與其占據(jù)一個(gè)品類，不如開拓更多新場(chǎng)景

一切品牌建設(shè)、營(yíng)銷推廣的做法，最終都要回到消費(fèi)者的需求和決策模式上來(lái)。對(duì)消費(fèi)者行為理解的不同，決定了營(yíng)銷模式的不同。

品類思考，品牌表達(dá)

過(guò)去，我們一直認(rèn)為消費(fèi)者的決策模式叫作“品類思考，品牌表達(dá)”。

我們以買飲料這個(gè)最常見的消費(fèi)行為為例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。具體來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者如何選購(gòu)一瓶飲料呢？就是先決定喝什么品類，然后再考慮買哪個(gè)品牌。

比如，先決定喝可樂(lè)，再考慮是選可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)；先決定喝牛奶，再考慮是選蒙牛還是伊利……當(dāng)然，消費(fèi)者還可以進(jìn)一步細(xì)分品類，比如先決定買水，再?zèng)Q定是喝純凈水、天然水還是礦泉水，然后再考慮是選怡寶、農(nóng)夫山泉還是百歲山。

在這一決策模式主導(dǎo)下，業(yè)界主流的營(yíng)銷思想就是定位和HBG（How Brands Grow）大滲透品牌增長(zhǎng)理論。

定位就是幫助品牌在品類中占據(jù)一個(gè)位置，比如按照定位思想，可口可樂(lè)就是可樂(lè)品類的開創(chuàng)者，最經(jīng)典的可樂(lè)品牌；而百事就是新一代的選擇，是年輕的可樂(lè)品牌。假如有國(guó)內(nèi)企業(yè)也推出了一個(gè)可樂(lè)品牌，那么其定位就是中國(guó)人的可樂(lè)，更適合中國(guó)人的體質(zhì)。定位的實(shí)質(zhì)就是品類地位，不過(guò)定位專家經(jīng)常把這個(gè)概念偷換成心智地位。

HBG大滲透品牌增長(zhǎng)理論的核心思想是，通過(guò)提高品牌在消費(fèi)者心目中的知名度以及不同渠道的覆蓋率，進(jìn)而提高品牌在市場(chǎng)上的滲透率，確保品牌在品類中擁有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。當(dāng)消費(fèi)者決定購(gòu)買該品類產(chǎn)品時(shí)，能夠優(yōu)先想到自己的品牌。提出該理論的南澳大學(xué)教授拜倫·夏普認(rèn)為，提高滲透率是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的唯一方法。一個(gè)品牌必須不斷擴(kuò)大自身在最廣大人群中的普及，促使更多非品牌消費(fèi)者加入購(gòu)買，才能提升品牌的總體銷售量。為此，他寫了一本書，叫作How Brands Grow（簡(jiǎn)稱HBG），來(lái)闡述他對(duì)品牌如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的理解。正因?yàn)榘輦悺は钠照J(rèn)為，這種觀念與注重消費(fèi)者關(guān)系經(jīng)營(yíng)、提高消費(fèi)者忠誠(chéng)度和滿意度的傳統(tǒng)營(yíng)銷思想不同，所以這本書在國(guó)內(nèi)被翻譯為《非傳統(tǒng)營(yíng)銷》。

信奉HBG思想的企業(yè)，在品牌營(yíng)銷中會(huì)經(jīng)常提到幾個(gè)指標(biāo)，并將之作為工作目標(biāo)。比如“第一提及率”，這個(gè)指標(biāo)是指消費(fèi)者在提到某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，第一時(shí)間想到該品類中自身品牌的比例。

要計(jì)算“第一提及率”，其做法就是在問(wèn)卷調(diào)研中向消費(fèi)者提問(wèn)：“提到某個(gè)品類（比如手機(jī)或奶粉），你第一反應(yīng)想到的是哪個(gè)品牌？”這一指標(biāo)被認(rèn)為是衡量品牌知名度、市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額的重要指標(biāo)。很顯然，該指標(biāo)即“品類思考，品牌表達(dá)”這一思維的產(chǎn)物。其實(shí)，正因?yàn)槲覀兌颊J(rèn)為消費(fèi)者是這樣的決策模式，所以“定位+滲透”成為業(yè)界主流觀念，這是品牌增長(zhǎng)的傳統(tǒng)做法。

