產(chǎn)七大板塊不同的特殊情況，可使用以下幾種模式建設數(shù)智財務：

一是“單中心”模式。在多元化總部的財務部下設數(shù)智財務分中心，做強總部財務，將各成員公司財務剝離，實體共享服務集中于總部統(tǒng)一管理。

二是“板塊中心”模式。由于多元化各板塊業(yè)務不同差異較大，在總部設置多元化虛擬共享服務分中心，在各板塊建立多元化分中心的三級分中心。

三是“單中心+板塊中心”模式。鑒于連鎖板塊業(yè)務是多元化最大的板塊，可將多元化個板塊分為兩個矩陣，一個矩陣為連鎖企業(yè)，其他板塊歸屬同一矩陣。取消除連鎖總部企業(yè)外的各板塊的財務機構，人員集中于海晟總部分中心。海晟總部分中心在被取消財務機構的企業(yè)中設置業(yè)財專員，人員屬地管理，主要負責對所在單位的服務和監(jiān)督。連鎖企業(yè)總部作為多元化數(shù)智財務三級分中心，負責連鎖企業(yè)及下級子公司數(shù)智財務的數(shù)智會計、數(shù)智管理職責的運行，在次級分中心實現(xiàn)人員物理集中的實體運作。

3 場景化數(shù)智財務的運行管控

數(shù)智財務運營管理，是數(shù)智財務建設的重要配套工作，完善的職責和穩(wěn)定的運行將大大提高數(shù)智財務中心的運行效率。數(shù)智財務中心運營主要圍繞基礎管理、共享運行、管理提升和隊伍建設4個方面，以保證數(shù)智財務中心業(yè)務效率、質量、服務滿意度等全面提升。

3.1 中心運營設計思路和目標

為明確福建煙草商業(yè)數(shù)智財務中心職責范圍，保障福建煙草商業(yè)數(shù)智財務中心的順暢運營，福建煙草商業(yè)數(shù)智財務中心運營的設計思路圍繞“強基礎，穩(wěn)運行，促管理，建隊伍”的思路開展設計。具體來看可分為4個方面的目標：第一，強基礎，就是搭好中心運營的基礎，以標準流程梳理為基石，輔以檔案管理和信息系統(tǒng)支撐，將標準流程固化嵌入系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)全流程標準化；第二，穩(wěn)運行，就是穩(wěn)定中心運營的運行，以稽核管理為切入點，通過質量管理保質提效，實現(xiàn)中心運營服務管理的價值輸出；第三，促管理，就是促進中心運營的管理提升，以知識管理維護和對制度管理優(yōu)化為創(chuàng)新管理提供理論職稱，最終讓管理提升良性循環(huán)；第四，建隊伍，就是建設數(shù)智財務人才隊伍，以人員管理和信用管理為工具，用績效管理的方法，最終建設一支有戰(zhàn)斗力的數(shù)智人才隊伍。見圖7。

3.2 中心運營管理工作內(nèi)容

鑒于數(shù)智財務中心運營的工作是涵蓋財務共享的新型運營模式，其運營內(nèi)容具體可細分為4個方面12個維度：一是基礎管理方面，包括標準管理、流程管理、系統(tǒng)管理；二是共享運行方面，包括稽核管理、質量管理、服務管理；三是管理提升方面，包括知識管理、制度管理、創(chuàng)新管理；四是隊伍建設方面，包括人員管理、績效管理、信用管理。

3.2.1 基礎管理方面

1.標準管理

標準管理指的是中心為了提升財務集中后的管理效率，針對經(jīng)濟事項業(yè)務事項展開的統(tǒng)一標準方案設計，通過對經(jīng)濟業(yè)務開展從分的分析、跟蹤、識別和優(yōu)化，統(tǒng)一制定、實施、發(fā)布業(yè)務處理的標準，最終形成指導中心工作人員工作的一套標準規(guī)范化的文件。基于標準管理的內(nèi)容，標準管理的主要目的對重復的、可復制的、業(yè)務量大的經(jīng)濟業(yè)務事項進行整合，通過統(tǒng)一標準、統(tǒng)一程序，消除在重復業(yè)務操作標準上的不一致，從而建立標準規(guī)范的經(jīng)濟業(yè)務事項體系，并對標準的執(zhí)行實施管理和優(yōu)化，持續(xù)提升數(shù)智財務中心的工作效率與服務水平。

2.流程管理

流程管理是指將企業(yè)的各項業(yè)務流程細化，結合標準化的運行方式，將輸入、輸出與各業(yè)務流程并聯(lián)轉換，通過對各業(yè)務的梳理和優(yōu)化，使其業(yè)務流程達到更高效率。流程管理的主要目的是為了簡化煩冗的過程，提升財務管理效率。

3.系統(tǒng)管理

系統(tǒng)管理是指中心結合運營情況對信息系統(tǒng)運營狀態(tài)進行分析，及時軟硬件進行維護，并提供解決方案。系統(tǒng)管理的目的就是使信息系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)的需求，提供持續(xù)穩(wěn)定的運營支撐。