這一營(yíng)銷思想要求企業(yè)在創(chuàng)業(yè)前先要選擇賽道（也就是品類），最好是選擇那些市場(chǎng)容量大、增速快且同時(shí)存在藍(lán)海、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于空白的賽道（當(dāng)然，這樣的賽道目前幾乎不存在了，只能退而求其次）。然后就要做定位，使自身品牌區(qū)隔于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找到一塊屬于自己的細(xì)分領(lǐng)地。接下來(lái)，企業(yè)還要通過(guò)持續(xù)的廣告投放和渠道鋪貨，強(qiáng)化品牌在所屬品類市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和影響力，并努力提高觸達(dá)消費(fèi)者的數(shù)量和效率，從而向更多消費(fèi)者宣示品牌的存在，贏得消費(fèi)者選擇自己的機(jī)會(huì)。

這個(gè)模式看似無(wú)懈可擊，卻無(wú)法回答兩個(gè)問(wèn)題：

第一，消費(fèi)者選擇不同品類時(shí)的考量是什么？

比如一名消費(fèi)者為什么決定喝可樂(lè)，而不是喝涼茶、果汁或其他碳酸飲料？為什么可樂(lè)、果汁、牛奶是大品類，選擇它的人多，而氣泡水、椰汁、植物奶就是小品類？同一行業(yè)中各個(gè)小品類的成因是什么？消費(fèi)者在選擇時(shí)的差異是什么？身處小品類的品牌就該認(rèn)命嗎？如何把品類市場(chǎng)做大，推動(dòng)更多人選擇小品類？

如果我們把品類視為消費(fèi)者決策的核心邏輯，這個(gè)問(wèn)題就很難解答。而且對(duì)于小品類中的品牌而言，這一邏輯對(duì)營(yíng)銷沒有指導(dǎo)意義。因?yàn)橹徽碱I(lǐng)品類還不夠，市場(chǎng)規(guī)模太小了。

第二，打造品牌的價(jià)值和意義是什么，只是為了占領(lǐng)品類嗎？

“品類思考，品牌表達(dá)”很容易造成一個(gè)思維誤區(qū)，那就是把成為品類代名詞當(dāng)作品牌建設(shè)的至高目標(biāo)。

這種思維會(huì)導(dǎo)致我們誤以為一個(gè)品牌的銷量都是從品類整體人群和市場(chǎng)規(guī)模中來(lái)，品牌的用處就在于從品類中搶得最大份額。這就會(huì)造成品牌的能量完全受限于品類，只有當(dāng)消費(fèi)者對(duì)該品類產(chǎn)生需求時(shí)，品牌才能發(fā)揮作用。但實(shí)際上，品牌的價(jià)值在于它能超越品類局限，吸引到那些原本對(duì)該品類產(chǎn)品不感興趣的人群，獲取品類以外的流量和銷量。

就像消費(fèi)者喝可口可樂(lè)，僅僅因?yàn)樗强蓸?lè)品類的第一選擇嗎？事實(shí)上，很多人喝可口可樂(lè)，不是因?yàn)橄葲Q定了喝可樂(lè)，再選了可口可樂(lè)這個(gè)品牌，而是因?yàn)橄矚g可口可樂(lè)品牌，被其“分享快樂(lè)”的精神打動(dòng)，于是才選擇喝可樂(lè)品類。如果不是可口可樂(lè)品牌的巨大魅力和價(jià)值，可樂(lè)又如何成為飲料市場(chǎng)的主流大品類？

對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，只宣傳“喝可樂(lè)就喝可口可樂(lè)”“可樂(lè)發(fā)明者”“140年歷史，正宗可樂(lè)”等定位式口號(hào)，可沒有辦法吸引果汁、茶飲料的消費(fèi)者來(lái)喝可樂(lè)。而且先品類、后品牌的思維邏輯還導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題，那就是定位派反對(duì)品牌延伸。他們相信一個(gè)品牌只能代表一個(gè)品類，如果一個(gè)品牌搞多元化、推出多個(gè)品類的產(chǎn)品，那么就會(huì)造成消費(fèi)者認(rèn)知混亂。就像小米品牌應(yīng)該致力于成為手機(jī)品類代表，而不是推出小米電視、小米空調(diào)等一大堆品類。

事實(shí)上，在品牌和品類之間畫等號(hào)，會(huì)將品牌鎖死在品類中。一方面，這會(huì)導(dǎo)致品牌的生意完全從品類中來(lái)，品類規(guī)模就是增長(zhǎng)的上限，就是品牌天花板；如此一來(lái)品牌只能與品類的生命周期同呼吸共命運(yùn)，當(dāng)品類下滑或衰落時(shí)，品牌也只能跟著沒落。就像多年來(lái)強(qiáng)調(diào)“好空調(diào)，格力造”的格力集團(tuán)遭遇增長(zhǎng)困境，而多元化發(fā)展的美的集團(tuán)卻能煥發(fā)第二春一樣。另一方面，單一品類品牌的認(rèn)知一旦形成，消費(fèi)者認(rèn)知就會(huì)固化，而這會(huì)極大地限制品牌延伸，限制品牌在商業(yè)上的可能性，如果小米只將自己定位為手機(jī)品類，那它就不能造車了。如果消費(fèi)者只認(rèn)為小米=手機(jī)，那么小米汽車也就不會(huì)有那么多人買了。

既然這種模式存在很大的局限，那么我們就要回歸本質(zhì)，重新回到消費(fèi)者的決策模式上去思考問(wèn)題。其實(shí)，消費(fèi)者真正的決策模式叫作“場(chǎng)景思考，標(biāo)簽認(rèn)知，品牌表達(dá)”。

場(chǎng)景思考，標(biāo)簽認(rèn)知，品牌表達(dá)

我們?nèi)砸再I飲料為例來(lái)說(shuō)明。

消費(fèi)者購(gòu)買飲料，首先考慮的是消費(fèi)場(chǎng)景。比如在早晨配餐場(chǎng)景下，消費(fèi)者會(huì)買什么類型的飲料？答案是“營(yíng)養(yǎng)型飲料”，帶有“營(yíng)養(yǎng)”標(biāo)簽的品類和品牌，如特侖蘇牛奶、味全每日C果汁、OATLY（噢麥力）燕麥奶就是完美的選擇。即使一名消費(fèi)者非常喜歡喝可樂(lè)，他大概率也不會(huì)一大早就搭配著包子油條喝可樂(lè)?？蓸?lè)不具備“營(yíng)養(yǎng)”標(biāo)簽，因而不適配早餐場(chǎng)景。

再比如下午茶場(chǎng)景，不管是辦公室里同事相約喝點(diǎn)飲料放松一下，還是閨密聚會(huì)喝點(diǎn)東西，這時(shí)消費(fèi)者需要“享樂(lè)型飲料”，不管是點(diǎn)奶茶品類如喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，還是來(lái)罐可樂(lè)、雪碧都比較合適。

還有辦公、開會(huì)場(chǎng)景，為避免工作犯困，并提高效率，消費(fèi)者會(huì)選“提神型飲料”，比如選擇咖啡品牌瑞幸、星巴克、雀巢等，或者能量飲料紅牛。

消費(fèi)者會(huì)先考慮自己的消費(fèi)場(chǎng)景，進(jìn)而決定自己選擇什么品類，場(chǎng)景先于品類。然后，消費(fèi)者再根據(jù)不同品牌身上擁有的標(biāo)簽，最終決定購(gòu)買哪個(gè)品牌，標(biāo)簽定義品牌認(rèn)知。場(chǎng)景和標(biāo)簽共同構(gòu)成了消費(fèi)者的決策基礎(chǔ)，建立了品牌和消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)性。