3.2.2 共享運行方面

1.稽核管理

在共享運行中稽核管理是“共享運行”的最前端，指的是中心人員對單據(jù)信息的規(guī)范性、有效性，以及原始票據(jù)和影像進行核驗，補充必要的業(yè)務信息及補助計算等，稽核完成后自動發(fā)送付款信息到資金系統(tǒng)支付；同時，稽核完成后可生成財務憑證；通過接口傳遞給總賬模塊?；斯芾淼闹饕繕耸且_保單據(jù)信息的規(guī)范性、有效性，最終實現(xiàn)自動生成憑證。

2.質量管理

在共享運行中質量管理指的是各中心通過制定質檢任務計劃，定期對原始票據(jù)及會計憑證等要素進行抽檢，對不合規(guī)的單據(jù)做詳細記錄和整改、后續(xù)跟蹤，并形成日常質量報告和專項質量報告，并根據(jù)質量管理的內(nèi)容制定的關鍵績效指標，定期通過單據(jù)的質量抽查，了解中心質量管理過程的不足，從而不斷優(yōu)化質量管理運營。質量管理主要以提高業(yè)務質量為目的，通過交叉稽核、定期輪崗、工序性檢測、分析性檢測等為手段，從而實現(xiàn)加強信息質量控制。

3.服務管理

在共享運行中服務管理指的是中心為了建立、維護并發(fā)展用戶關系而進行的各項服務工作的總稱。服務管理的主要目的是提高用戶的滿意度。作為共享運行的最后一環(huán)節(jié)，服務管理不僅是中心聯(lián)系用戶的橋梁，也是通過用戶的咨詢、反饋等問題發(fā)現(xiàn)中心不足并加以規(guī)范改善的窗口，更是數(shù)智財務中心對外價值輸出，展示中心運行實施效果平臺。

3.2.3 管理提升方面

1.知識管理

知識管理指的是中心利用集體的智慧提高中心的應變能力和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)中心顯性知識和隱性知識的共享。知識管理作為管理提升的組成部分，承擔著中心知識的沉淀并且協(xié)助中心提升知識管理水平和良性運營。知識管理目的就是讓員工對中心的知識更易于掌握，提升流水作業(yè)的規(guī)模效益。

2.制度管理

制度管理指的是中心為了維護正常的工作秩序，保證各項政策的順利執(zhí)行和各項工作的正常開展，依照相關要求而制訂的指導性與約束力的應用文，是各種章程、規(guī)定的總稱，是中心管理提升的一種配套措施。制度管理的目的就是讓財務工作更規(guī)范化、標準化、數(shù)字化。

3.創(chuàng)新管理

創(chuàng)新管理指的是以培育中心的核心能力，提高中心持續(xù)競爭力為導向，通過各種創(chuàng)新要素有機結合，以集成和協(xié)同的方法做管理提升的一系列活動。創(chuàng)新管理的目的是通過創(chuàng)新為導向，實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值增加和效率提升。

由于創(chuàng)新管理是一個動態(tài)的管理模式，考慮到未來在技術上的變革，創(chuàng)新管理主要內(nèi)容設計主要有3個方面：一是創(chuàng)新計劃安排，就是要結合新的智能化技術，如大數(shù)據(jù)，云平臺、人工智能等，將先進技術結合管理理念做創(chuàng)新；二是創(chuàng)新控制管控和模板實施，就是基于新技術打造創(chuàng)新可全流程應用的新的管理流程，在評估分析后將新的流程予以實施；三是創(chuàng)新績效評價，就是新的模式要按照新的評價辦法，要大膽的創(chuàng)新對新模式的績效管理評價。

3.2.4 隊伍建設方面

1.人員管理

人員管理指的是針對中心的基礎服務人員、掌握核心技術的骨干人員和負責中心各部門日常運營管理的管理人員的三類人員進行差異化管理。人員管理的目的是全面調(diào)動中心運營人員的積極性，達到人盡其才的效果。

2.績效管理

績效管理指的是中心運營是否良好的重要指標。在中心運營中績效管理可分為組織績效和人員績效。其中，組織績效針對組織相關的績效指標，主要是體現(xiàn)在業(yè)務處理時效及單據(jù)庫存等方面上；人員績效是組織績效的細化，主要是通過分類對不同人員進行測評，并將測評結果與激勵獎懲機制相結合，促進中心人員的積極性，更好地促進中心目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼哪康木褪峭ㄟ^客觀、公正的評價中心的工作績效，公平合理的處理與此有關的組織和人員，幫助員工提升工作水平，提升組織的整體效能。

3.信用管理

信用管理指的是對員工在開展業(yè)務工作過程中對企業(yè)各項規(guī)章制度和標準流程的執(zhí)行度的管理，其目的就是對員工對相關制度的執(zhí)行度評價。