場(chǎng)景關(guān)聯(lián)消費(fèi)者生活場(chǎng)景及具體待辦任務(wù)，代表著消費(fèi)者生活中需要解決的問(wèn)題，它決定了消費(fèi)者會(huì)對(duì)什么樣的產(chǎn)品產(chǎn)生需求；標(biāo)簽關(guān)聯(lián)消費(fèi)者認(rèn)知，代表著消費(fèi)者如何思考并理解不同品類和品牌的價(jià)值，它決定了消費(fèi)者最終會(huì)選用哪種合乎自我認(rèn)知和身份的解決方案去完成生活任務(wù)、解決自我問(wèn)題。

做營(yíng)銷就是干兩件事：一是激發(fā)需求，二是影響決策。場(chǎng)景激發(fā)需求，標(biāo)簽影響決策，“場(chǎng)景+標(biāo)簽”才是一個(gè)完整的品牌營(yíng)銷模式，構(gòu)成了新的品牌增長(zhǎng)路徑，企業(yè)應(yīng)圍繞場(chǎng)景與標(biāo)簽來(lái)設(shè)計(jì)品牌戰(zhàn)略。

占據(jù)品類，其實(shí)是典型的跑馬圈地式生意邏輯，它非常適合那個(gè)到處是一片市場(chǎng)空白，企業(yè)只要拿出好產(chǎn)品、生產(chǎn)跟得上就能快速上量的發(fā)展階段。但是當(dāng)市場(chǎng)走向成熟和飽和時(shí)，品類思維就很容易遇到瓶頸，遇到增長(zhǎng)困境。

因?yàn)槠奉愃季S關(guān)心的只是如何從現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模中切分一塊蛋糕出去，卻并沒有做大蛋糕的能力。它只能滿足消費(fèi)者對(duì)品類產(chǎn)品的現(xiàn)有需求，卻不能創(chuàng)造新的需求。所以我把這種只能獲取存量但無(wú)法創(chuàng)造增量、只是基于品類分蛋糕的模式，叫作存量增長(zhǎng)。

對(duì)于新品類、小品類中的品牌而言，其困境在于購(gòu)買該品類的消費(fèi)群體有限、小眾，有效消費(fèi)者需求不足。在品類自身規(guī)模有限的情況下，只占據(jù)品類所能獲得的增長(zhǎng)也就極為有限。

這時(shí)品牌營(yíng)銷的重點(diǎn)就不只是占品類，而是要做大規(guī)模，激發(fā)更多人對(duì)品類的需求。為此，品牌需要先構(gòu)建一個(gè)場(chǎng)景，通過(guò)場(chǎng)景創(chuàng)造消費(fèi)者需求，激發(fā)消費(fèi)者對(duì)品牌的興趣和消費(fèi)意識(shí)。而對(duì)于成熟品類、大品類中的品牌而言，品牌所處的市場(chǎng)規(guī)模固然足夠大，品牌看起來(lái)只需占據(jù)品類、切分市場(chǎng)份額即可，但實(shí)際上，今天很多行業(yè)、很多品類市場(chǎng)都已經(jīng)飽和，進(jìn)入存量時(shí)代甚至走向縮量。品牌要想繼續(xù)獲得增長(zhǎng)，只能投身激烈的紅海競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷投入越來(lái)越大，銷量效果越來(lái)越差。

這時(shí)品牌要想打破瓶頸，繼續(xù)獲得增長(zhǎng)，就必須拓展新場(chǎng)景，新場(chǎng)景創(chuàng)造新需求，新需求帶來(lái)新增長(zhǎng)。

總結(jié)一下，品牌增長(zhǎng)有兩條路徑：

一條是存量增長(zhǎng)。其做法是選擇并占據(jù)一個(gè)品類，抓住品類現(xiàn)有的消費(fèi)者群體和市場(chǎng)規(guī)模。通過(guò)提高品牌滲透率，讓品牌成為該品類下的消費(fèi)者首選，從而獲得最大的市場(chǎng)份額。

另一條是增量增長(zhǎng)。其做法是開拓更多的新消費(fèi)場(chǎng)景，激活并創(chuàng)造新需求，獲得更多新消費(fèi)群體。然后通過(guò)貼標(biāo)簽的方式，建立品牌與場(chǎng)景的關(guān)聯(lián)，提高自身被選擇的優(yōu)先級(jí)，從而影響消費(fèi)者決策。

存量增長(zhǎng)是分蛋糕模式，獲得的是品類份額增長(zhǎng)，從所屬品類賽道中分得更大的市場(chǎng)份額；增量增長(zhǎng)是做蛋糕模式，獲得的是心智賽道增長(zhǎng)，在消費(fèi)者的生活中找到新的生意機(jī)會(huì)。

品牌所處的行業(yè)不同、產(chǎn)品屬性不同、發(fā)展階段不同，應(yīng)該選擇的增長(zhǎng)模式也不同。如果品類市場(chǎng)足夠大且增長(zhǎng)迅速可持續(xù)，那么品牌選擇存量增長(zhǎng)，切分更大的市場(chǎng)份額即可。但如果品類規(guī)模不夠大，或者市場(chǎng)已經(jīng)飽和、不再增長(zhǎng)，品牌就要想辦法去尋找增量。

OATLY案例解析

既然本文以買飲料為例來(lái)說(shuō)明消費(fèi)者決策模式，以及相應(yīng)的營(yíng)銷打法和增長(zhǎng)路徑，那么接下來(lái)我們就來(lái)看一個(gè)真實(shí)的飲料品牌案例。

OATLY，作為一個(gè)風(fēng)靡全球的燕麥奶品牌，在剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，可以說(shuō)是舉步維艱。

2018年OATLY初入中國(guó)，先是入駐了精品超市Ole’，但銷量卻極其慘淡，一天只能賣出一兩盒。OATLY嘗試過(guò)請(qǐng)促銷員推薦、免費(fèi)試喝、買贈(zèng)、送贈(zèng)品等傳統(tǒng)快消品賣場(chǎng)拓客的方法，但一天最多也就賣出七八盒而已。

OATLY亞洲區(qū)總裁張春曾在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)道：“這樣一個(gè)‘四不像’，超市里上架都不知道擺在哪里，因?yàn)闆]有這個(gè)品類！算飲料，和可樂(lè)擺在一起？算奶制品，和盒裝牛奶擺在一起？還是和豆奶放在一起？好像都不是?！?/p>

他還曾將產(chǎn)品送給好友品嘗，請(qǐng)他們提意見。當(dāng)時(shí)有人嘗過(guò)后，讓他趕緊拿走，說(shuō)喝不慣；還有人表示：“這不就是洋豆?jié){嗎？中國(guó)豆?jié){賣3元，你這最多賣5元?！倍?dāng)時(shí)OATLY的1L裝產(chǎn)品售價(jià)48元，250mL盒裝要賣10多元。

OATLY遭遇的困境，主因是它所處的“燕麥奶”是個(gè)極為小眾的品類，或者說(shuō)是空白市場(chǎng)。在這種情況下，按照品類思維將自己定位成“燕麥奶領(lǐng)導(dǎo)品牌”“植物奶首選”根本沒有意義，因?yàn)橄M(fèi)者心目中根本不存在這個(gè)品類。

中國(guó)人雖然自幼就有飲用豆?jié){的習(xí)慣，但消費(fèi)者心智之中并無(wú)“植物奶”的概念，強(qiáng)行宣傳植物奶，消費(fèi)者存在理解門檻。而且假如消費(fèi)者從豆?jié){出發(fā)去理解OATLY，對(duì)其形成“洋豆?jié){”的認(rèn)知，這對(duì)它的打擊將是毀滅性的，畢竟它的價(jià)格擺在那兒。

OATLY也嘗試過(guò)比附牛奶將自己定位為“新奶”“草之奶”，并且還自創(chuàng)了一個(gè)漢字“”——給“奶”字加上了一個(gè)草字頭。但這也沒多大用處，因?yàn)榕Ｄ淘谥袊?guó)消費(fèi)者心目中的地位是不可撼動(dòng)的，“每天一斤奶，強(qiáng)壯中國(guó)人”幾乎是一代人的成長(zhǎng)記憶，很難說(shuō)服消費(fèi)者燕麥奶比牛奶更好、營(yíng)養(yǎng)價(jià)值更高，況且用牛奶的定價(jià)錨定燕麥奶的話，OATLY將一敗涂地。