4 規(guī)劃數(shù)智財務運行的階段目標

數(shù)智財務中心的建設實現(xiàn)了從0到1的突破，建成后，落地運營有效管控是成功的關鍵[5]。運營階段，數(shù)智財務實現(xiàn)成果需要精益管理、模塊細分，持續(xù)迭代，逐步實現(xiàn)卓越運行的目標。福建煙草的數(shù)智化運營模式，可以歸納出運營的4個階段，分別是運營初建期、運營成長期、運營穩(wěn)定期、運營卓越期，每個階段有不同的特點，也會可能出現(xiàn)不同的阻力[6]。見圖8。

4.1 運營初建期（運行＜1年）

這一階段，要特別關注業(yè)務部門工作量可能有所增加。平臺需提報的手續(xù)相比較多，由于不熟悉，可能修改的內(nèi)容也較多，需要有個過程；財務部門工作量可能沒有減少。建設初期，提升的效率往往是線上移動審批，取消線下審批的多部門協(xié)調(diào)；但自動化審核還不夠完善（可能主要是票據(jù)自動化審核），財務部門仍然需要花費大量精力手動審核業(yè)務單據(jù)，如單據(jù)的合規(guī)性、單據(jù)附件是否齊全等。

在這個階段，共享運營中標準管理、流程管理、稽核管理、質量管理、服務管理、知識管理最為緊急。一方面要堅持貫徹既定的規(guī)范和流程，給員工一定的時間去適應共享的管理模式，可以借助專業(yè)培訓和操作手冊幫助大家盡快適應；另一方面要持續(xù)完善自動化審核規(guī)則，增強與內(nèi)外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互，逐步實現(xiàn)更多審核點的自動取數(shù)審核。

4.2 運營成長期（運行＞1年）

這一階段，要特別關注業(yè)財一體化深度融合受阻，由于業(yè)務系統(tǒng)的不完善或是業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成程度還未全面，造成傳遞的價值信息并不完整，很多環(huán)節(jié)還通過手工表單接入來完成，財務管理無法真正實現(xiàn)財務信息和業(yè)務信息的有效整合，這也就不可能提供準確高效預測預警和決策支持；財務流程可能出現(xiàn)冗繁現(xiàn)象。隨著數(shù)智財務的推進，標準和規(guī)則可能越來越多，也將帶來工作流程的增加。

在這個階段，共享運營中的人員管理、標準管理、流程管理、系統(tǒng)管理十分重要，一方面要在系統(tǒng)集成做加法，根據(jù)存在的數(shù)據(jù)交互問題和新出現(xiàn)的數(shù)據(jù)交互要求，推動財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的全面對接，才能發(fā)揮數(shù)智中心運營的質效；另一方面，要在財務流程上做減法，整合不同的環(huán)節(jié)、表單，提高財務數(shù)據(jù)的內(nèi)部傳遞，做到精簡、高效、快速、準確。

4.3 運營成熟期（運行＞3年）

這一階段，數(shù)智財務中心也逐步轉型成為企業(yè)的數(shù)字中心，要特別關注對數(shù)據(jù)賦能的挑戰(zhàn)，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)應用還停留在會計信息統(tǒng)計、報表生成、財務維度分析等數(shù)據(jù)列示層面，尚未達到構建業(yè)財融合的財務報告分析體系，各類信息間沒有建立相應的關聯(lián)關系，數(shù)智財務中心系統(tǒng)還無法發(fā)揮真正的價值賦能作用的情況。

在這個階段，共享運營中更好的用好績效管理、創(chuàng)新管理，要運用數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)挖掘、算法、模型等方法，對來自企業(yè)內(nèi)外部的大量、完整、多類型的數(shù)據(jù)，挖掘并釋放數(shù)據(jù)價值，更好發(fā)揮財務價值創(chuàng)造作用。

4.4 運營卓越期（運行＞5年）

這一階段，數(shù)智財務中心已走過最早的磨合期、業(yè)財一體化、數(shù)據(jù)價值賦能階段，形成了自己的數(shù)智財務運營體系和人才隊伍，企業(yè)主要考慮建立長效運營機制、深化應用智能技術，持續(xù)提升運營質效，仍然需要企業(yè)管理層的高度參與、各類資源的充分投入、科學方法論的靈活運用和源源不竭的創(chuàng)新動力。

在這個階段，在運營模式成熟、骨干隊伍精干的情況下，甚至可以考慮將數(shù)智財務中心從成本中心過渡到利潤中心，在對內(nèi)賦能的同時，對外提供服務。

5 結語

總的來看，目前，數(shù)智財務管理體系的運行離不開良好的運營管理。根據(jù)福建煙草的實際情況，良好的運營管理能夠提高企業(yè)資源的分配效率，通過深化機構改革，促進業(yè)財融合，以中心運營為抓手培養(yǎng)隊伍，增強財務人員的技能水平，更能為財務管理在企業(yè)高質量發(fā)展發(fā)揮重要的作用。

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收稿日期：2024-09-23

作者簡介：

許茂鋒，男，1987年生，本科，會計師，主要研究方向：財務數(shù)字化管理。

林朝暉，女，1967年生，本科，會計師，主要研究方向：財務管理和審計管理。

童麗麗，女，1974年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：企業(yè)會計準則、企業(yè)財務數(shù)智化轉型。