當(dāng)然，OATLY也可以按照傳統(tǒng)路數(shù)硬推，啟動(dòng)大規(guī)模的廣告戰(zhàn)役，宣傳燕麥奶的好處與口感，提高自然品牌知名度，樹立時(shí)尚高品位的品牌形象，然后大力鋪貨，進(jìn)渠道，在賣場(chǎng)搞堆頭做活動(dòng)。但這種做法在如今需要極高的營(yíng)銷費(fèi)用支持，且動(dòng)銷難，見效慢。

在四處碰壁之后，經(jīng)過(guò)一番探索與反思，OATLY獨(dú)辟蹊徑，選擇了以精品咖啡館為切入點(diǎn)，從咖啡場(chǎng)景邁出了第一步。

當(dāng)時(shí)OATLY旗下有一款產(chǎn)品叫作“Barista”（咖啡大師），賣得相對(duì)較好，團(tuán)隊(duì)也認(rèn)可其產(chǎn)品力，用這款產(chǎn)品來(lái)調(diào)制咖啡，不僅口感更加醇厚出眾，而且制作拉花也較為容易。這是因?yàn)樗鹋菪院谩岱€(wěn)定性高，而且燕麥奶味道低調(diào)寡淡，更能襯托咖啡的香味。相較于牛奶和其他植物奶而言，是制作拿鐵的上佳選擇。

于是，OATLY派出公司一多半人員去跟上海的精品咖啡館逐一洽談，說(shuō)服他們用OATLY來(lái)制作拿鐵；然后再告訴消費(fèi)者，只需加價(jià)3—4元，就可以將自己購(gòu)買的傳統(tǒng)拿鐵升級(jí)成燕麥拿鐵。

對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，只需略微加價(jià)（精品咖啡的售價(jià)普遍較高），就喝到了一款特別的好咖啡，口感與香氣俱佳，容易接受。

對(duì)咖啡館來(lái)說(shuō)，風(fēng)味獨(dú)特的燕麥拿鐵不僅帶來(lái)了額外收入，還成了咖啡館的招牌產(chǎn)品，且OATLY所倡導(dǎo)的健康、均衡、可持續(xù)理念加持了咖啡館的形象調(diào)性，是否有OATLY入駐甚至成了精品咖啡館的“身份標(biāo)識(shí)”。

而對(duì)OATLY來(lái)說(shuō)，則至少有四重好處：

第一，OATLY要求在合作咖啡館內(nèi)進(jìn)行品牌露出和產(chǎn)品展示，這增加了品牌曝光，建立了消費(fèi)者對(duì)品牌的初步認(rèn)知。

第二，當(dāng)咖啡館向消費(fèi)者推薦加價(jià)升級(jí)時(shí)，如果消費(fèi)者問(wèn)“為什么”，那么咖啡師就可以很自然地介紹OATLY的故事、品牌理念與燕麥奶的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步給消費(fèi)者留下深刻的印象。

第三，精品咖啡館本身的價(jià)格檔次較高，有助于提升OATLY的品牌形象和價(jià)格錨點(diǎn)，讓消費(fèi)者更能接受OATLY的定價(jià)，認(rèn)同它是一款相對(duì)高端的產(chǎn)品。

第四，此舉大大降低了新消費(fèi)者的嘗試成本，消費(fèi)者不必單獨(dú)去超市購(gòu)買OATLY回家，在咖啡店多花幾元錢就能體驗(yàn)到，這減少了新品推廣的阻力，還規(guī)避了傳統(tǒng)零售渠道的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

OATLY與咖啡館的合作，實(shí)現(xiàn)了一舉多得，OATLY因此收獲了銷量、品牌曝光、認(rèn)知提升、形象塑造，這一做法大獲成功。2018年4月，與OATLY合作的咖啡館僅有幾家，而到了2018年年底，數(shù)量就達(dá)到了上千家。

在OATLY內(nèi)部，這一做法被叫作“三個(gè)一”戰(zhàn)略：

一款產(chǎn)品：Barista燕麥奶。這個(gè)名字本來(lái)直譯叫“咖啡師”，張春給它加了一個(gè)“大”字，叫作“咖啡大師”。

一座城市：上海。上海擁有國(guó)內(nèi)最濃厚的咖啡文化和成規(guī)模的精品咖啡館，而且這些咖啡館還多是上海的“網(wǎng)紅打卡地”，這有助于拓展市場(chǎng)并輻射全國(guó)。此外，上海還聚集著大量國(guó)際公司，擁有眾多的國(guó)外消費(fèi)者與歸國(guó)留學(xué)生群體，他們更易于接受OATLY。

一個(gè)市場(chǎng)：咖啡愛好者。這群受眾與OATLY的品牌特質(zhì)十分契合，而且他們還特別懂時(shí)尚，擁有自己的個(gè)性態(tài)度，是消費(fèi)潮流的引領(lǐng)者。

對(duì)OATLY來(lái)說(shuō)，咖啡館不僅僅是一個(gè)新渠道，OATLY不是在咖啡館里直接銷售自己的成品燕麥奶，而是作為咖啡的一部分搭配進(jìn)行出售。咖啡館實(shí)際上是一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，就像即飲、搭配早餐、居家自制咖啡都是OATLY的消費(fèi)場(chǎng)景一樣，很多消費(fèi)者都有在家中使用乳制品自制奶茶、水果奶昔、拿鐵等飲品和食品的習(xí)慣。借助咖啡館燕麥拿鐵的示范，有助于帶動(dòng)OATLY的家庭場(chǎng)景消費(fèi)。

在精品咖啡館的一舉成名，吸引了行業(yè)頭部咖啡連鎖品牌的關(guān)注，也幫助OATLY獲得了與其合作的資本與機(jī)會(huì)。

2020年“世界地球日”，星巴克攜手OATLY和Beyond Meat發(fā)起“GOODGOOD星善食主義”行動(dòng)，倡導(dǎo)綠色環(huán)保的生活方式，并且推出了燕麥拿鐵、燕麥抹茶拿鐵、莓莓燕麥紅茶瑪奇朵3款新品。星巴克在一年內(nèi)賣出了6200萬(wàn)杯燕麥咖啡，一舉將燕麥奶打造成時(shí)興的中產(chǎn)消費(fèi)符號(hào)，成為白領(lǐng)和中產(chǎn)們最愛的時(shí)尚單品，象征健康自律的生活方式。

OATLY由此破圈，瑞幸、庫(kù)迪、太平洋咖啡、麥咖啡、Kcoffee等咖啡連鎖巨頭都開始出現(xiàn)OATLY的身影，喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌也紛紛推出燕麥系列產(chǎn)品。

為強(qiáng)化影響力，OATLY還從2020年起發(fā)起咖啡師成長(zhǎng)計(jì)劃，幫助他們提升技能、開闊視野、促進(jìn)交流。

圍繞咖啡這一原點(diǎn)場(chǎng)景，OATLY迅速收獲聲量和口碑，找到了市場(chǎng)突破口，不僅逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)模成長(zhǎng)，電商和零售開始全面打開，而且?guī)椭放仆瓿闪藦?到1的起步，消費(fèi)者逐漸對(duì)OATLY、對(duì)燕麥奶形成了認(rèn)知，并逐漸定義了植物蛋白飲料品類。2021年5月，OATLY在納斯達(dá)克成功上市。當(dāng)然，OATLY從此也并非一路坦途，打造了咖啡場(chǎng)景之后，OATLY的下一個(gè)場(chǎng)景在哪里，如何持續(xù)推動(dòng)品牌增長(zhǎng)成為新的議題。

在歐洲，OATLY的策略叫作“vs牛奶”，給自己貼的標(biāo)簽是環(huán)保、素食、健康；而在中國(guó)，OATLY的策略則是“咖啡”，給自己貼的標(biāo)簽是時(shí)尚、自律、潮流單品。

OATLY的實(shí)踐是一個(gè)思維范本：

品類受產(chǎn)品屬性限制，有自己的局限與天花板。當(dāng)品類束縛了品牌的想象與手腳時(shí)，那么通過(guò)場(chǎng)景找到新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)標(biāo)簽突破消費(fèi)者的認(rèn)知局限，是一條切實(shí)可行的路徑，它對(duì)很多企業(yè)都極具借鑒意義。

營(yíng)銷人很喜歡講“心智”一詞，但是打造一句定位式口號(hào)進(jìn)行強(qiáng)力投放，把品牌變成某個(gè)品類的首選，這顯然不是占領(lǐng)心智，充其量只是占領(lǐng)品類。

要想占領(lǐng)心智，首先要通過(guò)場(chǎng)景，讓品牌在消費(fèi)者生活中找到一個(gè)位置，變成消費(fèi)者生活的一部分；其次要圍繞場(chǎng)景中的消費(fèi)者所需和所思所想，為品牌設(shè)計(jì)標(biāo)簽，把產(chǎn)品變成消費(fèi)者的身份認(rèn)同和決策標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而成為社會(huì)文化的一部分。等品牌融入生活場(chǎng)景，形成或改變了消費(fèi)者認(rèn)知時(shí)，我們才可以說(shuō)品牌占領(lǐng)了心智。

“股神”沃倫·巴菲特提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：心智份額大于市場(chǎng)份額。

我們通常將賽道理解成行業(yè)與品類，通過(guò)品類規(guī)模、增速、不同品牌的市場(chǎng)份額來(lái)判斷一個(gè)賽道是否具備進(jìn)入或投資價(jià)值。如果你看到的OATLY只是“燕麥奶”、只是“植物基”，那么你會(huì)認(rèn)為這個(gè)賽道沒有什么想象力，也很快就會(huì)遇到增長(zhǎng)瓶頸；但是如果你看到的是咖啡、茶飲、伴餐、居家自制飲品等眾多燕麥奶的消費(fèi)場(chǎng)景，看到的是環(huán)保標(biāo)簽、時(shí)尚符號(hào)，那么OATLY就擁有廣闊的想象空間。

同理，在品類的思維下我們?nèi)タ达嬃腺惖?，椰汁、氣泡水、植物蛋白飲料就是?biāo)準(zhǔn)的小品類，市場(chǎng)規(guī)模小，發(fā)展?jié)摿π?。而換到場(chǎng)景和標(biāo)簽思維下去看飲料賽道，去發(fā)現(xiàn)生活中更多的飲料消費(fèi)場(chǎng)景，比如戶外露營(yíng)、 CityWalk（城市漫游）、辦公開會(huì)、下午茶、燒烤火鍋、社交休閑，去理解消費(fèi)者對(duì)營(yíng)養(yǎng)型飲料、提神型飲料、時(shí)尚休閑型飲料、健康型飲料的認(rèn)知和需求，那么你又會(huì)看到不一樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

真正的賽道，不是在品類上，而是在消費(fèi)者生活中；不是品類位置，而是品牌在消費(fèi)者生活中占據(jù)的位置。品牌只有不斷開拓、占據(jù)新的消費(fèi)場(chǎng)景，提高自身在消費(fèi)者生活中出現(xiàn)的頻次，以及不斷通過(guò)標(biāo)簽改變消費(fèi)者認(rèn)知，提高該場(chǎng)景下消費(fèi)者的需求強(qiáng)度，才能真正打開市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)容量。

抓住場(chǎng)景和標(biāo)簽，在消費(fèi)者心智之中開辟新的賽道，擴(kuò)大心智份額。心智份額不是品類份額，而是生活份額、文化份額?！皥?chǎng)景+標(biāo)簽”才是一條更寬闊的增長(zhǎng)路徑，是更有想象力的增量來(lái)源。

（作者：空手，《傳神文案》作者，場(chǎng)景營(yíng)銷研究院院長(zhǎng)，不空談品牌咨詢主理人，科特勒增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)室導(dǎo)師，前上市公司高級(jí)營(yíng)銷群總監(jiān)內(nèi)容營(yíng)銷中心副總經(jīng)理）